Entrevista a José Barreiro, director de la Red de Estaciones de Servicio de Repsol en España

Transcribir una conversación es una tarea ardua, que lleva mucho más tiempo del que duró la charla grabada. Es un proceso que permite recordar determinados giros de la conversación y que resulta esclarecedor, porque los énfasis y los silencios se perciben con mayor claridad que en el momento en el que se producen, cuando la comunicación no verbal puede llegar a despistar al entrevistador. Tras superar esa parte del proceso, lo adecuado es leer la transcripción de la entrevista. En este caso, lo que nos llamó la atención es que nuestro interlocutor, José Barreiro, director de la Red de Estaciones de Servicio de Repsol en España, utilizó la palabra ‘cliente’ en 36 ocasiones durante los algo menos de 32 minutos que duró la charla. Es evidente cuál es para él, y para la compañía para la que trabaja, el foco de sus esfuerzos.

La conversación con José Barreiro se produjo la última tarde de septiembre en el Campus Repsol, el símbolo corporativo de la compañía multienergética, donde trabajan cerca de 4.000 profesionales de todas las áreas y negocios. En un despacho nos espera José Barreiro, quien lleva 28 años en Repsol, de los cuales algo más de los últimos cinco los ha desarrollado en el cargo que ocupa en la actualidad.

Llevo en Repsol 28 años, los últimos cinco asumiendo este cargo. He desarrollado mi carrera en diferentes puestos y áreas, siempre en el ámbito comercial y orientado hacia el cliente. En varios momentos de mi vida mi actividad se ha orientado a mercados internacionales. Un dato curioso es que estos 28 años he estado en doce cargos diferentes. La actual es la posición en la que más tiempo he estado.

Llegué al negocio de las estaciones de servicio en un momento muy complejo, cuando se aprobó la Ley 11/2013, que nos obligó, en tan solo un año, a adaptar todos nuestros contratos de la red DODO, que dejaron de ser comisionistas y pasaron a realizar ventas firmes. Eso supuso un trabajo intenso para adaptarnos a las nuevas condiciones. Además, se nos aplicaron limitaciones al crecimiento de desarrollo de red en todas las provincias en las que ostentábamos más del 30% de cuota, que en nuestro caso era un número muy relevante.

Fue un periodo de adaptación. Por un lado, a ese entorno regulatorio y, por otro, a un mercado que estaba empezando a salir de una crisis, una crisis en la que había crecido un modelo de negocio muy distinto al nuestro. Por tanto, nos encontrábamos en una encrucijada en la que tuvimos que decidir qué estrategia adoptábamos ante aquellas circunstancias de mercado.

La reflexión que hicimos fue apostar por lo que estamos haciendo ahora mismo, que es apostar por el cliente, que está en el centro de nuestra actividad, apostamos por aportarle valor, conseguir fidelizarlo gracias a esa aportación de valor y que ejerza de prescriptor y pueda atraer a nuestra red más clientes. Todo eso dentro de una red que es mucho más homogénea y mejor de lo que era hace cinco años. Ese es el resumen de lo que me encontré y del camino que decidimos seguir.

Yo no hablaría de limpiar, tuvimos que ser muy selectivos donde tuvimos que serlo y nos obligó a tomar decisiones de optimización de la red. De hecho, es lo que hemos hecho los últimos años: tenemos menos puntos de venta que los que teníamos entonces, pero son más eficientes.

El mercado en general se mantiene estable este año; sin embargo, las gasolinas están subiendo casi un 6% y los gasóleos están cayendo casi un 2%. Nosotros estamos en línea con el mercado.

Es un buen año. Entre otros motivos, porque hemos crecido en red de una manera eficiente y hemos puesto en marcha y potenciado algunos de los proyectos estratégicos que nos habíamos planteado. Uno de ellos es Waylet (que tiene que ver con la relación con el cliente) y el otro es Supercor Stop&Go, una franquicia para que nuestra enseña no solo se relacione con carburante, sino también se identifique, de una manera segmentada, con la tienda.

Nosotros ya estamos trabajando con esa idea pero es importante tener en cuenta tres factores clave. El primero y más importante es el cliente, y quien lo pierda de vista fracasará. El segundo es enfrentar la transición energética, y en nuestro caso queremos ser protagonistas de ella. Y el tercero es el que tú señalas, nuestra red de estaciones de servicio tiene que ser una red en la que no solo se ofrezcan todas las energías para la movilidad, según se vayan desarrollando, sino que además ofreceremos todos los servicios que aporten valor al cliente.

Dentro de ese futuro, en el que queremos ser protagonistas, seremos proveedores de todas las energías para la movilidad. Lo hemos sido durante años con otras energías alternativas y también lo queremos ser en el caso de la recarga de baterías eléctricas.

Me gustaría destacar que tenemos una red de puntos de suministro de autogas de más de 400 estaciones de los algo más de 650 que hay en España. Cuando arrancamos no había una demanda suficiente, pero hay que tener en cuenta que cuando los clientes toman una decisión quieren contar con una red adecuada para atender sus necesidades.

También hemos avanzado en puntos de recarga de GNL y GNC; en este caso, más ligado al transporte profesional. En este campo estamos trabajando en los grandes corredores hacia Europa para que cada 400 kilómetros haya un punto de repostaje de ambas modalidades de gas natural. Antes de finales de año tendremos operando seis puntos de repostaje, y tenemos dos más en construcción que entrarán en funcionamiento el año que viene. Y seguiremos en esta línea.

Lo mismo sucede con la recarga eléctrica. Vamos a cerrar el año con cerca de 40 puntos de recarga en estaciones de servicio y nuestra idea y objetivo es poner en marcha otros 25 el año que viene. Vamos por delante del mercado, sin duda, pero es necesario poner en perspectiva algunos datos.

Si hablamos de autogas, y si tenemos en cuenta las transformaciones de vehículos ya matriculados, el resultado es la incorporación al parque nacional de entre 30 y 35 mil vehículos de autogas en 2019.En porcentaje, las matriculaciones de autogas suponen alrededor de un 2,5% del total. Si hablamos de eléctricos, las matriculaciones son el 0,7% y las de GNC son el 0,4%. El peso relativo, el crecimiento y la importancia de cada una de estas opciones es muy distinto.

En cuanto al parque de vehículos, el autogas cerrará el año con aproximadamente 115 mil unidades. Respecto al GNC es diez veces más, y respecto al eléctrico es el triple. Por tanto, nosotros apostamos, como eje estratégico, por todas las energías que faciliten la movilidad y que se irán desarrollando en función de la evolución de las ventas y del parque rodante que se vaya creando, aunque nosotros vayamos un poco por delante del mercado.

En recargas nosotros hablamos de puntos de recarga rápida. De 50 Kw, que permiten cargar el 80% de las baterías de un eléctrico en 20 minutos, pero también estamos trabajando en puntos de recarga ultrarrápidos, de 350 Kw o incluso más. Si existieran coches con capacidad para recibir esa potencia, recargarían el 100% de sus baterías en cinco minutos. Hemos instalado el primer punto de recarga ultrarrápida en la estación de servicio situada en la carretera N-I a su paso por Lopidana (Álava) y el 7 de octubre inauguramos el segundo punto en la carretera A-8 a su paso por la localidad de Abanto-Zierbena (Vizcaya), en los alrededores de Bilbao.

El 7 de octubre Repsol inauguró el segundo punto de carga ultrarrápida de su red de estaciones de servicio. La imagen corresponde al primero, situado en la estación de la carretera N-I a su paso por Lopidana (Álava).

Estamos creciendo al ritmo del mercado, que es alrededor de un 40%. Las ventas de Repsol van en consonancia con ese comportamiento. La ventaja del autogas es que es una oportunidad hoy. No estamos hablando del futuro. Repsol lidera el mercado con más de 400 estaciones que ofrecen este carburante alternativo. Hoy ya hay parque, ya hay vehículos, existe consumo y creemos que el autogas será una energía de transición durante los próximos años.

Nosotros compartimos el objetivo, que es reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, pero ese objetivo se puede alcanzar por distintos medios; no pasa exclusivamente por la electrificación de la movilidad. Eso lo tenemos muy claro. Creemos que hay margen en la mejora de la eficiencia de los motores, creemos que hay que trabajar en eficiencia de los carburantes tradicionales, creemos que hay que trabajar en la renovación del parque, que en el caso de España tiene una edad media superior a los 12 años, y creemos que hay que trabajar con todas las energías que ayudan a conseguir ese objetivo, no sólo con la electricidad.

Creo que este fenómeno es previo a la Ley 11/2013. Llevamos por lo menos diez años con esto. Yo creo que, en un momento de crisis, el crecimiento de los modelos de bajo precio es común a muchos sectores. Creo que en un mercado como el español teníamos un número de puntos de venta inferior al de otras economías europeas. De hecho, con las cifras actuales estamos ya en línea con las ratios europeas.

Lo que ha sucedido en los últimos años es el que el mercado se ha dualizado. Hay operadores que tiene un enfoque sencillo, en el que el combustible es un producto estándar, una commodity que se vende a un precio atractivo para convencer a un tipo de cliente.

Y hay operadores, entre los que se encuentra Repsol, que han optado por aportar valor al cliente en su oferta de producto: en fidelización, en diferentes energías, personalizando su oferta, etcétera, etcétera.

El cliente puede elegir entre una oferta y otra, por lo que hay que dejar que el cliente decida qué opción es la que más le conviene en función de sus necesidades. Creemos que es bueno que haya competencia y que el cliente valore y decida cuál es la propuesta de valor de cada compañía.

Si hablamos de carburante, hablamos de la gama Neotech, que son los mejores combustibles del mercado, y no porque yo lo diga, sino porque hemos hecho pruebas y los hemos comprobado. Y estamos ampliando nuestra oferta de energías alternativas.

Pusimos en marcha un plan muy ambicioso, denominado Plan Cliente, con el que pretendíamos mejorar la experiencia de los clientes en todos los puntos de la red, en particular en la abanderada. Creamos un grupo de más de 50 entrenadores, que van de manera recurrente por todas las estaciones de servicio de la red, sean abanderadas o de gestión directa, entrenando al punto de venta para que ofrezcan la mejor atención posible al cliente.

Hemos avanzado en la fidelización. En el caso de los conductores profesionales, con Solred y todas las ventajas que aporta, y que es una herramienta muy importante. Pero también hemos mejorado en programas de fidelización para particulares, con el programa Repsol más y, sobre todo, con Waylet, que tiene dos años de vida, un periodo en el que hemos alcanzado cerca de un millón y medio de clientes registrados en la aplicación. Waylet no es solo una herramienta de pago en toda nuestra red: también es una herramienta de pago fuera de la red, ya que tenemos 3.500 comercios registrados en los que se puede pagar con Waylet. Y desde junio se puede pagar también con ella en El Corte Inglés. Es una herramienta de fidelización que nos permite, en función del conocimiento que vamos adquiriendo de cada cliente, proponerle una oferta acorde a sus necesidades y una oferta en la que podemos cruzar incentivos con otras redes de comercios asociados.

Producto, servicio, fidelización de profesionales y de particulares y, además, añadiría alianzas. La más evidente es la alianza con El Corte Inglés, para crearla mayor red de tiendas de proximidad y conveniencia de España en nuestras estaciones de servicio bajo la marca Supercor Stop&Go, pero también la que alcanzamos con Starbucks, con Nespresso, la que tenemos con SunPlanet, con Disney, con Amazon… una serie de alianzas con marcas muy potentes que están añadiendo valor a nuestra red.

Me gustaría destacar también la capacidad que nos aporta Waylet para realizar una oferta muy individualizada, muy personalizada a nuestros clientes. Y esto tiene que ver con la cantidad de clientes que pasan a diario por nuestra red, más de un millón, y por el hecho de contar con una red muy extensa que nos permite recabar mucha información de nuestros clientes para ofrecerles una oferta a la medida de sus necesidades.

En resumen, todas estas iniciativas son buenas para el cliente y por tanto, también beneficioso para la red abanderada

Firmamos la alianza con El Corte Inglés hace dos años. Se trataba de una alianza que se sustentaba en dos pilares: El Corte Inglés se convertía en la central de compras de las tiendas de Repsol y, por otro lado, el objetivo era extender una red de tiendas: Supercor Stop&Go, en la red de gestión directa y también en la abanderada de Repsol.

A partir de la firma hemos dedicado un año para encajar este acuerdo. Un año en el que logramos pasar el 100% de las referencias que estábamos comprando a diferentes proveedores a hacerlo con El Corte Inglés como central de compras, y segundo, a definir la propuesta de valor para la franquicia en nuestra red abanderada.

De hecho, hace un año, el 19 de septiembre de 2018, hicimos una presentación a nuestra red abanderada y desde entonces hemos explicado y propuesto en detalle a nuestros abanderados lo que la franquicia Supercor Stop&Go puede aportarles en sus tiendas.

Los datos nos dicen que estaremos cerrando este año con 350 tiendas en el conjunto de nuestra red. Y el objetivo es alcanzar las 500 a finales de 2020. En cinco años pretendemos que sean mil, y en ese objetivo estamos trabajando.

Por otra parte, los datos de los primeros abanderados que firmaron la incorporación a la red Supercor Stop&Go son muy buenos.

En efecto, es una estación que nos sirve de laboratorio y que nos permite ver cómo será la estación del futuro. Por eso lanzamos Way&Go en esta estación.

La acogida está siendo buena entre los usuarios más jóvenes de Waylet, que agradecen la rapidez de las operaciones. Queremos seguir probando, queremos seguir aprendiendo e implementar esta opción en alguna otra estación, tanto en la red de gestión directa como en la de franquicia, e ir evolucionando la herramienta para que, cuando esté madura, nos permita lanzarla de forma masiva.

Este es un asunto muy relevante, ya que hemos sido la primera empresa, no ya del sector de las estaciones de servicio, sino del retail, que lanza una herramienta de este tipo: una aplicación que te permite pagar con el móvil sin pasar por caja. Este es un dato reseñable.

Al ser líderes somos un referente, y todo el mundo está observando lo que hacemos y por dónde vamos. Pero yo creo que más que una responsabilidad es una enorme oportunidad. Tenemos una enorme oportunidad de futuro si llevamos a cabo todo lo que estamos haciendo: mantener al cliente en el centro de todas nuestras operaciones y si somos capaces de dar a ese cliente una oferta más adaptada aún a sus necesidades.

Es un reto, pero el recorrido de los últimos años nos debe generar la suficiente confianza. Estamos en el buen camino y que hay que seguir avanzando por él.

Se trata de un cliente muy ligado a Repsol por el patrocinio que la empresa lleva realizando en el mundo del motor, y en particular del Mundial de Motociclismo, por lo que, dentro de una red homogénea, pero también segmentada, parecía lógico que ofreciéramos servicios para cubrir las necesidades de estos clientes, que, además, nos lo venían reclamando desde hace un tiempo.

Los primeros datos son buenos y nuestra intención es incrementar el número de estaciones Moto Stop el año que viene.

En el futuro panorama energético “queremos ser protagonistas, seremos proveedores de todas las energías para la movilidad. Lo hemos sido durante años con otras energías alternativas y también lo queremos ser en el caso de la recarga de baterías eléctricas”, afirma el director de la Red de Estaciones de Servicio de Repsol en España.

En esa oferta multienergía que queremos ofrecer a nuestros clientes, antes hablábamos de las nuevas energías para la movilidad. Y dentro de esa nueva oferta también queremos ofrecer energía a los hogares.

La apuesta de Repsol por el mercado eléctrico, en un contexto de descarbonización de la economía, es clarísima y una de las ventajas que tenemos, claramente, son los canales con los que cuenta Repsol. Dentro de ellos, las estaciones de servicio suponen una fortaleza y una ventaja competitiva no exenta de dificultades, como el tiempo de permanencia de un cliente en una estación, que es corto. Pero bueno, vendemos el 10% de las gafas de sol del mercado español, vendemos productos Disney, etc.… Tenemos un punto de venta muy entrenado para realizar una venta proactiva..

Todo esto tiene mucho sentido porque podemos ofrecer una oferta multienergética de verdad. Y las ventajas que estamos ofreciendo a los clientes de electricidad y gas se las estamos ofreciendo en descuentos a través de Waylet para que vuelvan a nuestras estaciones de servicio.

Todo esto se inscribe en una estrategia que tiene que ver con lo que yo denomino un círculo virtuoso. Es decir, nosotros queremos mejorar la experiencia de nuestros clientes en nuestras estaciones de servicio. Porque si lo logramos incrementamos la recurrencia y conseguimos que nuestros clientes ejerzan como prescriptores respecto a otros usuarios, animándoles a que acudan a nuestra red.

Esta mayor recurrencia genera una mayor información de los clientes. Esa mayor información sobre lo que quiere un cliente nos permite personalizar la oferta y, en la medida en que personalizamos la oferta, mejoramos más la experiencia del cliente con Repsol, por lo que volvemos de nuevo al inicio.

Fuimos la cuarta empresa en ofrecer un servicio de uso compartido de vehículos en la ciudad de Madrid, y la verdad es que el resultado está siendo muy bueno. En poco más de un año son más de 120.000 clientes, que se han dado de alta en la aplicación de Wible. Este buen ritmo se debe a varios factores competitivos que nos diferencian. En primer lugar, se trata de un híbrido enchufable, que tiene, por tanto, etiqueta 0. Y en segundo lugar, porque es un vehículo de mayor tamaño que el resto de competidores y con una autonomía mayor, dos factores muy bien valorados por los clientes.

Es un servicio en el que de nuevo el cliente está en el centro. Es un cliente que compra movilidad de distintas maneras, adquiriendo energía para su vehículo, pero también carsharing para desplazarse por la ciudad y sus alrededores.