Innovación: la logística de la velocidad en las cadenas de suministro

En definitiva, la innovación logística tiene un carácter continuo y esta marcada por 3 hitos importantes:

• La concepción de logística integral que aconteció en las empresas punteras en la década de los 80.
• La concepción de Supply Chain Management o cadena de suministro que surgió a finales de los 90.
• La concepción que esta ocurriendo en estos momentos y que algunos denominan Colaborative Planning Forecasting and Repleshiment (CPFR) y otros La logística de la velocidad integrada en una evolución de la cadena de suministro hacia una cadena de valor.

Independientemente de los avances que ello supone debe destacarse el hecho de que desde la aparición de la logística empresarial como tal hasta el primer gran salto conceptual, pasaron 30 años, de aquel al siguiente menos de 20 años, y de Supply Chain a la actualidad menos de 10 años. Esto indica que la logística tiene un movimiento innovador acelerado que no está causado por la propia logística, sino por el cambio en las necesidades estratégicas de las empresas.

Debe señalarse que esta aceleración provoca la necesidad de que las empresas no punteras de impulsar también la adaptación de sus procesos y estrategias logísticas para poder competir. Ello unido a que las empresas punteras estén desarrollando estrategias de respuesta rápida al mercado provoca que la clave de las estrategias actuales sea como dijo el fundador de Microsoft, Bill Gates: “La Velocidad”.

Casi como Dell que ha liderado una verdadera transformación con la fabricación personalizada de cada pedido, sin tiendas, sin stock, recibiendo la orden por Internet y con visibilidad del trayecto”. El vicepresidente del ICIL estima que en España hay un gran potencial de creatividad que se está perdiendo por falta de subvenciones.

Javier Escobar considera que a corto plazo todavía hay mucho que innovar en toda la gestión de los procesos, que sean eficientes, aplicando cuatro principios básicos: “Eliminar lo que no funciona, simplificar lo que nos quedemos, y si es posible y es rentable automatizarlo”.

La innovación en la logística empresarial es, sin embargo, un proceso continuo donde cada nueva aplicación se basa en el éxito de la estrategia anterior y en el que es muy difícil establecer atajos e implantar las últimas tendencias sin tener consolidadas en las empresas, las anteriores. Por ello, antes de establecer las innovaciones actuales de la logística es pertinente analizar someramente aquellas que las precedieron. Presionadas por el factor competencia que provocaba falta de fiabilidad en las previsiones y por el cambio de objetivo de beneficio a rentabilidad, provocado por la pérdida de confianza de las empresas hacia un futuro indefinido, las compañías cambiaron su modelo organizativo buscando la agilidad y el dinamismo que requería el mercado. Esto comportó un aligeramiento de las estructuras y la aparición del concepto de logística integral enmarcada en una organización por procesos. Esta concepción implicó que logística abarcara todo el flujo de materiales y productos en la empresa y dio lugar a múltiples cambios en la organización empresarial y a las reingenierías de producción y distribución física, así como a un enfoque diferente del aprovisionamiento.

Basados en que una optimización global era más beneficiosa, tanto para el proveedor como para el cliente, surgió a finales del siglo pasado la filosofía de Supply Chain Management en la que el campo de logística superó el ámbito empresarial y se extendió hacia proveedores y clientes buscando el óptimo del conjunto, dando lugar primero al ECR y posteriormente al SCM propiamente dicho. Stocks compartidos, Contratación global de operadores logísticos o Planificación global pueden ser algunas de las consecuencias de este hito.

En el siglo XXI las innovaciones en logística que corresponden al último hito están provocadas por los siguientes factores:

• La globalización que permite contemplar todo el mundo tanto como un mercado de venta, como un mercado de aprovisionamiento y como un mercado de ubicación de centros logísticos tanto productivos como de distribución física.

• La aceptación por el mercado de la característica de volatilidad por la que los productos tienen una vida cada vez más corta y el cliente se satisface más cuando tiene lo último de lo último, auque esta característica sea fugaz.
• Una competencia feroz que motiva que la cuota de mercado sea muy difícil de ganar y muy fácil de perder, y que la fidelidad a una marca o un proveedor sea un valor en decadenci

Estas circunstancias no se dan en todos los productos. Si hablamos de productos estándar, de vida más o menos larga, con una demanda previsible, la solución es ubicar la empresa en países emergentes de muy bajo coste, como China y distribuir desde allí. Si por el contrario en nuestros productos se dan estas circunstancias está claro que debemos adaptar soluciones de stock para atender la demanda no solo no es rentable, sino que implica un alto riesgo de obsolescencia y en consecuencia la única solución es adaptar estrategias de reacción rápida, por tanto, como las gacelas y los leones del viejo proverbio: “Tenemos que correr”.

El problema es que fruto de anteriores decisiones tenemos una empresa que ha eliminado capital invertido a base de externalizar todo lo que no constituía su esencia de negocio o “core business” con lo que no basta con que la empresa sea capaz de correr, debe correr toda la cadena de suministro. Es más, la velocidad de reacción la determinará el escalón más lento de la cadena, donde ebemos considerar que cualquier solución que pretenda en cualquier escalón de la cadena dar servicio en base a un stock que de tiempo para reaccionar, no es válido por el coste de obsoleto que supondrá cada cambio de producto. Por ejemplo, el tiempo de reacción para un cambio de producto de una cadena de suministro, compuesto por 4 empresas, en el que solo el tiempo que aporta valor es útil, mientras que el resto solo es completamente inútil pero impide que lleguemos con rapidez al mercado. Para paliar este problema la logística actual ha realizado su última innovación: el CPFR, Colaborative Planning Forecasting and Repleshiment. Supone una revolución, como la que en su día supuso la logística integral.El CPFR se basa en que los integrantes de la cadena de suministro establecen un plan de negocio conjunto donde ya no compiten empresas sino que compiten cadenas con el objetivo de que el destinatario final consuma o utilice el producto proporcionado para la cadena. Esta competencia entre cadenas es lo que constituye la cadena de valor. En consecuencia, la empresa deja de ser un ente individual para ser un miembro de una cadena y su éxito o fracaso dependen más del éxito o fracaso de las cadenas a las que pertenece su propia compañía. Por tanto, quizás la decisión de mayor valor estratégico en esta situación es la de buscar la mejor alianza o en otras palabras decidir en que cadena es mejor integrarse.Veamos que innovaciones provoca en la logística esta nueva situación:

• Planificación consensuada y compartida: La previsión de ventas final se establece en forma consensuada por todos los miembros de la cadena con la lógica preponderancia de la última empresa de la cadena. El error de esta previsión se comparte con todos los integrantes de la cadena. Asimismo, todos informan del tiempo necesario de reacción. La Planificación, la producción del producto final y las necesidades de componentes se establece directamente de la previsión de ventas, sin ninguna gestión de stocks.Este ciclo se repite en cada escalón de la cadena.
• Realizar un pedido en firme en cada escalón de la cadena por cada suministro real.
• Determinar el stock necesario para garantizar el suministro considerando la comunalidad de stocks de la cadena: Imaginemos que la empresa A es capaz de reaccionar en 0 días a la demanda, el stock A será nulo. Si la empresa B requiere 2 días para reaccionar, el stock B debe cubrir la desviación de la demanda sobre estos 2 días. Si la empresa C precisa 1 día para reaccionar, el stock C es nulo ya que está cubierto por B.Si la empresa D precisa 3 días para reaccionar, D deberá cubrir el error del tercer día ya que los 2 anteriores los cubre B. Si por último la empresa E requiere 3 días para reaccionar, E será nulo ya que está cubierto por B+D. Como puede apreciarse el nivel de stocks global es mucho más bajo que en una situación tradicional, y lo que es más importante, los tiempos inútiles de la Cadena globalmente son solo de 3 días, que es el tiempo de reacción del eslabón más “lento” de la cadena.
• Delegar en el proveedor toda la gestión del reaprovisionamiento: Esto es la lógica consecuencia de considerar la Cadena como una empresa única, integrada por procesos coordinados. Esto es considerar a cada proveedor como el proceso productivo consideraba al proceso de aprovisionamiento en un marco de logística integral.

Sin embargo las innovaciones que se han producido y que se producen en el ámbito de logística son mucho más conocidas a nivel de los diversos procesos concretos que a nivel del concepto global. En consecuencia es importante intentar recopilar cuales ha sido estas innovaciones a lo largo de la historia.En cada proceso hemos intentado desglosarlas por décadas para poder realizar un paralelismo histórico.

• Aparición del proceso de aprovisionamiento con responsabilidad sobre las funciones de:
• Gestión de Compras
• Gestión de reaprovisionamiento
• Recepción
• Controles de cantidad y calidad
• Stock de materiales y productos adquiridos
• Almacenaje de materiales y productos adquiridos
• Proveedores
• Integración de proveedores
• Políticas de just in time
• Establecimiento del objetivo del coste integral de aprovisionamiento o coste en el momento del uso del material adquirido o del momento de pedido del producto adquirido
• Aplicación del Análisis ABC
• Focalización en la valoración y homologación de proveedores

• Planificación Global con el proveedor, eliminando la gestión de stocks individualizada y el efecto Bull-Wipe
• Aparición de sistemas de respuesta rápida (Quick Response)
• Aparición de sistemas de flujo tenso
• ECR o compartir esfuerzos con el proveedor para poder disminuir costes globales en una relación win-win.
• Stock compartido visible para el proveedor al igual que para el cliente
• Tamaño de lotes de pedido calculados en base al coste de pedido global que comprende tanto los costes de gestión de pedido de la empresa compradora como los costes de lanzamiento de producción y de entrega de la empresa suministradora.
• Stock en depósito propiedad del proveedor y ubicado en el almacén del comprador
• Parques de proveedores generalizados y ubicados en la cercanía del centro del comprador
• E.D.I. - Intercambio electrónico de Datos
• E- procurement - intercambio de información electrónica en todas las transacciones y documentos relacionados con el reaprovisionamiento (excepto el albarán de entrega)

• Planificación integrada en C.P.F.R
• Gestión de reaprovisionamiento y stocks totalmente delegada al proveedor
• Focalización a conseguir la mejor alianza más que a negociar
• Aprovechamiento de las ventajas que la globalización aporta al aprovisionamiento
• e-purchassing - aparición de subastas electrónicas en webs y portales específicos para esta aplicación

• Aparición del proceso productivo con responsabilidad sobre las funciones de:
• Gestión de Producciós
• Mantenimiento
• Programación
• Almacenaje y stock de semielaborados
• Stock de producto acabado
• Ingeniería
• Control de calidad de Producción
• Política de calidad total
• 0 Defectos
• 0 Averías
• 0 Errores
• 0 Papeles
• 0 Stocks
• Concentración en Core Business externalizando lo que no sea para la empresa
• Política de flexibilización productiva implantando sobrecapacidad con contratación de medios humanos flexibles
• Aprovisionamiento continuo - Producción de todos los modelos clave todos los días

Década de los 90

• Aplicación de la filosofía Lean eliminando despilfarros
• Incorporación del proceso productivo al marco de la logísica integral
• Desdoblamiento de los centros productivos cuando la optimización del coste integral logístico así lo aconseja, favorecido por la concentración en core business de los mismos
• Aplicación del postponement o acabado o personalización del producto final contra pedido partiendo de semielaborados comunes producidos contra previsiones y con un reducido nivel de stocks debido a la comunalidad de dichos semielaborados lo que disminuye el grado de erraticidad de la demanda
• Ilocalización industrial que se genera cuando el proceso de postponemnent se realiza en una ubicación diferente a la que o a las que realizan los semielaborados comunes.

Década de los 2000

• Aplicación de las ventajas que proporciona la globalización a este proceso manteniendo las figuras de Ilocalización industrial y desdoblamiento de la década anterior.
• Esto provoca que mediante un diseño adecuado puedan establecerse producciones de semielaborados en países emergentes alejados como China si su grado de comunalidad permite por baja erraticidad de la demanda un suministro con un cierto plazo de reacción
• Aplicación de la fabrica global mediante la cual una cadena de valor se contempla como un proceso productivo continuo e ilocalizado que debe optimizarse en forma global atendiendo tanto al coste integral global como ala velocidad de reacción posible.

• Aparición de políticas de valor añadido, que pretenden que el producto servido no solo “valga” su calidad y su precio sino que su valor se vea incrementado par el grado de servicio. Esto generó dos estadios diferenciados
• Ofrecer un buen servicio lo que suele representar una velocidad y una fiabilidad del suministro
• Ofrecer un servicio personalizado lo que suele representar una adaptación a las necesidades y deseos del cliente en lo que respecta a las condiciones de la entrega
• Numerosas aplicaciones de mecanización de preparación de pedidos en almacén que sustituyeron a las de optimización de espacio que eran las más frecuentes hasta entonces

Inicio de un proceso masivo de externalización de la realización de la actividad a operadores logísticos que se expandirá notablemente en la década siguiente

Década de los 90

• Centralización de los stocks y de los almacenes para reducir drásticamente los stocks (criterio de la raíz cuadrada)
• Aparición de la figura de stock de choque o stock avanzado para poder mantener la velocidad de servicio sin perder las ventajas de la centralización de stocks.
• Aparición de la figura del Cross-Docking por la que una distribución multiorigen se efectúa directamente hacia los centros de distribución finales, plataformas, sin consolidar entregas en ningún lugar, lo que conduce a la desaparición de la figura del almacén regulador.
• Aparición del concepto de frontera flexible que complementa la figura productiva del desdoblamiento industrial permitiendo que la misma no suponga una ruptura del proceso de distribución centralizado
• Desdoblamiento de orígenes que implica desembarcar en un mercado con mercancía procedente de importación por varios puertos reproduciendo la figura de desdoblamiento de producción y utilizando obviamente la figura de frontera flexible.
• Trazabilidad de la expedición que permite conocer con exactitud el proceso de expedición de entrega de un pedido paso a paso.

Década de los 2000

• Conectividad - que permite extrapolar los datos de trazabilidad a cualquiera que se conecte, con la oportuna autorización, a una web alimentada con dichos datos
• Necesidad de una cobertura global por lo que os operadores logísticos tienden por una parte se fusionarse y por otra se alíarse con otros para poder ofrecer a sus clientes una cobertura y una trazabilidad completas lo que implica una interconexión de sistemas informáticos.

Existen también una gran cantidad de innovaciones en los campos de informática, mecanización de almacenes, control de inventarios etc. que sin duda han contribuido a que la logística actual pueda aceptar retos de servicio que hace pocos años nos parecían impensables. Recuerde: Innovar o desaparecer.