Nuevas estrategias de gestión empresarial

Fundación ICIL desarrolla el conocimiento logístico a través de sus programas formativos, acercando los aspectos de gestión empresarial a los profesionales que desempeñan funciones logísticas. Funciones que están presentes en prácticamente todos los sectores económicos.

En esta ocasión deseamos compartir con los responsables de las empresas del sector de Automatización y Equipamiento Industrial algunos de los fundamentos que constituyen hoy el enfoque estratégico de la organización industrial.

La organización tradicional de las empresas respondía al clásico esquema departamental, donde cada departamento era el especialista en su propia función.

La responsabilidad y objetivos de cada departamento podían estar definidos pero los objetivos en casi todos los casos no eran coherentes y total o parcialmente los objetivos de unos eran contradictorios con los de otros.

Los problemas más destacados de esta organización eran:

• Los protagonismos solían ser departamentales y en los debates se defendía más el departamento que la empresa.
• En las situaciones que afectaban a más de un departamento, lo que era lo normal, era preciso efectuar los oportunos contactos, reuniones de comités etc. para llegar a decisiones colegiadas.
• Esto producía una saturación de agendas y reuniones lo que provocaba que las decisiones se demorasen. En otras palabras la organización funcional era muy lenta tomando decisiones.

Los nuevos modelos organizativos salieron de la confluencia de 3 factores claves.

• La demanda de los clientes presentó los factores de personalización de productos y servicios y de cambio dinámico que hicieron las ventas de la empresa muy poco fiables en predicción a nivel tipo.
• El enfoque de rentabilidad de las empresas hacía muy costosa la solución stock para atender el dinamismo de la demanda.
• La organización funcional era lenta y por tanto precisaba una solución stock que le diera tiempo a reaccionar y tomar decisiones colegiadas departamentales.

Claramente la empresa vive actualmente en un mercado competitivo y debe darle al cliente lo que quiere en cada momento aunque sea difícil o imposible realizar previsiones de ventas. No satisfacer una demanda dinámica es dejar de existir y por tanto inaceptable.

El stock es tanto más costoso cuanto mayor es la rentabilidad de la empresa (coste de oportunidad). Intentar tener un stock menos costoso disminuyendo la rentabilidad de la empresa para que atender la demanda dinámica con stocks sea la solución, no es coherente con los objetivos actuales de la empresa.

Luego lo único que la empresa puede modificar es la organización que debe cumplir una serie de requisitos relacionados con el nuevo entorno.

Al analizar estos requisitos los analistas de organización de empresas descubrieron que un individuo solo en cualquier actividad cumple estos requisitos y que un grupo pequeño de individuos o sea una mini empresa también. Consecuentemente los modelos de organización que implantaron se basaron en 2 premisas:

• Había que disminuir el tamaño de las empresas para partir en cualquier modelo organizativo de una estructura ya por si pequeña, para facilitar el cumplimiento de los requisitos anteriores. En consecuencia había que aligerar estructuras.
• Había que organizar las empresas no por departamentos o funciones especializadas sino por mini empresas con capacidad de actuar con un alto grado de libertad e independencia hacia objetivos generales, definidos claramente y no yuxtapuestos ni contradictorios.

Se definió como slogan de la nueva organización “small is beautiful” (lo pequeño es lo adecuado).

Fruto de todo lo anterior surgieron dos soluciones en el campo de la organización empresarial.

Los Business Units o Unidades de Negocio se forman al dividir la empresa en unidades de negocio dedicadas a una gama de productos, o franja concreta de una empresa. Por tanto en el flujo proveedor cliente, tal como indica la figura, la empresa se subdivide en empresas pequeñas que actúan en paralelo unas con otras.

Los Business Units responden a un concepto bastante anterior y están basados en la experiencia de construcción de los barcos Liberty, en Estados Unidos, durante la Segunda Guerra Mundial, donde se demostró que un equipo independiente por barco (Unidad de Negocio) se construían más rápidamente que trabajando en serie especialistas funcionales.

Los Business Units tuvieron una gran aceptación y se implantaron rápidamente en numerosas empresas ya que su implantación era relativamente sencilla, sin embargo a partir de los años 90 empezaron a decaer siendo sustituidos por la organización por procesos.

Las razones de su decadencia pueden resumirse de la siguiente forma:

• La sinergia global experimentaba un fuerte descenso ya que por ejemplo varios compradores compraban productos en el mismo mercado sin ninguna coordinación ya que pertenecían a Business Units independientes.
• Los medios comunes a más de un Business Units solían utilizarse con una eficiencia muy baja ya que cada uno quería tener preferencia en su utilización.

Para paliar estos inconvenientes algunas empresas, recurrieron a la solución de la organización matricial donde cada componente de la Unidad de Negocio dependía del director de su unidad jerárquicamente, pero funcionalmente dependía de un responsable funcional que ejercía una labor de coordinación.

La solución, teóricamente aceptable, no prosperó en muchas empresas ya que esta función de coordinación suponía un freno a la libertad de acción necesaria para el dinamismo y la agilidad. Además, si se requería la aprobación de los dos ejes de la matriz para tomar decisiones estas se ralentizaban y si no el responsable actuaba con una libertad no coordinada lo cual no resultó adecuado en la mayoría de los casos.

El modelo de organización que finalmente se impuso en la empresa fue la organización por procesos, si bien su introducción, por la dificultad que representa, se alargó en muchas empresas lo que motivó situaciones de convivencia con la organización funcional generando situaciones no muy definidas.

La organización por procesos, al contrario que la de Unidades de Negocio, se basa en fraccionar la empresa en miniempresas que actúan en serie, una después de otra, con lo que la empresa se transforma en una cadena de proveedores y clientes internos donde solo aprovisionamiento tiene proveedores externos y solo comercial tiene clientes externos.

En la figura anterior, se puede ver el modelo de proceso y las relaciones que se derivan “aguas abajo”, con los clientes (internos y externos), a los que les entregamos unos output, cumpliendo unas determinadas especificaciones y “aguas arriba”, con los proveedores (internos y externos), de los que recibimos unos input, que también tienen que cumplir unas especificaciones, que a modo de resumen tienen que ser las de los clientes más las derivadas del propio proceso. Para poder realizarlo, tenemos que aplicar las 5 M: Materiales (consumibles en el proceso), Máquinas (equipos e instalaciones), Métodos (procedimientos, información e instrucciones), Mano de obra (habilidades y conocimientos) y Medida (tenemos que saber lo que hacemos).

Medir es importante, ya que sin medir no podemos gestionar. Medir nos dice lo que hacemos y nos proporciona una medida, la cual comparamos en la fase de control con un estándar, patrón, referencia u objetivo, que nos permite responder a cómo lo hacemos y nos proporciona unas desviaciones sobre el estándar y, finalmente la fase de gestión, en la que respondemos a cómo lo tenemos que hacer y en la que obtenemos las acciones correctoras que nos permitirán alcanzar el estándar. Finalmente, volvemos a medir y cerramos el círculo.

Su mayor dificultad reside en que precisa muchos más “Gerentes” que una organización por Business Units lo que provoca que la empresa tenga que reciclar a muchos directivos lo que obviamente exige tiempo.