Cuántos más somos, más se complica

En Family Business Solutions utilizo a menudo la teoría de los vínculos para explicar a las familias empresarias por qué, a medida que el número de personas en la empresa, en un departamento o en un equipo crece, también crece la complejidad para gestionarlo y, muchas veces, los equipos se vuelven menos productivos que cuando estaban formados por un menor número de personas. Esto también es válido cuando pensamos en el número máximo de integrantes de una reunión o de una comisión, ya que, para conseguir que esta sea efectiva, cuánto más reducido sea el número de participantes, mejor.

A continuación, desarrollaré esta teoría, llamada ‘teoría de los vínculos’, haciendo referencia a la empresa familiar, para entender qué ocurre conforme se suceden las generaciones y la familia crece, pero evidentemente esta teoría es perfectamente extrapolable al caso de las empresas no familiares o a otros grupos de trabajo.

Para visualizar gráficamente la teoría de los vínculos se puede dibujar un punto para cada una de las personas que forman parte de la empresa familiar y una línea —línea de comunicación o vínculo entre cada una de ellas—. Estas líneas de conexión se multiplican a medida que crece el número de personas dentro de la empresa familiar.

Un primer nivel inicial lo encontramos en una micropyme familiar en la que trabajan padre, madre e hija, por ejemplo. La teoría de los vínculos nos dice que existirán tres vínculos entre estas tres personas, a modo de triángulo, de forma que los vértices representan las personas y los lados dibujan los vínculos. Por tanto, habrá tres líneas de comunicación que hay que mantener para asegurar que todos están alineados con la misión, la visión y los valores y que la comunicación es efectiva y las relaciones son de confianza.

Al caso anterior, con solo incorporar a una persona más en la empresa familiar y ser 4 miembros —por ejemplo, si hay otro hermano en el negocio—, ya existirían 6 vínculos. El dibujo aquí sería un cuadrado con líneas entrecruzadas por el medio entre sus puntas para unir a cada miembro con todos los demás. A continuación, en una empresa familiar de 5, habría 10 vínculos, parecido a la forma de una estrella. En una de 10 personas, con miembros de diferentes ramas familiares y personal de fuera de la familia, el crecimiento sería gigante y ya habría 45 líneas de interacción. Y en una de 14 miembros, ya habría 91 vínculos…

Este dibujo con una gran cantidad de vínculos me sirve para demostrar la complejidad a la hora de comunicarnos a medida que se van incorporando más miembros a la empresa familiar, tanto familiares como no familiares, dado que la comunicación se vuelve más difícil de gestionar. Esta mayor complejidad en la gestión de los vínculos incrementa el riesgo de pérdida de calidad en la comunicación, de pérdida de confianza, de aumento de malentendidos y conflictos potenciales.

Hay que tener en cuenta que el hecho de tener más vínculos a mantener os exigirá más esfuerzo a la hora de comunicaros para evitar que haya una pérdida de información y asegurar que los mensajes y las relaciones fluyen. Y, además, siempre teniendo en cuenta que no solo el número de vínculos influye, sino también el estilo comunicativo de cada uno.

Como apuntaba al inicio, todo esto hace que, según la teoría de los vínculos, cuantas más personas forman parte de un equipo, más lento es el proceso de toma de decisiones y, en consecuencia, menos productivo es. Esto significa que no por el hecho de incorporar a más personas iremos más rápido, porque se genera una dificultad añadida a la gestión del equipo y a la coordinación entre ellas. Esto mismo hay que tenerlo en cuenta cuando ponemos en marcha los órganos de gobierno familiares y empresariales en la empresa familiar, para asegurar que serán efectivos.

Ahora bien, a menudo es inevitable y muy necesario que la empresa familiar crezca en número de miembros. ¿Qué hay que hacer en estos casos? Lo más recomendable es establecer equipos de trabajo reducidos para simplificar esta complejidad y que os sea más fácil gestionar la comunicación. Por otro lado, también es recomendable formar pequeños equipos multidisciplinares, dado que eliminan parte de la complejidad de los grandes equipos y mejoran la comunicación, con un retorno inmediato en la productividad del equipo. Está comprobado que los equipos pequeños son más rápidos, se coordinan mejor y más fácilmente y saben exactamente en qué punto se encuentran el resto de los miembros. En la empresa familiar, esto se podría conseguir formando comisiones delegadas del Consejo de Administración o Familia.

En lo referente al límite máximo de integrantes de un equipo, se hace difícil de establecer, y no hay una cifra exacta. Con base en la teoría de los vínculos, a partir de las 10-12 personas la comunicación ya se complica bastante. Por tanto, podríamos decir que este sería el número límite por encima del cual la complejidad y la exigencia que hace falta para gestionar el equipo será demasiado elevada. Así pues, podríamos decir que un número ideal para un equipo sería alrededor de 6-7 personas, aunque es algo que depende de cada empresa familiar y de cada grupo de trabajo. Si queremos ser lo más ágiles posible, incluso sería preferible entre 3 y 5 miembros como máximo.

Y cuando, por algún motivo, nos vemos obligados a reunir a grupos más numerosos, como sería el caso de una reflexión estratégica familiar o en grandes reuniones transversales, tengamos en cuenta el perfil de la persona que lidera y coordina el grupo, ya que, en la mayoría de los casos, dependerá de él o de ella que el grupo sea capaz de trabajar de forma efectiva.