La transformación viva: un abordaje pragmático hacia el cambio

Antes solía salir a correr habitualmente, hasta que la vida diaria se interpuso. Ahora tengo intención de gastar una fortuna en equipamiento y encajar el correr en torno a todas mis demás actividades, probablemente a partir del año que viene. Cuento con estar listo para las Olimpiadas de París 2024.

Si, lo sé, es ridículo, pero esta forma de pensar es similar a la manera en la que muchas organizaciones afrontan sus transformaciones. La palabra ‘transformación’ habitualmente va combinada con términos como ‘nube’, ‘digital’, ‘datos’ e ‘IA generativa’. Se ha establecido una gran visión; se han asignado enormes cantidades de dinero para consultores y se han volcado objetivos aspiracionales y difusos sobre equipos que ya estaban muy ocupados. Predeciblemente, estas transformaciones no cumplirán con las expectativas o resultados esperados.

Las organizaciones se encuentran impregnadas de múltiples principios de gestión obsoletos pero lo que se suele ignorar a menudo es que las transformaciones deberían ser un proceso continuo. Las organizaciones pueden mejorar día a día, en lugar de optar por transformaciones episódicas y disruptivas.

El pensamiento sistémico nos enseña que debemos contemplar cuatro elementos cuando buscamos mejorar un sistema complejo: (a) el resultado deseado; (b) los componentes individuales del sistema, como los equipos; (c) las interacciones entre estos componentes; y (d) los mecanismos de retroalimentación que refuerzan, sobre-amplifican o diluyen el impacto. Existen conjeturas e interacciones ocultas que permean estos elementos. Formas no explícitas de trabajar que típicamente se manifiestan en momentos inoportunos. A pesar de ello, tendemos a gravitar hacia los componentes individuales, rediseñando los organigramas e ignorando los retos más importantes.

Este es uno de los motivos por los que decisiones aparentemente simples, como renovar el equipamiento de infraestructura para que se centre en la nube, crear equipos multifuncionales con un único líder o externalizar elementos tecnológicos, generan consecuencias no intencionadas basadas en respuestas humanas completamente naturales ante el cambio. Algunas personas lo perciben como una pérdida de poder y otras como una ganancia. Las mentalidades anticuadas sobre cómo llevar a cabo el trabajo siempre se resistirán ante las nuevas formas de pensar.

Estas consecuencias raramente se ven inmediatamente. De hecho, tienden a aparecer en el peor momento y para ralentizar el progreso. Estos efectos secundarios impredecibles representan un motivo por el cual realizar cambios en una organización se parece más a desenmarañar un ovillo que a mover recuadros en un organigrama. Es un motivo por el cual las transformaciones explosivas raramente tienen éxito, puesto que deben predecir casi todas estas consecuencias para poder funcionar correctamente.

De modo que ¿Cómo podemos reformular el reto?

La claridad implica concretar una narrativa de lo que significa ‘excelente’ en nuestra organización. Proporciona un contexto para el significado de ‘más rápido’ o ‘mejor’ para todas las partes implicadas.

Esta claridad no es un plan a cinco años que describe un futuro inmedible y repleto de promesas vagas basadas en arbitrarios ‘pilares estratégicos’...

La narrativa debería definir un futuro más significativo y mejor, que aproveche la visión compartida del equipo con respecto a sus fortalezas competitivas y las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha definido una narrativa compartida, resulta sorprendentemente común ver cómo se descuida la comunicación. Aquí es donde se produce la magia, señalizando continuamente a través de narrativa, reconocimiento y otras tácticas, que el equipo se encuentra unido por una única visión y objetivos compartidos. Se trata de un recordatorio continuo para el personal, nuevo y antiguo, de por qué este futuro será bueno para ellos y para la organización.

Volvamos a mi analogía de correr. A menudo se describen las transformaciones como “una maratón, no un sprint”. La idea es noble pero no resulta apropiada. Las carreras tienen recorridos bien definidos, un estado final de victoria o derrota y requieren de un esfuerzo relativamente corto.

En AWS, a menudo hablamos de ser obstinados con respecto a la visión pero flexibles en cuanto a los detalles. La narrativa de una organización mejor se convierte en la visión obstinada. Cambiará poco si se basa en principios como experimentar con los clientes y crear rápidamente productos mínimos adorables para testear conceptos. Al fin y al cabo, siempre habrá una forma mejor, más rápida y efectiva de experimentar con más y mejores formas de conectar emocionalmente con los clientes.

El ‘cómo’ mejorar en estas áreas no constituye una progresión lineal basada en un plan de proyecto. Un abordaje más práctico sería más parecido a los hackatones tecnológicos. Numerosos experimentos y prototipos en un tiempo limitado, centrados en testear hipótesis y obtener apoyo para una idea. Este mismo concepto se aplica a la cultura. Los hackatones de cultura ofrecen múltiples beneficios. Su escala es lo bastante reducida como para poder testearlos con muy poco riesgo y generar resultados rápidamente, además de ofrecer conocimientos de primera mano sobre los supuestos ocultos y bucles de retroalimentación inesperados.

Resulta posible concebir y testear un buen hackatón en un periodo de tiempo relativamente corto.

A veces se requieren grandes cambios puntuales, como en el caso de un cambio de rumbo. Pero creo que las pruebas demuestran que la transformación no es una acción aislada, sino más bien la elección de que sea una actividad en la que participa todo el personal. El primer escenario puede dar la sensación de ser más rápido, pero la capacidad para integrar cambios de manera persistente y consistente en el corazón de una organización resulta mucho más valiosa y sostenible.

Un CIO, CTO o CMO no lidera solo porque su cargo lo requiera. Los verdaderos líderes miran más allá de los objetivos directos, tanto los suyos como los de su equipo, y ejemplifican activamente cómo se debe eliminar el comportamiento aislado para garantizar que toda la organización avance en pos del mismo futuro.

Los grandes líderes piensan y actúan más allá de su mandato, estableciendo cimientos de personal, cultura y tecnología que quizás no den resultados inmediatamente, pero que formarán una base para que la organización pueda crecer.

Insto a todos a aplicar estos patrones y declarar un viaje de evolución continua, no una revolución explosiva. Concibamos la mayoría de los proyectos de transformación futura como una reacción ante la falta de cambio previo, quizás incluso por un fallo en el liderazgo, en lugar de una intrépida iniciativa de la directiva.

Creo sinceramente que las compañías y líderes que abracen la complejidad de sus organizaciones lograrán cambiar con éxito las mentalidades y formas de trabajar obsoletas. Así ha sucedido siempre.