Lean-Shitsuke: procesos, estandarización y perseverancia

En alguno de mis anteriores artículos publicado por el Grupo de comunicación Interempresas apuntaba uno de los puntos débiles de las herramientas de la casa del Lean, su simplicidad y, paradójicamente, su muy alta dependencia de las personas. Utilizamos como guía para el presente artículo la quinta S de la metodología de las 5S, el Shitsuke. Disciplina que significa convertir en hábito el empleo y utilización de los sistemas/ reglas/ procedimientos/ métodos/ normas, etc. establecidas y estandarizadas de las que se ha dotado la organización.

Está claro, en el caso concreto de las 5S, que podemos obtener los beneficios alcanzados con las primeras ‘S’ de un modo duradero si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Las cuatro ‘S’ anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica el desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula a que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Si la historia del Lean tiene un claro comienzo con la materialización del concepto de supermercado (Kanvan), la segunda piedra angular es claramente la orientación a los procesos. Lo mismo que como se comentaba anteriormente Shitsuke implica el respeto a las normas y estándares establecidos para conservar el lugar de trabajo impecable, la misma disciplina es la que nos impide saltarnos pasos, buscar atajos y en definitiva pervertir la ‘mejor’ solución que la organización se haya dado.

Es imprescindible empezar la implantación o despliegue de los procesos que todos los participantes entiendan el trabajo que se desarrolla, planteando con la ayuda de diversas metodologías, diseñar los procesos en su mejor condición, documentado en su máxima extensión, formados todos los participantes para poder dar lo que se espera de todos ellos, analizado y refinado hasta la extenuación, desde los procesos más estratégicos hasta los operativos que son los que “tocan” producto, allí donde los indicadores son más claros relacionados con las unidades, los kilogramos o la toneladas.

En organizaciones complejas y/o voluminosas en términos productivos o económicos, la estructuración del proceso comienza con un grupo transformador en el que la participación de sus máximos responsables es más que inevitable, imprescindible. ¿Cómo va a ser capaz un tercero de desplegar a los niveles inferiores la metodología de los procesos sin la participación de la dirección? Parecería cuando menos poco creíble, dadas las cientos y cuando no miles de decisiones futuras que.se van a ver condicionadas por este enfoque a los procesos.

Analizada, estudiada y razonada mentalmente la necesidad de la aproximación a la gestión por procesos, solo queda dar el primer paso: presenta el proyecto el siguiente paso, que es la realización de mapa de procesos o representación gráfica de todos los procesos existentes en la organización y la interrelación de los mismos.

Y lógicamente este planteamiento de arriba hacia abajo debe ser el aplicado dado que los procesos estratégicos y de decisión de la organización condicionan, en la búsqueda de que sus procesos consigan ser los más eficientes, los más agiles y que sean lo suficientemente robustos para garantizar que la calidad de los productos se mantenga independientemente de los recursos que sean empleados.

Pero nunca una secuencia de actuaciones/ decisiones será considerada un proceso a menos que seamos capaces de encontrar un indicador del mismo. Y el indicador, aunque sencillo de entender, a veces no es tan fácil de reconocer. Debe tener dos cualidades fundamentales la primera, estar directamente relacionado con el proceso en cuestión, y la segunda, que por nuestra acción seamos capaces de llevar dicho indicador al lugar adecuado. Lógicamente el fin último es que se gestionen o gobiernen los procesos, tanto los procesos de apoyo (estratégico, de gestión, de mantenimiento, de compra, etc.) o clave (los que unen los clientes con los Euros que entran a la caja).

Y a partir de estos 2 primeros ladrillos (proceso y su indicador) y con la ayuda de un tercero, los recursos necesarios para todo lo anterior, construimos el muro que sustenta este puente que hace posible la marcha hacia la excelencia de la organización.

Lógicamente el despliegue de los procesos a los niveles más operativos solo es posible con un desarrollo profundo tanto de todo lo relacionado con la sistemática (instrucciones, procedimientos, sistemas de control, y medida, sistemas de reporting, lugar para las reuniones de 15 minutos, tablones Kaizen, grupos de trabajo y mejora, etc.) como la aceptación de que esta es la aproximación de que nos hemos dotado, manteniendo la disciplina que nos hará llegar y crear hábito.

We’ll never surrender!