Cadena Crítica o cómo producir más con los mismos recursos

Dr. Reddy's Laboratories es una multinacional farmacéutica con sede en India, presencia mundial y un catálogo que incluye unos 190 medicamentos y 60 principios activos. Uno de los mercados más importantes de la compañía es Estados Unidos. Allí, hace cinco años, Dr. Reddy's Laboratories tuvo que pasar por un muy difícil momento que a punto estuvo de llevar a la filial estadounidense al cese de operaciones. ¿El motivo? Los retrasos a la hora de servir los pedidos eran, en aquel momento, realmente significativos. Esto se tradujo en que las calificaciones, por parte de los proveedores, habían descendido a mínimos históricos. Fue entonces cuando la filial decidió implantar Cadena Crítica Project Management (CCPM), un método de planificación de su cadena de suministros y gestión de proyectos. ¿Resultado? El año pasado, la empresa fue galardonada como el mejor proveedor de todos los Estados Unidos. “Aplicando Cadena Crítica hemos logrado definir nuestro proceso de fabricación y, también, nuestras líneas I+D+i”, afirma Saumen Chakraborty, director financiero de Dr. Reddy's Laboratories. En otras palabras, hemos visto en qué tenemos que centrarnos y dónde debemos mejorar”.

Manuel Rodríguez es socio director de CMG Consultores, empresa especializada en implantaciones de Cadena Crítica, una metodología basada en métodos y algoritmos derivados, a su vez, de la Teoría de las Restricciones (en inglés, Theory of Constraints –TOC-), creada por el físico israelí Eliyahu M. Goldratt. En palabras de Manuel Rodríguez, las empresas que implementan Cadena Crítica en sus proyectos de gestión se garantizan la consecución de tres objetivos “mejora en el cumplimiento de los plazos pactados con sus clientes, reducción de plazos de proyectos y, por último, aumento de la capacidad productiva de la empresa sin tener que aumentar recursos”

En los últimos años, el grado de incertidumbre y de complejidad general del entorno en el que nos movemos ha afectado a todas las áreas de negocio de las empresas. Lo de menos es la naturaleza de éste o de aquel negocio. Lo importante es dar con la clave para poder operar, sin problemas, una cadena de suministros. Manuel Rodríguez subraya que “lo que consigue Cadena Crítica es que todas las funciones y áreas de una organización (licitaciones, ventas, diseño, logística, cadena de suministro y ejecución) trabajen en la consecución de un solo objetivo. Si esto no se hace así, si los diferentes departamentos que trabajan en un mismo proyecto se enfocan, sólo, en conseguir su propia eficacia, la finalización del proyecto seguramente se retrasará”. En otras palabras: lo ideal es sincronizar todas las funciones y departamentos involucrados para garantizar, con un 95% de posibilidades, que el proyecto se va a entregar en manera, forma y tiempo.

El doctor Meera Alagaraja dirige, en la Universidad de Texas (EE UU), el Supply Chain Systems Laboratory. Para Meera Alagaraja “lo que trata la aplicación de Cadena Crítica, más que de intentar predecir el futuro (algo, por otra parte, imposible) es de desarrollar un sistema de gestión que sepa reaccionar, de manera rápida, a los cambios. En otras palabras, hay que estudiar el enfoque de las acciones, ver lo que se tiene y no se tiene que hacer… y simplemente hacerlo”. Un claro ejemplo de esto lo encontramos en la multinacional del acero Tata Steel, firma que ha implantado, recientemente Cadena Crítica. “Esto nos ha permitido alcanzar plazos de entrega mucho más cortos. Además, ahora podemos tomar decisiones mucho más precisas sobre qué producir, para quien producir, cuanto y cuando producir. De este modo, hemos conseguido que nuestro sistema general de producción sea más ágil, minimizando el exceso o escasez de existencias”, explica Alok Krishna, director general de Tata Steel. En un año, la rentabilidad aumentó más del doble y los niveles de inventario se redujeron en cerca de un 50%.

Si bien es el cambio de mentalidad de los trabajadores de la empresa —y, sobre todo, de sus gestores— lo que marca la diferencia a largo plazo, acerca de aplicar Cadena Crítica o no hacerlo, a corto no siempre es fácil lidiar con ese cambio de mentalidad. Esto se debe, en la mayoría de los casos, a que los gerentes están acostumbrados a planificar sus cadenas de suministro e inventario de una determinada manera. Y claro, cuando se les pide hacer las cosas de un modo diametralmente opuesto, lo normal es encontrar una cierta resistencia. “Una característica típica en la cultura de departamento de muchas empresas es la presencia de relaciones interdepartamentales muy pobres, o incluso de rivalidad, entre cada una de las partes principales de la cadena. Estas malas relaciones se agravan aún más por la existencia de un bajo nivel de confianza entre los diferentes equipos de trabajo. Un ejemplo. Si los encargados de gestionar la cadena de suministro (responsable de la satisfacción de la demanda) no se involucran, activamente, con las áreas de ventas y marketing (responsables de la creación de la demanda), el concepto de la cadena de suministro no podrá ser implementado fácilmente”, apunta Meera Alagaraja.

No es suficiente con integrar a todos los actores internos dentro de una cadena eficiente. La clave, en muchas ocasiones, está en hacerlo también con los externos. Una vez hemos optimizado nuestros procesos internos, debemos poner el foco en todos aquellos agentes externos que escapan a nuestro control directo. El socio director de CMG Consultores lo deja claro: “Es necesario cambiar de mentalidad, dejar de ver los procesos como una cadena de suministros y verlos como una red de suministros. De esta manera habrá un solo objetivo común para el que trabajará toda la empresa: servir a sus clientes”.