Anna Ros, experta en organizaciones y gestión empresarial nueva colaboradora de Química Universal

Desde el próximo número, la revista Química Universal cuenta con una nueva colaboradora que aportará un punto de vista cualificado y diferente al que habitualmente abordamos en estas páginas. Se trata de Anna Ros, una persona con una dilatada experiencia en el ámbito de las organizaciones y la gestión empresarial. En esta entrevista aporta sus puntos de vista en relación con cuestiones variadas que, sin duda, interesan a todo tipo de empresas, incluidas, como no, las del sector químico.

A lo largo de 22 años de experiencia profesional mi trayectoria se ha desarrollado en diferentes ámbitos y lógicamente se estratifica en distintas etapas.

Una primera en el ámbito de la auditoría de cuentas, que me permitió acumular amplias experiencias en diferentes sectores de actividad: servicios, industriales, banca, institucional…, y por supuesto un profundo conocimiento no sólo de la metodología de la auditoría, también de cómo aproximarte en un breve periodo de tiempo a la realidad sectorial y específica de la organización en la que estás realizando la revisión, y que además debes conocer en profundidad sus flujos, circuitos, procesos del negocio y procesos contables sobre lo que finalmente no sólo emites un dictamen sino que propones recomendaciones de cara al futuro, con objeto de incrementar y optimizar la fiabilidad y seguridad de los mismos. Obviamente todo ello te permite conocer y manejar documentos de carácter económico-financiero y patrimonial con un dominio quizá superior a licenciados en Psicología como es mi caso.

Sí, fue una etapa desarrollada en el entorno de VW (que ocupa la mitad del total de mi experiencia acumulada en años) a lo largo de la cual defendí diferentes proyectos, fundamentalmente desde el ámbito funcional de los RRHH y la Organización, asumiendo también proyectos de Change Management, entre otros.

Durante este periodo inmersa en una cultura en la que impera la presión por la calidad, los costes, las ventas, aprendes a convivir y conocer el significado de conceptos como: la Calidad Total, “Poka yoke”, cero defectos, el “just in time”, el “Kaizen”, la ingeniería de procesos, el diseño, la producción, las ventas, las compras y su gestión de “global sourcing”… y un largo etcétera. Todo ello me permitió acumular experiencias gestadas en la época de la creación de la nueva planta de Martorell con influencias japonesas y posteriormente vivir las aportaciones de López de Arriortúa y su equipo.

Ya en mi última etapa en el grupo, que la desarrollé como directora de RRHH de Gedas, la empresa de IT del grupo VW, tuve ocasión de percibir los influjos de la “burbuja tecnológica” y del famoso año 2000 Y2K que no resultó tan problemático como se esperaba.

En España, los últimos 15 años han supuesto ya un cambio de tendencia en algunos sectores y especialmente en aquellas empresas que compiten con sus exportaciones en un mercado más globalizado

En el periodo más reciente he asumido la Dirección General de la FBG de la UB, moviéndome en el entorno de Universidad Pública y actualmente soy Asesora del Rector de la UB para el proyecto sobre el retorno económico de la sostenibilidad.

La UB realiza un enorme esfuerzo en trasladar a la sociedad el conocimiento generado en el ámbito de la universidad, en diferentes formatos, y realiza aportaciones específicas estableciendo un canal efectivo de transacciones en transferencia de tecnología, fomento de la innovación, generación de un entorno propicio al espíritu emprendedor y ofertas de formación no sólo de pre-grado sino también de postgrado.

Las sinergias Universidad-Empresa-Administración en el espacio de la sociedad son esenciales para garantizar la sostenibilidad del modelo de generación de conocimiento y finalmente de negocio, traducido en un tejido empresarial consolidado y robusto.

Resumiendo, en todas mis funciones, aunque con niveles y volúmenes distintos, mis cometidos han tenido algunos factores comunes: la gestión de recursos –personas y presupuesto económico- inmersas en realidades complejas y cambiantes.

Podíamos decir que, en general, la cultura española converge más con la gestión de la inmediatez que con la planificación a largo plazo. Mientras en otras culturas sus economías se basan más en la planificación a largo y la asunción de riesgos, nuestra actuación es aún conservadora y debe incorporar connotaciones tendentes a prever la proyección del negocio y la coyuntura en el futuro. No obstante, los últimos 15 años han supuesto ya un cambio de tendencia en algunos sectores y especialmente en aquellas empresas que compiten con sus exportaciones en un mercado más globalizado.

El contexto social, administrativo y legal debe contribuir a generar un clima de confianza que permita una planificación más segura.

Hablamos de situaciones que tienen también una base de actitud y de rasgos de personalidad. De todos es conocida una cierta tendencia a la improvisación, más asociada al carácter latino que al germano y anglosajón, por ejemplo, aunque también, en el latino, suele venir acompañado de grandes dosis de creatividad e imaginación que nos permiten habilitar reacciones rápidas ante situaciones no previstas.

Además de lo ya comentado, especialmente en EEUU la cultura del riesgo es claramente diferencial, lo que se plasma en su marcado espíritu emprendedor que ha permitido desarrollar realidades como la del Silicon-Valley, por citar un ejemplo muy conocido por todos.

Sus infraestructuras, concepción de la movilidad de los profesionales, la capacidad de asumir un error, fracasar sin que ello suponga un estigma y volver a intentarlo, son rasgos claramente diferenciales respecto a nuestro país.

El ser humano es conflictivo “per se”. Tiene algunos ingredientes difícilmente planificables y controlables, como son los sentimientos, las aspiraciones y ambiciones, la sensibilidad ante ciertos escenarios (todo ello además es situacional), políticas de la empresa, y otro factor muy importante, la interacción entre ellos. Estos extremos a menudo son obviados por los gestores de personas, por directivos que tienen a su cargo personal y también por directores de RRHH. Aunque no debemos olvidar, que hasta hace poco sólo las grandes o muy grandes empresas tenían Director de RRHH. Como mucho había un “jefe de personal” que pagaba la nómina, contrataba y despedía.

Es recientemente que los directivos que tienen capacidad de decisión, se han mostrado sensibles a la problemática y han decidido incorporar a un DRRHH para que ayude en la gestión de las personas. No sería la primera vez que oímos referirnos a la dirección de RRHH como un “lujo asiático”.

Incluso los “gurus” del management resaltan la gran importancia de conceder atención al activo más importante de la organización, ya que las personas son el factor diferencial real entre una y otra organización.

Los trabajadores son cada vez más sensibles a esta realidad y son cada vez más difíciles de retener, de ahí los esfuerzos de las organizaciones por retener a sus talentos y su preocupación por temas como: el clima laboral, la motivación, la adecuada formación, etc.

Aunque algunas universidades más que otras hacen esfuerzos por aproximarse a la realidad empresarial, no siempre se consigue este objetivo en la medida en que es necesario para garantizar el adecuado funcionamiento del sistema.

Cada vez es mayor esta preocupación y las estrategias y
esfuerzos que se están desplegando desde las universidades para conocer esta realidad, son cada vez mayores.

Se trata de un diálogo entre ambas partes (universidad-empresas) y por tanto ambos deben estar comprometidos en establecer métodos “just-in-time” de traspaso de información válida que permita planificar las necesidades y desarrollar de forma flexible los programas de formación, adaptados a las mismas. Para mí los problemas más importantes son básicamente dos: uno el tempo, empresa y universidad funcionan a tempos muy distintos y el otro, en el cambio constante en el que la industria y los servicios hace ya tiempo que se mueven y gestionan con una cierta eficacia y soltura, en cualquier caso con mayor soltura que la del entorno universitario.

Si para algunas empresas era difícil sobrevivir económicamente (competencia, mercado global, costes, deslocalización…), aún más difícil, en esa coyuntura, era pedirles que dedicaran más presupuesto para formar a su personal. Ésta ha sido la realidad generalizada durante mucho tiempo. Los fondos del Forcem, por ejemplo, han contribuido a crear un cierto hábito y a facilitar el acceso a la formación para muchos trabajadores. Pero ya he dicho antes que estamos viviendo un cambio de tendencia también en este punto y cada vez se reconoce más por ambas partes, empresa y trabajador, que la formación es necesaria para mantener a niveles competitivos, no sólo el producto y la realidad empresarial, sino la competitividad en el mercado laboral del trabajador, lo que llamamos su empleabilidad. El rápido ritmo en los ciclos de cambio hace que sin una formación adecuada de forma permanente se incurra en obsolescencia o en dificultad para desarrollar su trabajo y para gestionar una carrera profesional que incluya promociones y evoluciones tanto a niveles de funciones como salariales, así como la inserción laboral.

Hace ya tiempo que la Universidad ha entendido que la formación debe ser a lo largo de la vida, por ello en los últimos 10 años ha habido una gran eclosión de oferta formativa de postgrado desde las universidades.

Esta mayor oferta facilita lógicamente el acceso a una formación adecuada y de calidad.

¿Los términos innovación, gestión del conocimiento y formación, están siendo utilizados correctamente por las empresas?

En este sentido, hemos de hablar de cultura empresarial y de gestión. Mientras en otros países estas praxis y conceptos estaban asumidos y consolidados, en nuestro país eran incipientes, el famoso gap de unos 10 años que hemos venido experimentando…

Sería injusto generalizar ya que muchas empresas y organizaciones ya han entendido que es una cuestión de supervivencia y de mantenimiento, es decir de desarrollo sostenible en el tiempo. Si no innovamos no existirá una renovación de productos (producto/servicios) y éstos acabarán desapareciendo por obsoletos, ineficaces o simplemente por no competitivos, fuera de mercado. Así las cosas, se interrumpe el ciclo vital de la empresa ya que no se regenera el producto.

Sin gestión del conocimiento no optimizamos y perdemos oportunidades de negocio y, por tanto, de calidad y competitividad, la gestión de nuestro conocimiento, que es nuestro principal activo, es la clave del éxito. Podemos llegar a ser inoperantes.

El conocimiento lo tienen las personas y está más que demostrado que la formación continuada ya no es una inversión o un lujo sino una necesidad que nos permite afrontar el día a día. La formación fomenta y facilita el conocimiento –obvio- pero parece paradójico pensar que no solemos actuar teniendo presente esta obviedad.

Es cierto que en algunos casos se oye la música pero no se asume la letra, es decir, se van aproximando al concepto pero no se ha interiorizado, si bien el hecho de considerarlo como herramienta de marketing significa que se le otorga algún valor, y por algo se empieza.