Entrevista a Mirco Romagnoli, vicepresidente de New Holland en Europa, África y Oriente Medio
Decir Mirco Romagnoli es casi como decir CNH. Su dilatada trayectoria profesional en la compañía le ha llevado durante décadas a ocupar puestos de responsabilidad en diferentes marcas del grupo, entre ellos la dirección de la filial ibérica durante seis años (2010-2016). El pasado mes de mayo se hizo oficial su vuelta a New Holland, ahora como vicepresidente para la EMEA, responsable de la estrategia y del marketing de la marca en esta región.
Mirco Romagnoli, en las instalaciones de CNH en Basildon (Inglaterra).
Un nuevo reto para usted. ¿Cómo lo afronta?
Cuando me hicieron la propuesta de asumir este cargo me hizo mucha ilusión acepté encantado, porque hacía muchos años que no trabajaba directamente con New Holland, la marca donde comencé mi andadura en la compañía.
¿Cómo se la ha encontrado?
Hay muchísimas cosas para hacer. Se ha hecho un gran trabajo en todo este tiempo, pero el mundo cambia y la evolución es continua. Tenemos por delante retos como la transformación digital o el desarrollo y profesionalización de los concesionarios. O también la incorporación de innovaciones que mejorarán el trabajo de nuestros clientes y de nuestra red, lo cual también supone un cambio de mentalidad.
¿En qué aspectos concretos pretende incidir?
Debemos partir de la base de que en New Holland el cliente es fundamental. Veo una necesidad de trabajar muchísimo la comunicación y el posicionamiento de la marca, algo que siempre hice en mi carrera, como fue el caso de España y Portugal, donde aterricé en una situación bastante difícil. Pero he nacido dentro de New Holland, vivo con la marca y por la marca, por lo que esta nueva responsabilidad es muy desafiante para mí.
Entonces, tras este tiempo fuera del organigrama de New Holland, no se ha encontrado ahora nada que le haya sorprendido especialmente.
No, porque aunque haya tenido responsabilidades en otras marcas, éstas pertenecen también al grupo CNH y compartimos y tenemos muchas cosas en común. Todo lo que hagamos será para tratar de crecer y observo un potencial altísimo.
Al frente de los mercados ibéricos acaban de nombrar a Javier Lodares, directivo con amplia experiencia en la compañía. ¿Qué buscan con este cambio y qué mensaje le envía?
El nombramiento es muy positivo. A Javier lo introduje yo personalmente en la empresa, toda vez que su padre fue un muy importante directivo nuestro a nivel español y europeo. Javier tiene un conocimiento muy amplio y ha ocupado diferentes responsabilidades. Además, el hecho de tener una explotación especializada en vino le ha mantenido siempre muy cerca de este segmento, desarrollando un gran camino junto a nuestro equipo francés de Braud. Después de varios ejecutivos extranjeros, la llegada de un español al frente de los mercados ibéricos supone un gran cambio y para mí es muy positivo. Está en la edad adecuada para afrontar el reto y acumula la experiencia de haber trabajado en otros países. Conoce muy bien el campo y es una elección muy adecuada y esperamos tenga un ciclo virtuoso ahora que España es uno de los pocos mercados europeos que muestra señales de reactivación. Estoy seguro de que lo hará muy bien.
El hecho de que Javier Lodares sea también el máximo responsable en Iberia de otra gran marca del grupo, como es Case IH, ¿puede afectar en su relación profesional con él?
No lo creo y, además, estoy seguro de que con su forma de trabajar va a saber dirigir con acierto ambas marcas. Cuando con Sean Lennon tomamos las decisiones organizativas y definimos posiciones, uno de los elementos que consideramos fundamental es que las personas elegidas sean capaces de hacer funcionar todas las marcas de CNH de una manera coordinada y con posibilidad de crecimiento. Junto con Marco Lombardi, mi homólogo en Case IH, dedicamos mucho tiempo en la elección de las personas, porque supone un paso importante la elección de un director de negocio único en cada mercado, para evitar que ninguna marca del grupo pueda verse desplazada. Esto no va a pasar.
El presidente, Carlo Lambro, ha dejado claro que pondrán el foco con fuerza en el servicio posventa. Pero, para ello, necesitan una red comercial que esté a la altura. ¿Qué tipo de concesionario de futuro es el deseado por New Holland?
Ante todo, necesitamos concesionarios que gocen de buena salud económica. En los tiempos actuales es algo que cobra aún más importancia porque estamos sufriendo caídas de mercado en muchos paises, si bien afortunadamente España no se encuentra entre ellos y recupera parte del terreno perdido el año pasado. Queremos concesionarios que trabajen por ganar cuota de mercado, lo que significa hacer mejor las cosas que nuestros competidores y ganar cada día mas la confianza de los agricultores. Este es un aspecto fundamental para nosotros y tenemos varios indicadores, especialmente el que llamamos NPS (Net Promoter Score), que nos muestra el nivel de satisfacción del cliente. En los últimos años hemos hecho muchos esfuerzos para impulsar acciones y procesos que mejoren ese dato y hemos comprobado que los concesionarios que tienen una alta cuota de mercado tienen también un elevado NPS. Una cosa lleva a la otra.
Deduzco de la respuesta que su estrategia no contempla únicamente concesionarios de gran tamaño.
Efectivamente. No renunciamos a distintos perfiles de concesionarios. De hecho, tenemos muchos de tamaño pequeño y medio con unos números excepcionales. Insisto en que si se disfruta de la cuota de mercado deseada y el grado de satisfacción de los clientes es elevado, todo lo demás funcionará. Obviamente, deben tener bajo control los gastos, porque las inversiones son altas y hay que mantener una gran capacidad de venta de máquinas, de horas de servicio, de recambios etc. Pero no tenemos ninguna preocupación por su tamaño.
Con una estrategia de distribución ya definida y una gama de producto que seguramente sea la más completa que ha tenido New Holland en toda su historia, ¿hacia qué perfil de cliente quieren dirigirse?
Efectivamente, tenemos una línea de producto muy completa, pero, aún así, estamos siempre buscando un paso más, el producto siguiente, y nunca paramos. Nuestra política de inversiones no se detiene y el coste de desarrollar un tractor hoy en día es inimaginable comparado con los estándares de hace solo unos años. Por tanto, con esta ambición no debemos dejar de atacar cualquier segmento de cliente. Si invertimos en tractores como los T7 de 300 CV o el T7 HD, que son máquinas excepcionales como nunca hemos tenido en nuestra línea de producto, u otras gamas de más potencia que estamos desarrollando, no podemos permitirnos decir: ‘bueno, lo hacemos simplemente para estar en el mercado, para darle masa crítica a los concesionarios’. Es obvio que otro de nuestros desafíos es conseguir que los clientes nos consideren también como una alternativa válida en esos segmentos. Esto ya sucede en algunos mercados, como el ibérico, pero por ejemplo en Francia o Inglaterra sí que tenemos una penetración muy importante. Hay países donde por historia, por tradición, nos llegamos tan fuertes en determinadas gamas y es ahí donde tenemos que hacer el esfuerzo. Podemos llegar a estos resultados en todos los países.
Trayectoria en CNH
- 1989-1994 Jefe de Recambios de Fiatagri en países escandinavos e importadores de Europa y Medio y Lejano Oriente
- 1995-1996 Jefe de Recambios de New Holland en Latinoamericana
- 1997-1998 Jefe de Posventa de New Holland en Cono Sur Latinoamericano
- 1999-2002 Director de Posventa de CNH en Latinoamérica
- 2003-2004 Director Senior de Marketing de CNH Agricultura en Latinoamérica
- 2004-2005 Vicepresidente de Marketing de CNH Agricultura en EMEA
- 2005-2006 Vicepresidente global de Marketing de New Holland
- 2006-2011 Director de Negocio de New Holland Iberia
- 2011-2019 Vicepresidente en Case IH en Latinoamérica
- 2019-2021 Vicepresidente, responsable global de Soluciones Posventa en Agricultura
- 2021-2024 Vicepresidente de Case IH & Steyr en Europa
- 2024-… Vicepresidente de New Holland en Europa, África y Oriente Medio
