Los escenarios de simulación mejoran los conceptos de GCS

Los gigantes de la industria química europea se han convertido en unos serios competidores a escala internacional durante los últimos tres años. Pero, como de costumbre, se enfrentan a la dura competencia asiática, de China sobre todo, donde se están construyendo por doquier grandes plantas químicas y petroquímicas, a lo que se añade la presión de los costes. Por su parte, las empresas se afanan en la búsqueda de medidas de reducción de costes en toda la cadena de suministro, que todavía supone el 10 por ciento del total de los costes de producción. Se espera que las plantas químicas europeas mejoren su competitividad con la aplicación de los principios de gestión de la cadenas de suministro entre plantas.

Europa quizá cuente todavía con la mayor industria química del mundo, pero se está viendo obligada a defenderse ante una competencia mundial cada vez más dura. El auge de los mercados asiáticos, sobre todo, ha dado lugar a la construcción de grandes complejos químicos y petroquímicos de dimensiones difícilmente imaginables. Las cifras de mercado reflejan esta situación: según los datos publicados por el Consejo Europeo de la Industria Química (CEFIC), con sede en Bruselas, el comercio interior en cada uno de los países de la UE cayó en promedio del 55 por ciento al 25 por ciento entre 1993 y 2003, mientras que el comercio entre los países de la UE aumentó del 27 por ciento al 46 por ciento. El porcentaje correspondiente a las exportaciones fuera de Europa creció del 18 por ciento al 29 por ciento. La Federación de Ingenieros Industriales de Alemania, con sede en Francfort, (VDMA - Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer) también ha anunciado unas cifras que no habían sido alcanzadas hasta la fecha: la ingeniería alemana de plantas alcanzó la suma récord de 4.400 millones de euros sólo en órdenes de entrada, en comparación con los 3.400 millones obtenidos en 2004. En Irán y Arabia Saudí se encargaron un número especialmente elevado de plantas (1.400 y 920 millones de euros, respectivamente). También figuraban en el informe encargos importantes de Qatar, Bahréin y Omán, con una cifra de más de 300 millones de euros cada uno. El 80 por ciento de las órdenes se referían a estaciones inferiores e ingeniería de planta para industrias químicas y transformadoras de metal. Este crecimiento se debe, en su mayor parte, a los elevados precios del petróleo y el gas.

La creciente riqueza de los países del Golfo, debida al auge de las materias primas, ha contribuido a la construcción de plantas de producción. El precio del transporte de las materias primas está disminuyendo, lo que tiene consecuencias de largo alcance. Si esta tendencia continúa, el Consejo Europeo de la Industria Química (Cefic) prevé que la producción anual de polietileno en la región Asia-Pacífico y en Oriente Medio se incremente entre 3,5 y 8,5 veces más rápido que en la UE. Mientras tanto, se están construyendo nuevas redes empresariales integradas, o compuestos, más cerca de las materias primas o del cliente final. Las nuevas plantas tienen capacidades muy superiores a las de las instalaciones europeas, por lo que pueden satisfacer exigencias cada vez mayores en todo el mundo. El transporte de productos químicos ha aumentado de forma espectacular y va a continuar haciéndolo, ya sea de materias primas, productos en fase de fabricación o listos para el consumo. La logística está pasando a ser, por tanto, un factor cada vez más importante de la industria química.

Los fabricantes de productos químicos europeos están buscando nuevas estrategias para aumentar la eficiencia y mejorar la calidad de sus servicios. Este sector se caracteriza, al igual que el de los bienes de consumo o la industria automovilística, por las fluctuaciones crecientes de la demanda, la cada vez menor lealtad del cliente, una masiva producción personalizada y una competencia en aumento a escala global. Ya se ha comenzado a optimizar la mayoría de instalaciones químicas europeas; muchas plantas están resultando ser muy eficientes, con suministros óptimos de energía y materias primas.

Así, las cadenas de suministro de la industria de transformación están cobrando cada vez más importancia. Si bien los expertos estiman que los gastos de logística equivalen a un 10 por ciento del total, si se tiene en cuenta el valor neto añadido, estos costes resultan ser mucho más elevados en la industria química, llegando hasta un 37 por ciento, en comparación con otras industrias (por ejemplo, el 28 por ciento de la industria automovilística). Esto se debe en gran medida a que el precio por tonelada de un producto químico es relativamente bajo, mientras que los costes de transporte, almacenamiento y protección son muy altos por tratarse a veces de materiales peligrosos. Un estudio llevado a cabo conjuntamente por el Cefic y la EPCA (Asociación Petroquímica Europea) afirma que bastaría con una mejora del 3-5 por ciento en la cadena de suministro para incentivar notablemente la competitividad de las empresas químicas.

Las cadenas de suministro lineales se tienen que transformar ahora en redes logísticas adaptables vinculando a los socios comerciales a diversas escalas. En este sentido, para poder tomar decisiones oportunas y bien fundadas, se requiere un flujo de información sin obstáculos. Esto es más fácil de decir que de hacer, ya que las nuevas estructuras empresariales europeas dificultan cada vez más el acceso al laberinto de la información, con todo lo que ello implica para el sistema de planificación.

Apenas si quedan empresas que sigan llevando a cabo toda la cadena de procesos. Las fases intermedias que antes se controlaban internamente son gestionadas ahora por antiguos competidores. Además, es necesario incorporar nuevas plantas de producción, lo que significa tener que disponer de una capacidad de producción superior cuando los intercambios de productos que hay que realizar son delicados. También se le da más importancia al cliente. La mediana empresa fabricante de productos de química fina, al igual que los gigantes de la química, han de prestar más atención a las necesidades de sus clientes. Llevará ventaja quien mejor conozca las exigencias de los clientes y pueda entregar a tiempo productos personalizados. A menudo se habla de la necesidad de lograr un grado de suministro cercano al 100 por ciento en la industria química y en la industria química fina.

Como es extremadamente complicado predecir la evolución de algunos productos, conviene tener almacenado un volumen prudencial de existencias de seguridad. El ejemplo del retraso de las vacunas de la gripe que se produjo en el otoño de 2005 en Alemania demuestra que éstas no son siempre suficientes. Por motivos imprevistos, una cepa de bacteria tardó en multiplicarse el doble de tiempo de lo normal, y muchos pacientes tuvieron que esperar durante más de un mes la vacuna.

En el pasado sólo había dos maneras, si bien muy costosas, de satisfacer las exigencias de los clientes. Por motivos de flexibilidad, se ampliaban las reservas y se aumentaba la capacidad de producción. Los almacenes suelen inmovilizar un capital de varios millones de dólares en una región y los aumentos de capacidad en la industria química casi siempre conllevan nuevas y elevadas inversiones.

El flujo de materiales entre las plantas y los almacenes de distribución tiene que coordinarse para minimizar las reservas globales y obtener una óptima capacidad de fabricación. Es aquí donde entra en funcionamiento el concepto fundamental de la gestión de la cadena de suministro. La distribución de las reservas de seguridad también se optimiza en toda la cadena de suministro, dotada así de cobertura frente a los posibles imprevistos registrados en la demanda, el transporte, la producción y los envíos. Aquí deben tenerse en cuenta las características de la industria de transformación, como la producción conjunta y los subproductos o productos que no pueden ser almacenados.

Los sistemas de planificación de la producción convencionales se ven a menudo desbordados con estas complejas etapas de planificación. Mientras que los programas ERP (Planificación de Recursos Empresariales) controlan todas las áreas de fabricación y ventas, gestión y finanzas y recursos humanos, los sistemas GCS analizan los datos que les llegan de los sistemas ERP. Esto supone que también se puede utilizar la información sobre la gestión empresarial durante la fabricación. Aquí están englobadas las relaciones entre la empresa y el cliente, la capacidad de producción global y las previsiones de demanda del producto

El flujo de materiales entre las plantas y los almacenes de distribución tiene que coordinarse para minimizar las reservas globales y obtener una óptima capacidad de fabricación

Los módulos independientes tienen en cuenta los procesos internos de una planta y la planificación estratégica. El objetivo es reducir el tamaño de los almacenes y a la vez asegurar que se cumplan los requisitos de seguridad establecidos y se reaccione con rapidez ante las demandas del mercado. El concepto GCS se completa con los escenarios de simulación y la posibilidad de agrupar todos los esquemas operativos en una única previsión completa. Por consiguiente, también deberían disponer de funciones tales como sistemas de alerta temprana en caso de alteración del sistema. Cuando hay un problema, los responsables son avisados e informados automáticamente de las posibles actuaciones.

Aunque los sistemas GCS están ya asentados en la industria de la producción, pese a las muchas mejoras locales y de eficiencia que se han producido en la industria química europea gracias al nuevo software, da la impresión de que todavía se puede conseguir que la planificación se realice a mayor escala. Esto es debido a las diferencias estructurales que hay entre la industria de transformación y la industria de producción.

Los sistemas extremadamente complejos de la industria de transformación se caracterizan por unos elevados costes de producción fijos. Se suelen dar fases iniciales prolongadas, una fase intermedia de almacenamiento y plazos de entrega amplios. La peculiaridad de la industria química es que la producción se organiza por lotes y no por unidades. Y mientras la industria de producción a menudo puede satisfacer el aumento de la demanda añadiendo otro nivel, desarrollar la capacidad en la industria química es casi siempre sinónimo de ampliar la planta, lo cual es caro y lleva su tiempo. Convertir ciertas características de la industria química en una aplicación de software presenta dificultades. Por poner un ejemplo, ¿cómo se puede programar una aplicación para que entienda que un proceso a veces puede concluir con un 38% de beneficios y a veces con un 43% en las mismas condiciones? Estas fluctuaciones pueden tener su origen en la calidad variable de las materias primas. Además, a veces las anulaciones no son sino la venta de un producto distinto con otras características de calidad. Los procesos alternativos suponen a menudo no sólo la puesta en marcha de una nueva herramienta, como sucede en la industria de la producción, sino de todo un proceso nuevo. Las materias primas, las plantas, el personal, etc., son factores de los que todo depende.

Las enormes cantidades de datos que agrupan las numerosas redes existentes ralentizan el tiempo de reacción de un programa. Las actualizaciones son llevadas a cabo frecuentemente por ordenadores centrales que procesan los datos por la noche. Como consecuencia de ello, cada central se organiza independientemente, como sucedía antes. Por eso, a menudo se producen retrasos en las comunicaciones de más alto nivel entre las instalaciones. Algunos usuarios exigen en consecuencia que estos sistemas funcionen en tiempo real, lo cual resulta útil únicamente si la organización se basa en el mismo principio. En la práctica, no obstante, sucede que en muchas empresas el equipo de planificación sólo se reúne cada dos semanas, por lo que no sirve de nada tener un sistema GCS en tiempo real.

Los sistemas GCS han de superar otra dificultad. La industria farmacéutica no es la única responsable de sus productos. La industria química se enfrenta asimismo al problema de la trazabilidad. La FDA no sólo establece globalmente los requisitos relativos a la gestión de calidad y de lotes, sino que hace ya tiempo que determina la validez de los sistemas de TI. Por consiguiente, las industrias químicas y farmacéuticas aguardan la aparición de sistemas de TI que puedan ser integrados al más alto nivel, es decir, a escala interregional y transfronteriza.

El uso del software no soluciona ni mucho menos todos los problemas. Al final de cada jornada, el hecho de que una cadena de suministro esté bien regida es casi siempre una cuestión de organización y comunicación. La condición más importante es que el proveedor conozca a los clientes y sus necesidades, ya que muchas veces los productos no están bien adaptados a los consumidores.

Por ejemplo, puede entregarse un producto de una calidad demasiado alta, y a su vez es fácil entregar ciertos productos con una semana de retraso. El éxito de una planta, y a veces la bonificación de su director, están sujetos a menudo a su capacidad y no al hecho de que el cliente reciba la mercancía a tiempo. Con esta nueva flexibilidad se pueden planificar mejor las plantas: lo que importa es la confianza del cliente. En el futuro, por consiguiente, cada vez cobrarán más importancia los principios de colaboración tales como el Inventario Gestionado por el Proveedor (VMI, es decir, el control independiente de la logística de suministro por parte del proveedor).

Los criterios de suministro tradicionales se basan en los pedidos de los clientes. El departamento de ventas en cuestión procesa el pedido y transmite la información al de producción, que acto seguido planifica su capacidad y fabrica la cantidad requerida. El concepto de Inventario Gestionado por el Proveedor (VMI, según sus siglas en inglés), por su parte, se basa en el control permanente de las reservas que el proveedor tiene en el almacén del cliente (por ejemplo, mediante los niveles de los depósitos), en la previsión de pedidos y en un pedido independiente (cuando el contenido de las reservas de los depósitos baja hasta ciertos mínimos).

La producción ya no está condicionada por cada pedido, sino por un plan de comercialización a más largo plazo. Para el cliente, una reducción de los plazos de entrega significa poder tener niveles de existencias más bajos y por tanto seguir controlando sus activos circulantes. Con ello disminuyen los gastos administrativos y de eliminación de materias primas. En ese caso, el departamento de logística del fabricante químico está en contacto con el departamento de logística del cliente. La producción se flexibiliza al tiempo que se reducen los gastos de almacenamiento,

Sin embargo, es necesario mantener una estrecha relación con el cliente desde que se empiezan a utilizar estos sistemas. Aunque los clientes pudiesen adquirir dicho producto VMI más barato en el mercado libre, prefieren utilizar un método comprobado y fiable desde el punto de vista de la infraestructura y el procesamiento.

Para el cliente, una reducción de los plazos de entrega significa poder tener niveles de existencias más bajos y por tanto seguir controlando sus activos circulantes

Los acuerdos de intercambio (SWAP) también exigen una confianza de este tipo. En la industria petroquímica, las petroleras suelen simplificar sus actividades sirviéndose de los productos que obtienen a través de estos acuerdos de intercambio.

Los acuerdos SWAP suponen un intercambio de materias primas más rápido con otros fabricantes o con otras refinerías. De este modo, los gastos de transporte de crudo y de distribución se minimizan y se reducen los plazos de entrega. Aunque muchas de las grandes empresas petroleras también tienen un departamento de química, hasta la fecha ninguna ha sido capaz de introducir en la industria química este sistema, que sólo funciona en casos de emergencia. Sin embargo, el sector químico podría aprovechar la gran oportunidad que ofrecen dichos acuerdos para recortar sus costes de logística.

Los altos precios del combustible, así como los impuestos aduaneros y medioambientales, son los culpables del considerable aumento de los precios del transporte europeo

La planificación de las reservas no es la única que ha demostrado ser rentable, también lo es la planificación de los sistemas de transporte. De un tiempo a esta parte, los precios del transporte, el tiempo, la calidad y la seguridad han hecho que aumente el nivel de exigencia respecto a los procesos logísticos de la industria química. Los altos precios del combustible, así como los impuestos aduaneros y medioambientales, son los culpables del considerable aumento de los precios del transporte europeo. Los clientes se ven afectados y se quejan sobre todo por los costes de transporte improductivos. Un informe del CEFIC estima que los gastos de distribución por tonelada de plástico de uso común en Europa ascienden a 59 euros, 12 euros más que en EE.UU., pese a sus largas distancias.

Por ello, parece que es una necesidad urgente la reestructuración de los sistemas de carga y transporte, por ejemplo, de los envases reutilizables de alta calidad. La logística química, en concreto, utiliza envases complejos y, por tanto, de coste elevado. En logística, las etiquetas RFID permiten modificar o eliminar datos durante el proceso. Con ello se ahorran gastos de impresión y reetiquetado. Se pueden registrar los datos relativos al lugar y tiempo de almacenamiento de los envases para identificar los productos así como hacer un seguimiento y una supervisión de su temporización y ubicación. Los registradores electrónicos se pueden integrar y adaptar en los envases y palés reutilizables.

Las multinacionales químicas y farmacéuticas deben adaptarse a las reglas del comercio electrónico más rápido que los medianos fabricantes de pinturas y barnices que fabrican solamente para un mercado concreto

La clave del éxito del sistema de gestión de la cadena de suministro es la confianza del cliente. Pero de alguna manera, en este sector se requiere una mayor confidencialidad que en otros (como cuando se manejan recetas, por ejemplo). Este principio consiste en evitar que se integre toda la cadena de valor añadido. No todos los sectores de la industria de transformación necesitan que las empresas creen cadenas internas de comunicación y transacción electrónica, así como otras destinadas a los clientes y proveedores. Las multinacionales químicas y farmacéuticas deben adaptarse a las reglas del comercio electrónico más rápido que los medianos fabricantes de pinturas y barnices que fabrican solamente para un mercado concreto.

Según la consultoría Miebach, de Fráncfort, muy pronto las cadenas de suministro de la mayoría de las empresas farmacéuticas van a dejar de exigir el esfuerzo conjunto del cliente, incluso de los clientes más importantes. Parece que este hecho tenía su origen en el conflicto tradicional entre la industria y el comercio al por mayor. Sin embargo, las empresas están buscando nuevas vías para mejorar su eficiencia en el proceso de distribución, por lo general integrando los conceptos logísticos nacionales y regionales en toda Europa, tales como el de la contratación externa.