Cómo desarrollar una estrategia de cadena de suministro resistente a las alteraciones

Seguro que, si preguntamos a los responsables de las cadenas de suministro, no es exagerado decir que en los últimos meses ha habido que luchar constantemente para cumplir los objetivos de costes, calidad y plazos de entrega –los tres pilares básicos de cualquier cadena de suministro de alto rendimiento–. Por ello, es más importante que nunca garantizar que la empresa dispone de una cadena de suministro lo más resistente posible a las alteraciones. El objetivo está claro: ayudar a la empresa a satisfacer sus necesidades inmediatas y a crecer a medio y largo plazo.

Para mí, eso significa que hay que pensar tanto de manera estratégica como táctica, para entender dónde estamos ahora y adónde queremos llegar. Esto lo engloba todo, desde las relaciones con las empresas asociadas hasta el conocimiento sobre los centros de producción y el impacto de nuestras acciones sobre los objetivos ambientales y sociales más amplios. Si miramos a largo plazo, a unos cinco años vista, la estrategia que implementemos ahora no solo debe ser capaz de soportar el crecimiento previsto de la empresa, sino que también tiene que garantizar que se han incorporado las tácticas de mitigación del riesgo.

Esta es la manera de empezar a pensar en ello, sobre todo en una empresa de rápido crecimiento: cualquier plan a 12 meses vista es, por su propia naturaleza, muy táctico, pero también responde a algunas actividades estratégicas. La visión de 12 a 36 meses debe ser “estra-táctica”, es decir, táctica, pero con una estrategia para “cruzar el abismo”, en el sentido de permitir desarrollar unos procesos más maduros. De los tres a los cinco años hay que tener un enfoque más visionario, esto quiere decir que hay que saber adónde queremos llegar y qué principios básicos queremos haber instaurado –hay que pensar qué consideramos imprescindible y qué deseable–. Veamos con más detalle algunos de los elementos clave para desarrollar una estrategia a prueba de alteraciones.

La colaboración en la cadena de suministro (es decir, el factor de relación). Es fundamental establecer unas relaciones sólidas con los socios que ocupan una posición anterior y posterior en la cadena de suministro y también con los clientes. Por lo que se refiere a los proveedores, la escucha activa y frecuente facilita la comunicación y la colaboración. Además, el hecho de hablar con los responsables de las cadenas de suministro de los clientes puede ayudar a entender lo que está pasando y también a saber cuáles son sus necesidades, qué preocupaciones tienen y qué información necesitan para poder calmar las inquietudes de sus propios equipos. Y esto tiene un beneficio adicional: este nivel de visibilidad puede mejorar la capacidad de la empresa de responder a las necesidades en cuanto a productos y servicios de los clientes.

Seguimiento desde fábrica. No hay nada como bajar a la planta de producción y ver cómo funcionan las cosas. Es una manera excelente de identificar las oportunidades de optimización, porque se pueden ver cosas que otros pasan por alto. Puede ser algo tan sencillo como preguntarle a alguien de la fábrica: "¿por qué este producto va de aquí a allí y luego vuelve? ¿Por qué no lo mantenemos en su sitio?" Identificar pequeñas eficiencias puede ser muy beneficioso.

Equilibrar lo táctico con lo visionario. Incluso teniendo en cuenta anomalías como la necesidad urgente causada por la pandemia de centrarse en lo táctico, cualquier estrategia madura de cadena de suministro exige un equilibrio sano entre lo táctico y lo visionario. Hay que seguir mejorando a diario las técnicas de gestión y de medición del rendimiento. Al mismo tiempo, el equipo directivo es quien tiene que perfilar y definir dónde quiere ir la empresa y cómo se medirá el éxito una vez que haya llegado. Se trata de una analogía: es posible que puedas conducir un coche a gran velocidad, pero si no sabes dónde vas, es irrelevante.

Dar una gran importancia a la mitigación y la gestión del riesgo. La planificación de los escenarios posibles –es decir, pensar “si ocurre X, ¿cómo vamos a responder?”– es un ejercicio valiosísimo para mejorar la capacidad de enfrentarse a lo inesperado. Crear un plan de continuidad operativa o de recuperación ante desastres y pensar que ya está todo hecho no es una buena práctica. Hay que mantenerlo actualizado. Para maximizar su eficacia, hay que considerarlo como un documento vivo: si se produce un tsunami en algún lugar, sacar un documento obsoleto de un cajón no servirá de mucho.

Comprometerse a reducir el impacto medioambiental. El hecho de priorizar los aspectos ambientales y sociales de la estrategia de la cadena de suministro puede ser de gran ayuda para que la organización cumpla y mantenga sus compromisos, por ejemplo, garantizando el trato ético de los trabajadores. En Pure Storage, confiamos en las estrategias de “deslocalización cercana”, que permiten que el suministro permanezca próximo a la demanda. Esto ofrece una serie de ventajas, ya que minimiza las disrupciones, reduce la logística necesaria para transportar los productos y disminuye la huella de carbono y el impacto medioambiental. Este acortamiento de la cadena de suministro también puede ser un catalizador que impulse el rediseño de los embalajes, para promover el reciclado y la reutilización.

La creación y el mantenimiento de una estrategia de cadena de suministro resistente a las alteraciones puede proporcionar a cualquier empresa la fortaleza necesaria para afrontar cualquier viento en contra.