Entrevista a Jose Cuadrado, vicepresidente de Maquinaria de Construcción de CNH Industrial para la región EMEA

Un año más, Case Construction Equipment ha vuelto a tener una presencia destacada en Intermat, la feria internacional de maquinaria de construcción y obra pública, que ha tenido lugar en París del 23 al 28 de abril. Aprovechamos la convocatoria de prensa que hizo la compañía en el propio salón para entrevistar a su vicepresidente de Maquinaria de Construcción para la región EMEA, Jose Cuadrado, y conocer de primera mano la última reorganización que ha realizado la compañía y sus estrategias de futuro.

Jose Cuadrado, vicepresidente de Maquinaria de Construcción de CNH Industrial para la región EMEA.

Como sabe, Case se ha caracterizado siempre por ser una marca full-liner, capaz de ofrecer hasta once líneas de producto diferentes. Pero realmente, estudiando los resultados, en ninguna de estas líneas hemos sido capaces de obtener un éxito rotundo. Es cierto que en cinco o seis de ellas tenemos una buena penetración pero en ninguna somos líderes indiscutibles por cuota de mercado. Por tanto, el primer objetivo que hemos buscado con esta reorganización es enfocarnos más en los productos. Pero no un enfoque en ingeniería, que ya lo teníamos, sino más comercial. Para ello hemos creado una nueva organización, basada en la interacción entre directores de mercado y directores de producto. Hemos dividido nuestros equipos en tres unidades de negocio: ‘Road Development’ (bullzozers, motoniveladoras y las compactadoras que vendemos para África y Oriente Medio), ‘General Construction’ (excavadoras y cargadoras grandes) y ‘Compact Equipment’ (maquinaria compacta) y al cargo de cada una de ellas hemos puesto a tres directores de producto, con sus correspondientes equipos de product managers y product specialists, que son los encargados de diseñar y entender cómo tenemos que cambiar nuestra propuesta de valor, incluyendo la parte del propio producto y el resto del paquete de venta (soluciones financieras, postventa, garantías, telemática…). Es decir, profesionales de producto pero con tal visión de negocio que les permita interactuar con los directores de mercado y entender cómo lograr el mayor éxito posible. El objetivo final es mejorar notablemente nuestras cuotas de mercado.

Al introducir la nueva dimensión de directores de producto también hemos buscado consolidar los mercados. Antes teníamos ocho mercados y ahora lo hemos reducido a cinco más uno nuevo (Key Accounts). En este sentido, los directores de producto ahora también tienen que aportar a nivel comercial. No nos hacen falta ocho directores de mercado sino que la interacción del personal de producto y de mercado, trabajando juntos, nos permitirá mejorar nuestra penetración en el mercado.

No necesariamente. Puede que haya pequeños cambios pero los países continuarán teneniendo la responsabilidad de las ventas, y mantendrán sus jefes territoriales (directores de negocio, jefes de marketing, responsables de desarrollo de red…). La idea es seguir teniendo a toda esta gente próxima a los mercados, como apoyo a la venta.

España y Portugal, que hasta ahora formaban un mercado autónomo o independiente, han pasado a estar incluidas en la región que llamamos Sur de Europa, conjuntamente con Francia e Italia. Y al cargo de esta región hemos puesto a un nuevo director de mercado, Thierry Aubry, a quien reportan todos los jefes territoriales, los jefes de marketing y los jefes de desarrollo de red.

Pasa de director de mercado para España y Portugal a director de red para el Sur de Europa. Cambia de puesto pero aumenta su responsabilidad. Lo cierto es que Miguel Ángel ha hecho un trabajo inconmensurable en España y Portugal durante todos estos años y nuestro objetivo es aprovechar su experiencia en un nuevo puesto que es absolutamente crítico para nosotros. En nuestra red de distribución para toda EMEA hay mucho trabajo por hacer. Por una parte, mejorar el servicio que ofrecen los distribuidores válidos, con programas específicos de mejora; y por otra, reemplazar a los distribuidores que no están alineados con nuestras ambiciones. Para hacer esta labor necesitamos personal de calibre, personal de nivel como Miguel Ángel.

Lo que no está previsto es un cambio de estrategia en cuanto a la distribución de las marcas. Continuamos con la de idea de mantener a Case como única red para vender equipos de construcción al mercado de la construcción, mientras seguimos contando con New Holland y nuestros distribuidores New Holland Ag para vender a los segmentos de la agricultura. Esta segunda red supone ya un 7-8% de nuestras ventas y tiene acceso a una gama limitada de nuestros productos. En definitiva, podemos decir que la separación entre Case y New Holland está perfectamente consolidada y, en el caso concreto de España, es indudable que se hizo un buen trabajo. Ahora es cuestión de perfeccionarlo.

De izquierda a derecha: Julio Gómez, delegado comercial de Case Construction Equipment en España, Elisa Valero, responsable de Marketing de Case Construction Equipment en España, Jose Cuadrado, vicepresidente de Maquinaria de Construcción de CNH Industrial para la región EMEA, y Salvador Moretón, delegado comercial de Case Construction Equipment en España.

Es una buena pregunta. De momento, hemos identificado que hay una oportunidad y estamos buscando fórmulas para aprovecharla. Evidentemente, la solución no va a ser cancelar al distribuidor de Iveco y poner al de Case en su lugar. El distribuidor de Iveco seguirá vendiendo Astra. Pero queremos buscar fórmulas de ‘cross selling’ porque es indudable que muchos de nuestros clientes trabajan con ambas marcas.

Personalmente he vivido el ciclo completo. Primero, en los años 2005, 2006 y 2007, cuando España y Portugal eran prioritarios para todos los fabricantes. Después, el colapso del mercado, cuando muchos de estos fabricantes se marcharon. Y ahora asitimos a una nueva fase, en la que esas firmas están volviendo. Se ve muy claramente.

Por volumen de ventas, España sigue estando aún muy por debajo de las cifras anteriores a la crisis pero no es menos cierto que empieza a recuperar una masa crítica interesante. Concretamente nosotros, el mes pasado, facturamos más en España y Portugal que en Francia. Fue el primer mes en el que pasaba esto en diez años, lo que es, sin duda, una buena señal.

Esta es una pregunta que todo fabricante tiene que hacerse: ¿en qué te quieres enfocar? Y “en todo” no es la respuesta adecuada. Nosotros estamos en ese proceso de establecer las prioridades y pensamos que los cinco productos con mayor potencial en nuestra gama son claramente: la cargadora pesada (un producto excepcional que se beneficia de nuestra alianza con Sumitomo), la excavadora pesada (con los modelos de la nueva generación), la motoniveladora (en Europa, por ejemplo, tenemos una cuota de mercado del 30% en este tipo de producto), la mixta (un producto clásico de Case) y la minicargadora (un producto de mucha calidad fabricado en EE UU, donde se venden 30.000 máquinas al año). En estos cinco productos vamos a invertir más recursos, lo que no quiere decir que olvidemos el resto, ya que como indicaba antes nuestra estrategia pasa por seguir siendo un full liner.

A nivel mundial, Case está muy implantada en el negocio del alquiler en algunas regiones como EE UU, con lazos muy estrechos con grandes alquiladores. En Europa, no pasa lo mismo. En esta región, con algunas excepciones, hoy por hoy no somos un ‘serious player’ en este segmento. ¿Vamos a hacer algo para cambiarlo? Sí, sin duda. De hecho, para ello hemos creado el sexto mercado al que me refería antes, el de ‘Key Accounts’, con un director para EMEA, con delegados en los principales países y con un equipo encargado no solo de la venta del producto sino también de entender cuáles pueden ser las mejores fórmulas para ofrecer a estos clientes la reparación, los repuestos y el resto de servicios. Es un segmento que queremos explorar aún más para seguir creciendo.

El acceso a la tecnología es tan rápido hoy en día que poder diferenciarte en el producto es cada vez más complicado. Además, hay que tener en cuenta que la mayoría de los grandes avances tecnológicos en nuestra industria no están dirigidos por los fabricantes de máquinas sino por los proveedores de componentes, que al final nos venden sus innovaciones a todos. Lo mismo pasa en la industria del Automóvil. Por tanto, la diferenciación en nuestro caso debe venir por el resto de la proposición de valor: opciones de financiación, paquetes de servicio, telemática, gestión de datos… En Case queremos enfocarnos mucho en esto y la creación de las ‘Business Product Lines’, con el nombre ‘Business’ en el título, quiere indicar que están formadas por profesionales que no solo están para desarrollar producto sino para entender la proposición de valor que necesita el mercado, incluyendo los servicios.

En el caso de la telemática, tenemos nuestro sistema SiteWatch, propio de Case, que está desarrollado para toda nuestra maquinaria. Tenemos un departamento específico para gestionarlo, y no solo para Case sino también para el resto del Grupo CNH.

A nivel de opciones de financiación para la venta, tenemos CNH Industrial Capital, que en algunos países, como España y Francia, tiene ya una penetración y un servicio fantástico.

En el tema de ‘after-sales’, también estamos trabajando muy fuerte aunque es cierto que lo consideramos hoy en día una de nuestras debilidades. Nuestra teoría es que un distribuidor tiene que cubrir, como mínimo, un 90% de sus costes fijos con la postventa (repuestos y servicio), y estamos lejos de ese porcentaje.

Estamos trabajando, por tanto, en crear nuevos programas, nuevas formas de mejorar la competencia de los distribuidores. Es la única forma de tener un crecimiento sostenible en esta industria porque los márgenes de beneficios en las máquinas son cada vez más pequeños. Hay que fidelizar al cliente por medio de la postventa, el repuesto y el servicio.

Algunos de nuestros puntos de distribución son propiedad de Case (en Alemania, Francia, Austria y Suiza, por ejemplo), y en estos casos podemos ver directamente las cifras de ventas, los márgenes de beneficios… Y está claro: la venta de maquinaria no permite al distribuidor sacar el beneficio suficiente para sobrevivir. La única manera es a través del servicio, incluyendo la venta de maquinaria usada, los repuestos, las reparaciones, etc. Tenemos que entender el ciclo de vida de la máquina, desde que se compra hasta que se vende.

En otros sectores, como el del automóvil, a la hora de de comprar un coche eléctrico, el factor personal, de compromiso medioambiental, de estatus, tiene un peso importante. Pero en la construcción, el gran ‘driver’ tienen que ser las regulaciones. Todos los fabricantes se tendrán que ajustar rápidamente a esos requerimientos pero no creo que nadie lo haga sin que haya una regulación. No es una peticición del cliente.

Disparados los ingresos y el beneficio de CNH Industrial en el primer trimestre

CNH Industrial presentó los resultados económicos correspondientes al primer trimestre, en los que los ingresos y el beneficio se disparan, con relación al mismo periodo del año anterior.

El volumen de ventas alcanzó los 6.773 millones de dólares (+17,1%), mientras que el beneficio neto llegó hasta los 202 M$, casi cinco veces más que los 46 M$ del primer trimestre de 2017.

Por sectores, la división de Equipos Agrícolas alcanzó un beneficio operativo de 186 millones de dólares (+61,7%) gracias a un incremento en las ventas del 15%, mientras que Equipos de Construcción equilibró los 31 M$ perdidos de enero a marzo del pasado ejercicio, favorecido por el aumento de las ventas en un 36%.

Dados los resultados del primer trimestre, mejores de lo previsto por la compañía, y la evolución positiva en la demanda del usuario final, CNH Industrial ha modificado al alza sus previsiones para este año:

• Ventas netas en la división de Actividades Industriales: 28.000 M$.
• Beneficio por acción: de 0,65 a 0,67 $.