Mi viaje a la excelencia inspirado por el Lean

A lo largo de los años hemos pasado de sustentar el futuro sobre la calidad, que luego tenía que ser total (por que la calidad parcial parecía que no era suficiente), para seguir hacia la I+D, que se quedó también corta y la que hubo que añadir la “i” pequeña de la innovación. Por el camino y en paralelo, y con mayor o menor éxito, hemos pasado de diversificar, a centrarnos en el core-business, para integrarnos hacia adelante y hacia atrás, y terminar por apostarlo todo a la exportación como tabla de salvación de una crisis larga, muy larga.

Todo esto y más, para volver a la casilla de salida y simplemente seguir adelante.

Lean o más concretamente el camino para llegar a la excelencia operativa, y porque no también de gestión, arranca con el ejemplo de la industria de automoción y especialmente de la mano de Toyota en tiempos tan lejanos como los años 40. Lean es la herramienta, la técnica, el conocimiento, pero no el objetivo, como el fuego fue desde su invención hace 1 millón de años una herramienta y el progreso de nuestros antepasados el objetivo. El único objetivo posible ahora es fijar el rumbo de nuestras organizaciones hacia la excelencia.

Es difícil, cuando no imposible, cambiar el resultado de cualquier acción haciendo siempre lo mismo. Pero el beneficio a obtener verdaderamente lo justifican, con reducciones de costes entre el 40 y el 400%.

Empecemos por el principio, nuestra economía es una economía de volumen en la que el impacto de la reducción de coste va directo a la cuenta de explotación y de ahí al beneficio. La globalización, la sobrecapacidad permanente, la imposibilidad de encajar el binomio producto-precio al mercado. Surgen entonces las primeras dudas. ¿Cómo vamos a vender algo que nadie necesita?, ¿cómo vamos a introducir nuestro producto en un mercado saturado por la competencia: bajando nuevamente el precio?, ¿aportamos verdaderamente valor a nuestros clientes?

¿Cómo trasformamos un conjunto de herramientas en una Biblia? ¡Muy fácil, gracias al Lean que debe ser la luz que nos guíe!. La realidad es evidente. No hay otra manera que trabajar continuamente pensando en reducir costes, aportando valor y respondiendo rápido y mejor que la competencia a nuestros clientes. Lo bueno de esta herramienta es que no hace falta una causa concreta o problema a resolver, casi mejor, ya que lo implantaremos por pura convicción. Desde el negocio más complejo a la actividad diaria más sencilla, ¡Si, Lean vive en todos nosotros!.

Hemos de ser como los fervientes creyentes de la fe, que alcanzan el éxtasis en su camino de reflexión, de cómo seguir y seguir mejorando, motivando, innovando, y en definitiva respondiendo a los que nuestros clientes demanden mejor, con los mínimos recursos.

Los pilares básicos, y no siempre sencillos de implementar, se podrían estructurar en 4 ejes:

1. El compromiso de toda la organización: el cambio cultural permanente

Es el eje más importante y al que también hay que dedicar atención y recursos. Aprender las herramientas (o adquirir el conocimiento puede ser relativamente fácil y rápido), no servirá de nada sin el cambio cultural que se requiere. Si seguimos haciendo las cosas igual, por mucho que sepamos, poco diferente conseguiremos. ¡Es una verdadera pena!. No hace falta una razón (problemas, defectos, reclamaciones, averías, accidentes, líos varios…), el motivo es sencillo, desde el reconocimiento que solo ser excelente es la brújula que guía nuestro camino al servicio de nuestros clientes y genera verdaderamente valor añadido. Aquí es donde la implantación de esta metodología suele flojear más a menudo, que es la causa del fracaso o la tibia percepción que los directivos de las organizaciones tienen del Lean. ¿No será que falta verdadero empuje transformador?.

2. Implantar PDCA: sostenibilidad de la organización

Lean como metodología transformadora, pretende asegurar la sostenibilidad de la organización sobre los pilares básicos de la organización: la orientación a la acción de una organización permanentemente en proceso de cambio y adaptación gracias al flujo continuo del motor del proceso Deming: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar o en su notación anglosajona PDCA.

3. Lucha sin cuartel al despilfarro: sostenibilidad de los recursos

La actividad de la organización es fruto de un proceso de actuaciones, en las que solo el proceso de unir el producto a las necesidades del cliente es relevante. Y esto está en la misma esencia del Lean: trabajar sistemática y continuamente por eliminar toda actividad que no añade valor añadido al cliente entendiendo el trabajo como un solo proceso.

4.Pull/ SMED/ Poka Yoke/ Kaizen/ 1-piece-flow/ VSM: sostenibilidad de la producción

Lean debe ser un modelo estratégico, cuya parte operativa se compone de un sinfín de herramientas operativas que nos ayudan en su implantación. Se trata de herramientas bastante conocidas y muchas de ellas basadas en lógicas sencillas ampliamente documentadas pero aplastantes. Se trata de admitir que solo se debe producir lo necesario, cuando sea necesario, con la calidad necesaria y todo lo rápido posible.

¡Sí, Lean es la luz que nos guía!. No hay otra manera: trabajar continuamente pensando en reducir costes, y responder más rápido y mejor que la competencia a nuestros clientes. Desde el negocio más complejo a la actividad diaria más sencilla. ¡Lean vive en todos nosotros!.

El proceso es largo y necesita recursos, pero el premio es tan grande que merece claramente la pena. Todo esto es más evidente si miramos los resultados del referente 2014: Toyota 10,15 millones de unidades y líder mundial por cuarto año consecutivo.