Entrevista con Pedro Fernández, director general de Grupo QDQ

Tras un año y medio de pandemia, las empresas se están enfrentando al gran dilema: ¿Deben los trabajadores regresar a las oficinas al 100%, establecer un modelo de trabajo híbrido o mejor apostar por el teletrabajo al que se vieron obligados en los inicios de la pandemia? Ante esta disyuntiva Grupo QDQ ha apostado por la modalidad de teletrabajo al 100% en aras del bienestar de sus empleados. Hablamos con Pedro Fernández, director general de la compañía, para conocer cómo han afrontado desde el punto de vista tecnológico este proyecto pionero en nuestro país y los principales beneficios que están obteniendo.

QDQ es una empresa de servicios de Marketing Digital, pero con componente tecnológica importante. Teníamos una sede en Madrid con 180 empleados y sedes auxiliares en Zaragoza (Call Center), Oviedo (Producción) y una delegación comercial en Barcelona, además de una red distribuida de comerciales. La infraestructura de las oficinas y la conectividad era importante, aunque ya teníamos un proyecto piloto de teletrabajo con el 10% de los empleados.

En aquel tiempo, me remonto un poco antes del COVID, había dudas de si cambiar el modelo de una forma tan radical. En principio, nuestra intención era hacerlo de una manera progresiva, pero la pandemia lo cambia todo.

Llegado el confinamiento, el alto perfil tecnológico y el piloto del teletrabajo nos ayudaron. El reto más importante que tuvimos fue implantar las VPN en todos los más de 200 equipos. En 2-3 días ya estaban todos los empleados teletrabajando. También nos ayudó que ya trabajamos en un entorno de colaboración con Google Workspace desde hacía unos años. Posiblemente fuimos de las primeras empresas con cierto tamaño en utilizarlo.

También estábamos a acostumbrados a mantener una relación con el cliente a distancia. En principio más basada en el teléfono y el correo electrónico, y después integramos la videoconferencia y las videollamadas. Lo cierto es que durante el confinamiento no vimos una caída de productividad; los comerciales seguían vendiendo, pero de una manera distinta.

A los dos o tres meses de vernos obligados al trabajo en remoto vimos que podía ser un cambio de modelo de trabajo definitivo. Después del verano, con la incertidumbre de cuanto iba a durar el COVID, nos planteamos que fuera permanente, cerrando todas nuestras sedes y abrimos un nuevo especio en el centro de trabajado flexible Spaces AZCA, un lugar muy céntrico de Madrid.

El equipo directivo fuimos valientes. Pensamos que podría funcionar, pero teníamos que preguntar a los empleados. Hicimos una encuesta sobre teletrabajo, donde les dábamos varias opciones. Casi el 95% prefirió seguir con la fórmula en remoto, un resultado que para mí no fue sorprendente, pero que no sé si es extrapolable a todas las empresas.

Es cierto que había un punto que recuperar. La pandemia había generado cansancio y soledad en algunos casos. Teníamos que buscar puntos de rencuentro con los empleados y compatibilizarlo con el teletrabajo; también pensando en la gente que se incorpora nueva en un entorno de trabajo en remoto.

Acordamos que cada departamento fuera 1 o 2 días en la oficina para mantener sus reuniones de equipo, comer juntos, etc. Haciéndolo por departamentos tenía sentido. Eso es lo que hemos pactado, un modelo de teletrabajo flexible. No es un horario regulado como antes. Es un esquema flexible; dentro de lo que consideramos un horario laboral, el empleado elige las 7,5 horas que desea trabajar. Esto es fundamental porque es lo que ha permitido a los trabajadores organizar su vida personal. También hemos visto casos de personal con reducción de jornada que se la ha quitado porque ahora se pueden organizar mejor. Reflejo de los beneficios de este modelo es que en las encuestas de satisfacción de realizamos entre los empleados ahora estamos en máximos.

Para el empleado las ventajas están muy claras: teletrabajo y flexibilidad van de la mano. El teletrabajo permite mejorar la calidad de vida, ahorrar atascos, estrés y conciliar la vida personal con la profesional según las circunstancias y necesidades de cada uno. El cambio de paradigma que libera a los empleados de las limitaciones de la ubicación les permite beneficiarse de un acceso a la información desde donde lo necesiten, cuando lo requieran, lo que -además- permite conciliar diferentes localizaciones geográficas.

Como empresa también hemos ganado en flexibilidad en la atención al cliente, que ya no está restringida a un horario determinado. En costes de oficina hemos ahorrado un 40% y un tema importante, a parte de la satisfacción del empleado, es la atracción de talento. Ahora mismo un candidato lo primero que pregunta es qué esquema de teletrabajo tienes, eso antes no se preguntaba. Está siendo una ventaja competitiva frente a empresas más tradicionales.

La parte menos positiva ha sido el tema de recuperar el vínculo emocional y el ‘on boarding’ de los empleados nuevos en un entorno remoto. Más allá de eso no he visto dificultades, solo ventajas.

Aunque es cierto que es el reto más importante al que nos hemos tenido que enfrentar, no nos daba miedo esa vertiente.

La principal dificultad es que veníamos de una arquitectura on-premise. A día de hoy, estamos a mitad de camino de convertirnos una compañía cien por cien cloud. En nuestras oficinas de Madrid teníamos servidores, rack... El Call Manager -Asterisk-, un elemento muy importante para nosotros, lo teníamos alojado inhouse. Otra parte de los aplicativos, como el CRM y el 100% de los servicios a nuestros clientes lo teníamos on-premise, pero en el CPD de un proveedor. Era un modelo que funciona bien, pero cada vez que había una interrupción del servicio implicaba una intervención manual, a veces implicaba desplazamiento, arrancar máquinas… nada que no fuera salvable, pero interrumpía el servicio habitual. Con la borrasca Filomena vimos además que tenía riesgos imprevistos.

Teníamos idea de ir al cloud, pero el COVID aceleró este proceso. Decidimos que todo el hardware y software que teníamos en las oficinas llevarlo al cloud. Hoy en día nuestro Call Manager y los servidores de correos ya están en cloud. Antes del verano lanzamos también un cambio de plataforma tecnológica donde están las webs de los clientes, cambiando totalmente la configuración. En estos momentos todo está en una plataforma cloud, redundada, con una disponibilidad del 100%.

En el caso de Call Manager buscamos una solución ya que incorporara videollamada, WhatsApp Businnes… es decir, que no sólo fuera un gestor de llamadas, si no que fuera un gestor de relaciones con los clientes.

En Informática de usuario y puesto de trabajo el modelo anterior estaba muy basado en el PC y en una LAN. Al modelo flexible que vamos, el esquema fijo ya no vale. Empezamos también esa transición. En la nueva oficina tenemos equipos compartidos y se ha pasado de un modelo de compra de equipos al renting; con servicio de soporte. Otro hecho importante es que ahora es un entorno multidispositivo, donde se ha deslocalizado el dato. Eso nos ha llevado a un reto muy importante en la securización.

Como decía, en este momento estamos a mitad de camino hacia la nube. Tenemos el 50% en la infraestructura de nuestro proveedor, Vodafone. El siguiente paso para sacar a la nube es el corazón de nuestro negocio, el CRM, de Siebel, que lo tenemos on-premise y que además hemos personalizado con mucho desarrollo. La idea es buscar una evolución o algo disruptivo para hacer el cambio. Cuando hagamos ese trayecto, que probablemente nos llevará un año, habremos dado el paso del on-premise al todo en cloud.

Antes, al tener varias sedes y una interconexión con mucho tráfico, teníamos un sistema de VPN sobre MPLS, securizado, que era costoso porque son enlaces dedicados. Con el nuevo sistema no lo necesitamos porque todos los usuarios tienen VPN para acceder a los servicios del CPD, y luego parte de los aplicativos los sacamos a través de los proveedores de cloud, con lo cual hemos simplificado mucho nuestra arquitectura de comunicaciones.

La clave del teletrabajo es medir por objetivos. Yo siempre pongo el mismo ejemplo. Si tu mandas a los empleados a teletrabajar y pretendes mantener un control visual (cámaras), olvídate de que funcione con éxito. Tienes que basarte en la confianza, en la responsabilidad del empleado, y tener un sistema que mida la productividad. Lógicamente, la única manera de medir a un comercial es por ventas y propuestas. Trabajamos con un sistema de medición de la productividad, con KPIs básicos; cada director debe medir su equipo. Tenemos un sistema de fichaje virtual por ley, y un esquema de flexibilidad para que cada uno fiche dentro de esos parámetros.

Desde mi punto de vista, los reporting sobre a qué hora se conecta cada uno no te sirven para nada; hay que partir de la premisa que el teletrabajo va de responsabilidad individual, de confianza de la empresa hacia los empleados y de medir por objetivos.

Creemos que hemos sido valientes y que era el momento adecuado para tomar la decisión. Ahora precisamente estamos viendo, con la vacunación, que las grandes empresas están volviendo a la presencialidad de manera progresiva, pero, según reflejan las encuestas, los empleados no entienden por qué deben volver a un modelo presencial.

Se está utilizando la excusa de generar vínculos, pero está obviando la opinión del empleado, que piensa es por un tema de control y de amortización de los inmuebles.

Encuesta entre los empleados

QDQ Group ha elaborado una encuesta entre todos sus empleados que revela que el 94% de sus trabajadores prefieren mantener el trabajo en remoto y consideran que su productividad es tan buena como antes. El sondeo destaca que las preguntas mejor puntuadas entre los empleados fueron las asociadas al teletrabajo (87 sobre 100). En concreto la pregunta 'Me gustaría poder teletrabajar en el futuro' obtuvo una puntuación de 87 sobre 100.

El marco legal

Legalmente, el teletrabajo es una opción voluntaria por ambas partes, empresa y empleados. Grupo QDQ ha alcanzado un acuerdo con la representación legal de los trabajadores para compensar los gastos de teletrabajo, tal y como exige la ley. Además, se ha acordado con la representación legal de los trabajadores un horario orientado a incorporar mayores niveles de flexibilidad para la plantilla.