De los CEO externos en la empresa familiar

A menos que esté muy clara la sucesión dentro de la familia empresaria, a partir de la tercera y sucesivas generaciones es posible que valoréis la opción de contratar a un CEO o a un consejero delegado externo y, de hecho, nos consta que algunas familias del sector actualmente os estáis planteando esta opción.

Incorporar a un externo a la empresa familiar demuestra un grado de madurez y de profesionalización admirable. Soy consciente, no obstante, que no es una decisión sencilla, dado que implica que un tercero ajeno a la familia estará al frente de vuestra empresa familiar y que vuestros hijos o sobrinos no serán los que tomarán las riendas de la compañía en el futuro. Para algunas familias empresarias, esto puede parecer contradictorio e, incluso, se puede vivir como algo doloroso. Para facilitar la transición, recomiendo comenzar con la incorporación de un director general externo (CEO, por sus siglas en inglés), para delegar en él la gestión y, en una segunda etapa, cuando la familia esté más preparada y sea suficientemente madura, incorporar a un consejero delegado externo para que se encargue de la estrategia de la empresa familiar.

Con base en mi experiencia, la gran preocupación de una familia empresaria cuando contrata a un profesional externo, ya sea un CEO o un consejero delegado, es encontrar a un profesional con el calibre necesario para asumir el rol y que, además, encaje con la familia. Por ello, es importante afrontar la búsqueda con la trascendencia, rigor y madurez que merece y, sobre todo, planificarla con antelación. Muchas veces el error está en empezar el proceso cuando ya no queda más remedio, porque se jubila quien ocupaba el cargo y no tenemos relevo generacional, porque no somos capaces de acordar quien será el sucesor por pugnas de poder internas, cuando vemos que el sucesor no da la talla…

Durante el proceso de selección, la familia debe fijarse en si el candidato será una persona colaborativa; si se amoldará o si, por el contrario, será de talante más bien narcisista; si sus políticas de actuación e inversión serán prudentes y conservadoras o más bien arriesgadas; si implementará grandes cambios en el negocio familiar… Otro criterio a tener encuentra es si el candidato ha trabajado antes en una empresa familiar, ya que esto significaría que ya conoce las particularidades de este tipo de negocios y que es capaz de generar confianza con una familia empresaria.

En ocasiones, incluso cuando contratemos a un profesional excelente, no acabará funcionando, especialmente cuando se trate del primer directivo de fuera de la familia, porque, en cierta manera, es como si fuera el ‘de prueba’ y la familia todavía no está verdaderamente preparada o no sabe elegir bien al profesional idóneo. Esto, evidentemente, no pasa en todas las empresas familiares, pero sí que suele haber más mortalidad en el primer CEO o consejero delegado.

Solo me queda hacer unas últimas recomendaciones a las familias empresarias que vayan a iniciar el proceso: paciencia, autoconocimiento, confianza y flexibilidad. Y recordad que es recomendable abordar cualquier duda o intranquilidad que os surja en el Consejo de Familia para evitar que suponga un freno insalvable al proceso.

Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions.

En cuanto a los profesionales externos, incorporarse a una empresa familiar suele ser un proyecto ilusionante, siempre y cuando no haya conflictos graves y evidentes en la familia empresaria. Es un nuevo reto en su carrera, ya que asumir estos cargos en una empresa familiar suele conllevar una dificultad añadida que las compañías no familiares no tienen.

Precisamente, antes de aceptar el puesto, debe tener en cuenta que siempre estará sujeto a tres sistemas (empresa-familia-propiedad), algo que condicionará su ámbito de actuación. De hecho, para que haya un mejor encaje, debería ser capaz de tomar las decisiones pensando como si fuese de la familia, aunque no lo sea. Por ello, durante el proceso de selección, será importante que se interese por el propósito de la empresa familiar, pregunte por el nivel de riesgo (o de aversión al riesgo) que desea asumir la familia, se informe sobre cuáles son los valores empresariales y familiares, consulte si ya se han incorporado antes a otros externos, averigüe cuánta autoridad real tendría, se alineen las expectativas…

Para él o ella, el gran reto será lograr la confianza de toda la familia, algo que normalmente no ocurre cuando el sucesor es un familiar. Esto es más difícil cuando los órganos de gobierno no están profesionalizados y no hay consejeros independientes, ya que entonces la familia suele tener una mayor preocupación por evitar que el CEO o el consejero delegado externo haga algo que ella no haría. Este escenario de tensión y de desconfianza puede llevar a un excesivo control, dificultándole, e incluso llegando al extremo de impedirle, ejercer sus funciones. Cuando el Consejo de Administración ya está profesionalizado, esto no suele pasar tan a menudo, pues este órgano velará porque el externo tenga la autonomía suficiente para cumplir con eficacia su cometido, vigilando que la familia no le imponga sus decisiones ni caiga en la microgestión.

Y, para acabar el artículo, algunas claves para el CEO o consejero delegado no familiar: resiliencia, humildad, transparencia, mucha comunicación y, sobre todo, no intentar cambiar la cultura de la empresa familiar de forma abrupta.

Algunas claves para el CEO no familiar: resiliencia, humildad, transparencia, mucha comunicación y, sobre todo, no intentar cambiar la cultura de la empresa familiar de forma abrupta