Espacio Think Tank en Gijón

José Antonio Gómez Vadillo, consejero delegado de Aleacción Coaching y Consultoría del Grupo Vadillo, fue el presentador y director del primer tema de debate propuesto en el Think Tank de Aspromec, la cooperación entre pymes. Recogiendo lo ya expuesto por los anteriores ponentes de la jornada, sobre todo por Daniel Couso, que había centrado su ponencia en la cooperación, Vadillo expuso la contradicción que supone “ganar al competidor” y a la vez “cooperar con el competidor”. El director general de Idesa ya había lanzado la idea —centrándose en la red de subcontratación y en la cooperación entre las tractoras y las pymes con las que colabora— poniendo énfasis en valores como la confianza, la transparencia y la valentía.

Vadillo aportó su experiencia como consultor y coacher y su particular punto de vista sobre las cooperaciones en la que ha asesorado: “Es un error de base creer que lo que cooperan son las empresas. Quienes realmente cooperan son las personas. El éxito en los procesos de cooperación no recae ni en empresas ni en proyectos empresariales, sino en las personas que cooperan, personas movidas por sentimientos tan importantes como la confianza”. Vadillo definió esta confianza como “la tranquilidad de saber que la otra persona con la que coopero me va a responder”. La confianza pasa por la necesidad de transparencia, factor que ya había puesto sobre la mesa José Carlos González de Asturfeito. “Para cooperar con éxito debemos ser personas que confían en personas. Una fórmula que siempre se debería seguir es hablar siempre de los problemas. Cooperemos y sobre todo confiemos en nosotros mismos y en los que están a nuestro lado. ¿Cómo? Con valores, gratitudes y siendo sinceros”.

Otro factor importante a tener en cuenta a la hora de emprender un proceso de cooperación es el haber vivido ya experiencias negativas en este campo. “A mayores experiencias negativas, mayor probabilidad de éxito en las siguientes experiencias cooperativas en las que intervendremos”. La razón, según el consejero delegado de Aleacción, es que se despierta otro “sentimiento fundamental” como es el miedo, pero también “el aprendizaje que nos da esta experiencia”.

El director y presentador del segundo tema de debate del Think Tank Aspromec, que se centra en la formación de los directivos, fue Swen Hamann, director general de Zoller, compañía especialista en control y medición de herramientas.

Hamann hizo referencia a las conclusiones del Proyecto Aviva sobre este tema en particular. Según apuntan éstas, la mayoría de las empresas consultadas en el proyecto son familiares, por lo que el 83% de las pymes de mecanizado están dirigidas por sus propietarios. Otro dato extraído del estudio es que los directivos de estas empresas tienen una formación técnica, pero el 70% de ellos no han recibido formación en dirección y administración de empresas. Además, estos empresarios “dicen no tener tiempo para recibir formación”, comentó el director general de Zoller, haciéndose suya la frase de Emilio Butragueño, exfutbolista y director general de la Escuela de Estudios Universitarios Real Madrid-Universidad Europea de Madrid: “Cuanto más formado estés, más podrás competir”.

“La mayoría de los empresarios hacemos plan de formación para nuestros empleados. “¿Pero lo hacemos también para nosotros mismos?”, preguntó Hamann a los asistentes, que apuntaron como temas más interesantes sobre los que debería recibir formación específica un directivo los financieros, idiomas, habilidades comerciales y liderazgo.

Durante el debate, intervino el responsable de Formación de Femetal, Rafael Bernardo, que apuntó que “antes los directivos mandaban a sus empleados a formarse y no se preocupaban de su formación. Esto está cambiando y cada vez más se demanda formación también para empresarios. Parece que el directivo se da cuenta de que formándose mejor también puede afrontar mejor la competitividad”. En este sentido, Swen Hamann añadió la importancia de motivar a los empresarios, que vean la relevancia y la urgencia de su formación, y sin que se considere un coste sino una inversión.

El director general de Zoller señaló otro dato aportado por el Proyecto Aviva: el 65% de los directivos dice no tener tiempo para formarse. “¿Hay posibilidad de mejorar el sistema de formación para adaptarse mejor al día a día, haciéndolo por Internet, por ejemplo?”, señaló Hamann. Ramiro Bengochea apuntó que “los cursos de formación deberían ser más interactivos, porque hasta ahora iban sólo en una dirección. Las personas aprendemos mucho mejor y mucho más cuando ponemos en práctica lo que aprendemos y lo interaccionamos más con la materia”. Desde el público se señaló también que además de curso específicos, los directivos pueden aprender mucho compartiendo experiencias con otros empresarios semejantes.

Como conclusión, desde Aspromec se mostró interés en lanzar propuestas de planes de formación para directivos a las diferentes asociaciones territoriales del metal, entre cuyas competencias se haya la de formación.

El director general de Intermaher, Roberto Hernando, dirigió el tercer debate de la mañana, dedicado a la estrategia empresarial. Hernando también partió de las conclusiones del Proyecto Aviva que destacan la necesidad de cambio que muchas empresas aseguran tener. “Mucha gente quiere cambiar y hacer las cosas de otro modo porque presiente que si no cambia su empresa no va a ir bien”. El problema viene cuando no se sabe por dónde iniciar este cambio. “¿Cómo seremos capaces de generar esas ideas nuevas de cambio?”, preguntó Roberto Hernando, exhortando a los asistentes que explicaran qué procesos siguen para generar ideas en sus empresas. Desde el público, uno de los mecanizadores asistentes apuntó que su empresa celebra reuniones cada cierto periodo de tiempo donde se comparten ideas y proyectos junto a un café, en un ambiente distendido. Alejandro Arjona de Tebis explicó que en su empresa se reúnen una vez al año con sus homólogos en Portugal y se debaten temas comunes, aportando cada uno sus puntos de vista. También Íñigo Felgueroso de Prodintec aportó el sistema de su organización, en que se distinguen tres niveles de mejora: pequeñas ideas que mejoran los proyectos del día a día, con un sistema propio de mejora; a nivel medio, se celebran reuniones periódicas para identificar mejoras en proyectos que se puedan luego transmitir a las empresas; y luego a nivel más ‘macro’, se trazan las líneas clave para seguir en los próximos años en los principales planes estratégicos de la Fundación.

El director general de Intermaher, contradiciendo un dato que había aportado José Carlos González de Asturfeito —que apuntaba que un 65% de ideas de innovación surgían en ambientes y momentos informales— apuntó: “Yo estoy plenamente convencido de que el proceso de innovación se puede sistematizar en una empresa, exactamente igual que tenemos sistematizados otros procesos, como puede ser el de control de calidad, la ejecución de facturas, los procesos de mecanizado…”. Hernando explicó el ejemplo de Intermaher, organización que dirige y donde procuran estar atentos a lo que oyen, a lo que les cuentan sus clientes, y “mantener un espíritu abierto” pero en un proceso “no estructurado”. Roberto Hernando reiteró su convencimiento que “sería un proceso más eficiente si fuera un proceso estructurado”, bautizado por el propio Hernando como “innovación sistemática”. En este sentido, las empresas deben tener “claramente establecido por escrito qué saben hacer, para marcar el campo de su búsqueda de ideas, que no será infinito”. También tiene por escrito qué fuentes de información tienen para buscar ideas nuevas: clientes, proveedores, personal de la empresa, centros tecnológicos, Internet…; y también qué persona de la empresa se encargará de cada fuente de información. “Así tenemos sistematizadas las fuentes, las personas responsables de cada una de ellas y cada cuanto tiempo las va a contactar y también un procedimiento interno que nos permite sistemáticamente, de las ideas que vayan surgiendo de esos contactos, seleccionar alternativas y detalles. Tenemos definidas de estas alternativas cómo trazar un plan de negocio preliminar, a ver cuál es factible y a partir de ahí somos capaces de, sistemáticamente, trazar proyectos”. Esto es lo que define Roberto Hernando como “empresa inteligente”, una compañía que tiene sistematizado su proceso de innovación: que tiene estructurado lo que sabe hacer, cuáles son sus fuentes de información, qué personas la siguen, cada cuánto tiempo las va a consultar, que tiene establecido el modo de seleccionar las ideas y a partir de ‘ya’ generar alternativas de negocio. También permite establecer el número de planes de negocio que se trazarán en un año y que puede generar una línea real de negocio en la empresa.

Íñigo Felgueroso, director gerente de Prodintec, avaló este modelo de innovación propuesto por Hernando asegurando que ya existe y que en su organización se lleva a cabo. Se trata de una norma totalmente definida, la UNE 166000 de gestión de proyectos, que la Fundación aplica en su día a día. En ella se definen las competencias y sus fuentes, que generan cuatrimestralmente informes de “vigilancia tecnológica” que generarán a medio o largo plazo nuevos proyectos o líneas de negocio. “No hay que tener la concepción de que se puede sistematizar la innovación. Hay que sistematizarla necesariamente”.

El Assistant manager de Kromi, empresa especializada en la prestación de servicios logísticos, servicios técnicos y asesoría en relación a herramientas de arranque de viruta, Oriol Caballé, presentó el cuarto debate de la mañana, dedicado a la gestión del circulante en una empresa. Caballé centró su intervención haciendo énfasis en la importancia de la gestión financiera en las empresas de mecanizado. La falta de formación, de interés o dedicación en el área financiera, conclusiones que se destilan del Proyecto Aviva hacen que los recursos financieros disponibles y la gestión, así como la búsqueda de financiación no sea óptima dentro de las pymes.

“El excesivo consumo de recursos financieros comporta un desfase entre la liquidez de la empresa y los pasivos que debe asumir a corto plazo. No estamos gestionando bien nuestros recursos líquidos”, afirmó Oriol Caballé, que añadió la frase del pensador Ángel Gabriel: “Quien vive con más desahogo no es el que tiene más sino el que sabe administrar mejor lo que tiene”.

“Nos quejamos de que hay una problemática con la financiación pero no nos planteamos cómo estamos gestionando los recursos de los que ya disponemos. Como gestores de pymes debemos actuar en la globalidad de nuestra empresa, no sólo en la parte técnica o comercial, también en la financiera. Debemos formarnos en gestión y administración de la empresa”, señaló.

Y dentro de los dos tipos de financiación de las que dispone la empresa, esto es la ajena (créditos de bancos, mayoritariamente) y la interna, ésta última es la que se debe cuidar y mejorar. El responsable de Kromi dio las claves de cómo hacerlo: “Reduciendo stock y analizando nuestros costes indirectos y directos. También haciendo una mejor gestión de nuestros cobros. Actualmente, la media de cobros español es de 109 días y a pesar de la Ley de Morosidad no está reduciéndose. En Europa, la media es de 59 días. Esta mejor gestión de cobros mejorará nuestra liquidez y nos ayudará a tener mejores recursos internos para dedicarlos en innovación. O, dedicar la financiación ajena que tenemos de entidades bancarias también en innovación”. Porque, según contó Caballé, lo que está sucediendo es que se invierten los créditos bancarios en acometer las necesidades a corto plazo y no en innovación, que “al fin y al cabo será nuestro producto, nuestro valor añadido y nuestra viabilidad empresarial”. Dentro de la financiación interna, también hay desfases en el ciclo de exportación, que se define como el tiempo que tarda desde que entra la materia prima hasta que se cobra del cliente. “Cuanto menor sea este ciclo de explotación, nuestra necesidad de financiación externa también será menor y tendremos más liquidez”.

Sobre el valor añadido de la producción que aporta la innovación, Caballé señaló: “Tenemos que olvidarnos del ‘producto a coste’ y enfocarnos al valor añadido, porque cuanto mayor sea el valor añadido del producto, mayor será su calidad, y es muy importante que dejemos de lado el coste y fomentemos la innovación y a generar valor añadido”. En relación a esto, “debemos hacer dos análisis: un análisis financiero a corto plazo que nos mostrará la capacidad que tiene la empresa de generar dinero en el momento oportuno sin que sean recursos de financiación externa; y por otro lado, un análisis financiero a largo plazo, donde entrará en juego la rentabilidad de la empresa”, sentenció Oriol Caballé.

El ponente además señaló otro problema relacionado con la financiación de las empresas. Según el Proyecto Aviva, sólo el 23% de los encuestados acude a las Administraciones Públicas o a las asociaciones del sector en busca de subvenciones. “Quizás estas subvenciones no están adecuadas a las pymes del sector y ésta debería ser una de las conclusiones a trasladar a dichas administraciones: debemos buscar cómo facilitar el acceso a las pymes del mecanizado a estas subvenciones”, finalizó Caballé.

El director comercial del Área Industrial de Interempresas, Ángel Hernández, dirigió y presentó el quinto debate planteado en el Think Tank de Aspromec. Hernández invitó a reflexionar a los asistentes en cuanto a los cambios que ha sufrido el mercado de unos años a esta parte, cambios acrecentados notablemente por la crisis. “Con el tiempo ha cambiado notablemente la relación de la empresa con el mercado. Antes quizás teníamos muchos mercados y si uno nos fallaba teníamos otro. Ahora vamos todos al mismo mercado y nuestros competidores los podemos tener tanto a 20 como a 1.000 kilómetros. De un tiempo a esta parte, la empresa está sujeta a la tiranía del mercado”. Al respecto de los cambios de relación entre empresa y mercado, Ángel Hernández reveló los datos extraídos del Proyecto Aviva: un 88% de los mecanizadores encuestados tiene página web; el 40% de las empresas no tiene un catálogo; el 68% no ha participado en ferias; el 55% nunca ha realizado publicidad, “ni siquiera para promocionar la carrera de su pueblo”; y, finalmente, el 79% de las empresas no tiene un plan de marketing. “Si el mercado es el tirano que somete a la empresa y se debe adaptar a él, el plan de marketing es necesario, no porque el mercado la arrastre sino porque la empresa debe tomar la iniciativa; debe decir cómo, dónde y de qué manera va a actuar en los mercados”.

Aquí hay, evidentemente, un componente muy importante y es “la necesidad de diferenciarse”. Como señaló Hernández, la empresa debe definir cuál es su DAFO, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades). Esta herramienta ayuda a conocer la situación real en que se encuentra la organización y planificar una estrategia de futuro. “Conocerse a sí mismo para conocer a los posibles clientes”, señaló Ángel Hernández. “En un mercado global se debe tener otro tipo de estructura y si la empresa no es capaz de generarla por sí misma se deberá buscar la manera de ponerse en marcha”, añadió.

Entonces ¿cómo diferenciarse de cara al mercado? “Hay empresas que, a pesar de llevar muchos años en el sector, no sabe como presentarse al mercado. Entonces ¿cómo va a acudir a una feria? ¿Cómo va a tener una página web si no sabe qué va a presentar? ¿Cómo va a hacer publicidad si no sabe qué comunicar?” “Es básico, —concluyó el director del Área Industrial de Interempresas— tener definido la seña de identidad que lo diferencie de otro competidor, porque antes me venían a comprar, y ahora, aunque fabrique bien, hay 30 más que fabrican igual que yo. Hay que buscar la alternativa”.

El sexto debate propuesto, dirigido por Alejandro Arjona, director general de Tebis, empresa de software que desarrolla sistemas CAD/CAM para la fabricación de modelos, moldes y troqueles, entre otros, también trató del tema de la formación, pero esta vez enfocada a los empleados.

Arjona mostró un informe que compara la posición de varios países en cuanto a formación y su PIB, demostrando que hay una correlación directa entre el grado de formación y el de riqueza. Según muestra el Proyecto Aviva, ante la pregunta a los encuestados ‘¿Existe un plan de formación en la empresa?’, el 26% contestó ‘sí, y se ejecuta de acuerdo a lo planificado’; el 15% ‘sí, pero no se ejecuta de acuerdo a lo planificado’; el 39% ‘no, la formación se improvisa a lo largo del año’; y el 18% ‘no, no damos apenas formación’. Como señaló Arjona, si se suma el total de síes el resultado es del 41% y el total de noes, el 57% de las empresas no invierten en formación.

¿Cuál es la razón por la no impartir cursos de formación a los trabajadores? Desde el público se señaló que a menudo se ve como un gasto y no como una inversión. También se afirmó que el mecanizador está a disposición del mercado y del día a día y si hay que entregar un pedido, el curso puede esperar. “Cuando estamos hablando de pymes de 5-6 empleados se vive en lo urgente y no hay trazados planes de prioridades, sino que se vive al día”. Esto obliga a que es a menudo el trabajador el que toma la iniciativa de formarse fuera de horarios laborales y por tanto fuera de la empresa. Es por ello que a menudo a la empresa ‘se le escapan’ las materias de formación de estos trabajadores y no pueda influir en ellos.

Alejandro Arjona lanzó otro tema a debatir, poniendo como ejemplo el producto de alta tecnología que su empresa desarrolla. Y es que sin formación “no se le puede sacar rendimiento a un producto, digamos sólo un 50%. ¿Con una mejor formación seriamos más productivos?”

Ante este panorama, Arjona señaló si la solución no sería dar un vistazo a los vecinos alemanes, cuya formación dual compagina estudios teóricos y prácticas empresariales. Las empresas están obligadas a aceptar estudiantes en prácticas por dos años, que reciben remuneración por su trabajo. El modelo alemán no sólo es útil para la reinserción laboral de los estudiantes sino también para prepararlos para el trabajo diario. Algunos de los asistentes se quejaron que con los modelos de formación actuales, los técnicos superiores se ganan un diploma “sólo teórico” porque a la práctica no saben trabajar en un taller. Por ello también se señaló la figura del aprendiz, desaparecida hace años del mercado laboral, pero que sería un modelo útil para resolver estos problemas.

Otro factor a tener en cuenta en el campo de la formación es que, como se explicó durante el debate, en ocasiones, un empleado bien formado, en el que la empresa ha invertido tiempo y dinero en su formación, una vez ha conseguido adquirir ciertos conocimientos teórico y prácticos, se marcha a la competencia. Arjona señaló un modelo que también se da en algunas empresas, en que se fideliza al empleado formado haciéndole devolver un porcentaje del gasto que ha supuesto su formación: cuanto más tiempo se quede a la empresa, menos dinero tiene que devolver a la empresa.

El encargado de dirigir y presentar el coloquio dedicado a la internacionalización fue Håkan Engström, Key Account manager de Toolox-SSAB. Engström señaló que uno de los factores principales para exportar es tener un producto propio y de valor añadido, que marque la diferencia con el producto de la competencia. “Es muy bueno tener nuestras propias marcas”, afirmó el ponente, “porque si fabricamos algo parecido a lo que se puede encontrar fácilmente en el mercado de ese país al que exportamos, no vamos a vender nada. Debemos hacerlo mejor de lo que hay”.

Håkan Engström planteó que tanto para exportar como para entender y competir con empresas de otros países, una empresa del mecanizado que decida internacionalizarse necesita aprender cómo se trabaja fuera de España. “No siempre es fácil si le faltan contactos o no se habla bien el idioma del otro país”. Por ello, Engström propone la idoneidad de un “guía”, alguien con quien ir de la mano a otros mercados, como por ejemplo muchos proveedores de la empresa en cuestión que ya están presentes en muchos países europeos. Otras opciones serían contar con un representante local que conozca perfectamente el mercado, sobre todo para acciones como la participación en ferias; o bien con alguna otra empresa que ya esté en el mercado donde se quiera exportar, aunque no sea del sector del mecanizado, e ir de su mano en ese país.

Otra idea es organizar un intercambio con talleres o empresas en otros países. “En muchos talleres a lo mejor hay alguien joven que estaría interesado en pasar un par de meses en otro país. Incluso, en muchas carreras es obligatorio y se da la misma situación en otros países. Por ejemplo: el hijo del propietario de una empresa alemana viene a España y el hijo del propietario de la empresa española viaja a Alemania”. Según el ponente, estos intercambios son valiosos para conocer cómo se trabaja en otro país y familiarizarse con el idioma y el mercado.

El presidente de Aspromec y director general de WNT Ibérica, Ramiro Bengochea, presentó el octavo debate, centrado en la conclusión del Proyecto Aviva que asegura que un 19% de las empresas del sector debería realizar un proceso de innovación más o menos complejo a fin de crear su producto o marca propia. De esta forma se generarían mayores ingresos en el sector y a su vez se revitalizaría el efecto tractor local.

El principal problema que se plantea en una empresa auxiliar a la hora de innovar en ‘producto’ es que quizás la propia compañía considere que ‘no tiene producto propio’, entendiendo ‘producto’ como algo físico. Por tanto, a una empresa dedicada al servicio posiblemente le puede parecer lejano e incluso imposible innovar en producto. “Ahora bien —señaló Bengochea— si redefinimos el término ‘producto’ como todo aquello que satisface unas necesidades y aporta valor, entramos en una nueva dimensión”.

Ángel Hernández apuntó que “uno de los hándicaps de los mecanizadores es creerse que no tienen ‘algo propio’, y ese ‘algo propio’ no es siempre una pieza que tiene una marca que tiene que vender sino el propio servicio que puede ofrece. En Portugal lo llevan haciendo hace muchos años y en esto nos llevan mucha ventaja. El mecanizador portugués tenía muy claro hace años que su valor de cara al mercado era las máquinas de las que disponía para trabajar. Eso le hacía ver a sus clientes que realmente podían realizar una pieza o no. Lo que vendían al mercado y lo que les diferenciaba era la tecnología de la que disponían”.

Los asistentes colaboraron con algunas muestras de empresas auxiliares que se diferencian de otras por su producto, por ejemplo una que tiene su marca y su diferenciación con respecto a otras por mecanizar piezas de grandes dimensiones, particularmente tubos de precisión.

El último debate de la mañana fue el dedicado a la relación entre la red de subcontratación y las empresas tractoras. Dirigido y presentado por Severino Mozo, de Castrol, el coloquio se centró en el papel básico de las empresas tractoras locales para el funcionamiento de la red de subcontratación de mecanizadores pero también su factor limitante. Según lo detectado por el Proyecto Aviva, falta coordinación entre lo que demandan las tractoras y lo que ofrecen las pymes subcontratadas.

Dentro de las demandas de las tractoras a las pymes subcontratadas, José Carlos González de Asturfeito, señaló el plazo, también como factor innovador y diferenciador de una empresa. “¿Cómo puedes vender en Noruega compitiendo con empresas noruegas que hacen lo mismo que tú? Siendo más rápido en entrega podrás competir”, apuntó. “¿Qué les estamos pidiendo nosotros a nuestros proveedores? Muchas veces esfuerzos en plazos de entrega, como por ejemplo trabajar los fines de semana. En nuestra empresa nos hemos quedado sin proyectos a causa de no encontrar una empresa que haya querido sacrificarse en cuanto a plazos”. González también explicó que incluso han tenido que subcontratar trabajos de fundición en Alemania porque no encontraban una empresa más cercana que cumpliera los plazos requeridos.

En este sentido, se señaló que a menudo hay problemas de comunicación con las tractoras, se vive demasiado al día y no se trazan estrategias comunes a medio plazo, por lo que se debería hablar más de los problemas que pueden suponer las condiciones y necesidades finales de cada una de ellas.

Ramiro Bengochea puso también sobre la mesa la diferencia de trato entre las empresas tractoras extranjeras y las locales hacia su red de subcontratistas. Desde el público, Ibon Lete (Mendi Metal Innovation Group) señaló que la diferencia es “abismal”, que fuera de España la tractora da un trato de “cooperación” a sus subcontratistas, con el que al fin y al cabo llevarán adelante un proyecto común “que les beneficia a ambos”, cosa que no sucede con las tractoras españolas. “A menudo se olvidan que necesitan del subcontratista para realizar su trabajo. En España no ha llegado todavía este espíritu, porque juega con que somos muchos y todos necesitamos trabajar”. Lete señaló que estos valores se deben a faltas en educación deben “aprenderse” de la misma forma que se aprende un oficio.

El debate de Think Tank Aspromec sigue en Internet: http://www.aspromec.org/8.html