El socio debe vivir de la cooperativa, no la cooperativa del socio

Las cooperativas son empresas de personas unidas voluntariamente cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de sus socios a través de una gestión compartida, basada en principios democráticos y transparentes, donde el reparto de beneficios es para el socio. Por lo tanto, el objetivo de una cooperativa de nuestro entorno es claro: hacer más competitivo un sector estratégico y vital para la cohesión de nuestras zonas rurales.

Las cooperativas son pilares fundamentales en la industria agroalimentaria de España, siendo en muchos municipios la almazara la única empresa de envergadura que existe. ¿Cuántos miles de millones se factura en nuestro país gracias al aceite? ¿Cuánta gente vive de nuestro sector? La importancia de las cooperativas, que queda manifestada en los datos socioeconómicos del medio rural y las políticas de incentivo que desarrolla la Unión Europea, no sólo tiene que ver con la producción, porque la cooperativa es un instrumento de arraigo laboral, generando rentas para el agricultor además de trabajo directo e indirecto a muchas personas y empresas.

La evolución del número de cooperativas ha ido cambiando con el paso de los años y con los procesos de fusión o desaparición que se están llevando a cabo a partir de la crisis. A pesar de las dificultades por la que ha ido atravesando el sector hay muchas que están logrando subsistir, pero no sin dificultades. Por un lado debido a la situación económica globalizada, y por otro, a la paralización del consumo, que ha provocado que en el caso del aceite se hayan pagado precios por debajo de los costes de producción. Esta situación está llevando a un punto de ‘no retorno’ a los agricultores y las cooperativas, si no se producen bruscos y abundantes cambios en otra dirección.

El éxito del crecimiento y permanencia de las cooperativas durante tantos años en el mercado ha estado en los asociados, que son grandes conocedores de su negocio, de su trabajo y de su producto. Pero ahora estamos en otro momento, donde priman otros valores e incluso ha llegado un punto en el que los valores habían desaparecido en el ámbito empresarial, pero no en el cooperativo que se ha mantenido fiel a su ideario.

¿Pero las almazaras están dotadas de profesionales con enfoque de dirección general, una perspectiva global con herramientas de estrategia, formación e innovación que necesitan hoy en un entorno económico muy competitivo, globalizado y que evoluciona a gran velocidad? Pregunto…

Si hiciéramos un cuestionario con las siguientes preguntas:

• ¿Qué estrategia es la más adecuada a mi cooperativa en el momento actual?
• ¿Cómo puedo elaborar un plan de marketing y de comunicación?
• ¿Cómo formo un equipo de ventas nacional e internacional con los recursos que tengo?
• ¿Cómo estoy desarrollando la planificación financiera para el presente y el futuro?
• ¿Aprovecho la creatividad del equipo humano de la cooperativa para innovar en procesos y en nuevos productos?
• ¿Cómo puedo diseñar una estrategia de internacionalización?
• ¿Me interesa crecer? ¿Cómo puedo hacerlo?
• ¿Con qué recursos cuento para innovar?

Unos responderían: “Nosotros estamos en la zona de confort”. Y otros dirían: “¡Mi almazara quiere cambiar!”. Otros ya lo han realizado y están en cabeza.

El cooperativismo, como modelo de empresa, está en condiciones de adaptarse a los nuevos escenarios. Los países con un sector más competitivo son los más cooperatizados y los que cuentan con cooperativas mejor dimensionadas. Tenemos que ser conscientes de la nueva realidad y de la necesidad de mejorar nuestra dimensión y cualificación. Debemos vencer las resistencias al cambio. La gobernanza es clave, el Consejo Rector y Dirección, junto los trabajadores, son los ejes para la construcción de una nueva generación de cooperativas.

Tenemos que crear unas almazaras con las siguientes bases: estrategia, inteligencia de negocio, finanzas, tecnología, marketing, redes sociales, fidelización, creatividad, comunicación, habilidades, procesos, internacionalización, sostenibilidad, trazabilidad y seguridad alimentaria.

Las almazaras son empresas, lo que refleja el objetivo básico de su existencia, el alcance del negocio y de sus operaciones. Una buena misión en nuestro entorno, tiene que ver con cambiar, transformar y marcar una diferencia. Debemos tener una visión, la brújula que guía a nuestra empresa hacia el futuro. En lo que aspiramos a convertir nuestras almazaras. El equipo que forma las cooperativas debe tener una visión con una definición de imagen mental del futuro. Tenemos que conseguir valor, que es el estándar institucional de conducta, los principios éticos que definen la cultura corporativa. Los valores son los que articulan una serie de prioridades corporativas y criterios de gestión como parte de sus prácticas, de esta forma se refuerzan las conductas que benefician a la empresa, los socios y el entorno. Es de vital importancia que las cooperativas transmitan esos valores a la sociedad.

Estamos con amenazas de nuevos competidores, competimos con almazaras privadas, operadores de gran distribución y grandes grupos productores. Rivales con mejores procesos de recepción y agilizando procesos de pago. Luchamos con productos sustitutivos, otros aceites, nuevos productos. Dificultades para garantizar el relevo generacional en el sector. Además de una disminución progresiva de la población activa y un continúo envejecimiento de la mediana edad, y una disminución de las ayudas. Nos enfrentamos a clientes con poder de negociación, brókers, clientes directos, exportación, volumen de compra, precio por calidad, proveedores con capacidad de negociación, procesos externos, se opera en un mercado caracterizado por la incertidumbre y la complejidad, y una demanda que está muy concentrada y la oferta, sin embargo, está atomizada. Estamos en un círculo de competitividad en el que a la vez luchamos por el objetivo de crear valor. Pero algunas cooperativas aún no se han dado cuenta. Las empresas no cooperativas de la competencia dedican parte de sus esfuerzos a analizar las oportunidades que les brinda el mercado, por eso se adaptan antes a las exigencias de éste que las cooperativas.

Por otro lado, tenemos la lucha con el consumidor que no compra el producto en sí mismo, sino el producto y todo lo que lo rodea. El cliente solo toma la decisión de compra cuando los beneficios que él percibe con dicha compra superan o compensan los esfuerzos que le requiere la adquisición del producto. Calidad, no es ‘lo mejor’. Calidad, es ‘satisfacción’. Satisfacción no es ‘lo mejor’. Los que trabajamos en almazaras luchamos por la calidad y sabemos lo que es calidad. El cliente y muchos socios que componen las cooperativas no entienden de calidad, por lo que las cooperativas debemos tener una inteligencia empresarial, inteligencia de negocio o BI (business intelligence) que es el conjunto de estrategias y aspectos relevantes enfocados a la administración y creación de conocimiento sobre el medio, a través del análisis de datos existentes en la almazara. Nuestro entorno está lleno de datos e información, pero la mayoría de las almazaras no saben procesarlos para ser competitivas y estratégicas. Todas tenemos un fin común en los costes y gastos, que son: productividad, eficiencia, efectividad, mejorar márgenes, bajar costes fijos y cuidar del cliente interno. En los ingresos, el objetivo es el aumento del mismo, crecimiento de clientes, nuevos productos/servicios y fidelización. Muchas veces nos centramos en unos parámetros y no nos damos cuenta que una cooperativa no sólo se basa en gastos e ingresos con un balance de situación, una cuenta de pérdidas y ganancias, una memoria, el patrimonio y estado de flujos, sino que también debe contar con una planificación, que llevará a saber en todo momento su punto de equilibrio, su umbral de rentabilidad o punto muerto, señalando aquel nivel de actividad donde la empresa cubre con los ingresos de sus ventas, la totalidad de los costos. Si se tuviera bien definido este umbral creo que muchas cooperativas tendría el modelo de empresa que en estos momentos se solicita en el sector.

Rompamos falsas ideologías con la cuenta de sueldos y salarios de los trabajadores. Muchos están obsesionados con los importes, parece ser que la única salida de reducir costos es abaratando en el personal, reduciendo horas, cuando el valor principal de las cooperativas son sus trabajadores. Un punto a tratar y que pocos se preguntan es ¿cuánto ganan las entidades bancarias con los volúmenes de euros que movemos durante una sola campaña?. Quedaríamos sorprendidos como se puede negociar con las entidades, analizando un balance banco-empresa y obtener más rentabilidad. Es posible que con pequeñas gestiones se obtengan más resultados que compensen a los trabajadores.

A parte de lo anterior, se debe realizar un análisis interno de los procesos, primordial nuestras almazaras. En todo momento debemos saber costos de recepción, molturación, elaboración, filtrado, almacenado, embotellado, financiación, fondo de maniobra y flujo de caja. Toda cooperativa debe poseer su análisis interno para acompañarlo con una planificación. Una planificación de futuro que le indicará su evolución, ya que en casi todas las almazaras estamos condicionados por el precio del producto. Podemos reflexionar y preguntarnos si nuestros sueldos están condicionados por el importe final de mes o lo comparamos con el ambiente que vivimos día día. Creo que valoramos otras opciones. Y eso es lo que tenemos que hacer en nuestras cooperativas.

Pero en muchas ocasiones nos encontramos con obstáculos de rectores que no exploran y comprenden las competencias transversales requeridas y necesarias del director/gestor de cooperativas para poder afrontar con ‘arte’ la tarea de dirigir el equipo humano y la organización de una manera constructiva y creativa, que permita mejorar el círculo de la cooperativa. No hay conocimiento sin conocer. Tenemos que girar sobre un eje que son las personas y entorno a él trabajamos la capacidad de poner en práctica habilidades para lograr objetivos en la organización, en este caso las cooperativas, que si por algo se deben caracterizar es por dar un servicio al socio. Se debe dejar la rutina y crear cambios en la gestión, liderando programas de mejora.

Las habilidades de dirección son cruciales en la cooperativas. Una estrategia de trabajo muy interesante es hacerlo de forma colaboradora, entre las rectoras, trabajadores y socios. Algunos directivos confunden dirigir con liderar. Se comprueba la alta implicación del Consejo Rector, en especial el presidente. La figura de gerente no existe en muchas ocasiones, pero sí la de un líder o líderes dentro del Consejo, que marcan las pautas o el camino a seguir. La figura de dirigir en algunas almazaras es la de administrar, mantener lo existente, se centra en sistemas y estructuras, confía en el control, tiene una visión a corto/medio plazo y acepta su status quo.

Respeto a la dirección de las cooperativas, existe una gerencia con conocimientos limitados en lo que a política de marketing o procesos. Necesitan técnicos especialistas en productos y procesos, existe comercialización en gran medida basada en la venta en granel, poseen cultura de gestión basada, casi en su totalidad, en experiencias, y hay una falta de conocimiento del mercado globalizado, de la correcta orientación estratégica de su productos, tendencias, gustos de consumidor, de las actuaciones de la competencia, y una pobre comunicación externa que no consigue hacer ver al consumidor el valor del aceite en las cooperativas y su extraordinaria calidad.

La figura de liderar en las almazaras actuales es de ‘Innovar, crear valor’ en la misma cooperativa, desarrollar nuevas oportunidades de negocio, centrarse en la personas, inspiración de confianza, perspectiva a largo plazo, cuestionarse el status quo e incluso desafiar. El papel de liderazgo en las cooperativas es muy importante, pero tenemos que formar ya al ‘neurolíder’, un concepto más urgente que nunca en una economía globalizada en la que la rapidez de los cambios, la inestabilidad y la incertidumbre son constantes en nuestro sector.

Los directivos necesitan un motor de cambio, tienen que promover mayores y mejores relaciones de trabajo. Deben mantener niveles altos de motivación y participación. Tienen que activar la responsabilidad compartida en la toma de decisiones, rediseñar normas de funcionamiento interno con participación de todas las partes, permitir la anticipación consensuada de cambios necesarios para la mejora, potenciar la visión compartida de la organización y posibilitar un papel activo de los cooperativistas en procesos estratégicos y el seguimiento y control de ellos.

El reparto de poder y del control es una de las características de la almazara como sociedad cooperativa y de la diferencia de otras formas organizativas y cuyas funciones reales recaen en los socios. El poder se ejerce por todos los socios desde la asamblea general, a la hora de fijar objetivos de la organización, exigiendo unos resultados acordes con sus expectativas. Muchas cooperativas no poseen una ventaja competitiva sostenible, pero es bien cierto que muchas no la han sabido hallar por falta de un análisis de las características estructurales del sector con ventajas. Sin una ventaja sólida, la almazara puede fracasar o tener un éxito limitado. La situación de las sociedades cooperativas se deben adaptar a un entorno caracterizado por: globalización, mercado abierto, competitividad y nuevos paradigmas organizacionales. El análisis sectorial y la dirección estratégica deben permitir combatir los factores externos e internos que dificultan la supervivencia de las almazaras cuando algunos miembros del sector no tienen estrategia clara y las empresas no planifican sus estrategias. Unos de los mayores logros de estas organizaciones es conseguir no sólo un número elevado de actuaciones, sino la rapidez con las que se ejecutan y las áreas de actuación a las que consigue llegar. También es cierto el fenómeno que se da en momentos de crisis económicas, en los que las dificultades son mayores para el sector empresarial en general, pero para el cooperativista es completamente distinto, dándose la circunstancia de que en esos mismos momentos de crisis el sector del aceite crece y obtiene mayor responsabilidad debido a que la sociedad en general reconoce el grado de compromiso, la confianza en el sector y los valores cooperativistas.

El socio debe vivir de la cooperativa, no la cooperativa del socio. Entre todos debemos luchar por un futuro mejor.

Una última lección a modo de reflexión...

Cuando Gandhi estudiaba Derecho en Londres, un profesor de apellido Peters le tenía mala voluntad, pero el alumno Gandhi nunca le bajó la cabeza y eran muy comunes sus encuentros. Un día Peters estaba almorzando en el comedor de la universidad y el alumno viene con su bandeja y se sienta a su lado. El profesor, altanero, le dice: “Joven Gandhi, usted no entiende, un puerco y un pájaro no se sientan a comer juntos. A lo que Gandhi le contesta: ”Esté usted tranquilo profesor, yo me voy volando", y se cambió de mesa. El señor Peters, verde de rabia, decide vengarse en el próximo examen, pero el alumno responde con brillantez a todas las preguntas. Entonces, le hace la siguiente interpelación: “Gandhi, usted va caminando por la calle y se encuentra con una bolsa, dentro de ella está la sabiduría y mucho dinero, ¿cuál de los dos se lleva? ”Gandhi responde sin titubear: "¡Claro que el dinero, profesor!“El profesor sonriendo le dice:”Yo, en su lugar, hubiera agarrado la sabiduría, ¿no le parece?“Gandhi responde:”Cada uno toma lo que no tiene profesor.“El profesor Peters, histérico ya, escribe en la hoja del examen ‘Idiota’ y se la devuelve al joven Gandhi. Éste toma la hoja y se sienta. Al cabo de unos minutos se dirige al profesor y le dice:”Profesor Peters, usted me ha firmado la hoja, pero no me puso la nota".

Reflexionemos con los obstáculos que tenemos a día con el sector, pero con voluntad y esfuerzo conseguiremos los retos en nuestras cooperativas. Asumamos riesgos para que se produzcan cambios. Seamos perseverantes y luchemos por lo que creemos, por nuestro trabajo, por nuestros aceites de calidad con valor y por nuestras cooperativas.