Opinión: Gonzalo Fuster-Fabra, abogado

En mi artículo anterior, mencioné que, como tantas cosas, la peluquería ya no es solo higiene, sino también moda. Profundizando en este nuevo concepto de negocio, si nuestra realidad y entorno han cambiado, nosotros y nuestras empresas también deben adaptarse a esa nueva realidad.

Gonzalo Fuster-Fabra es un Licenciado en Derecho con una amplia experiencia en el sector de la belleza y los negocios. Ha trabajado como abogado especializado en áreas como el derecho mercantil y fiscal durante más de diez años. Además, se desempeña como consultor para diversas empresas relacionadas con la industria de la belleza. Su enfoque principal ha sido la expansión internacional y la identificación de nuevas oportunidades, lo que se refleja en su valiosa experiencia en roles de alto nivel en el grupo L'Oréal. Durante su tiempo como Director de Desarrollo y Gestión en L'Oréal, participó en colaboraciones internacionales, proyectos de gestión para clientes destacados y desempeñó un papel importante en el área comercial de la empresa.

La peluquería tradicional, de la que tanto hemos hablado y que ha entrado en crisis, solía ser un lugar al que los clientes acudían cada semana, incluso para lavarse el cabello, ya que no lo hacían en casa. Era un negocio que se sostenía gracias a la rotación constante de clientes locales.

Hoy en día, la peluquería sigue funcionando principalmente en su área de influencia, pero las redes sociales, la moda y la tecnología han permitido a las consumidoras descubrir nuevas y más opciones que antes debían buscar y probar personalmente. Si nuestros negocios no pueden depender únicamente de la rotación y los márgenes de ganancia se mantienen igual, este modelo de negocio está destinado a desaparecer.

En contraposición, existe otro modelo de negocio que busca atraer clientes de áreas más amplias, personaliza los servicios y convierte sus establecimientos en auténticos templos de belleza y asesoramiento. Estos salones utilizan diversos medios de comunicación y permiten reservar en línea a través de páginas web bien estructuradas, con propuestas adaptadas a cada ocasión. Son establecimientos que gestionan sus proyectos de manera empresarial y, como resultado, ajustan sus tarifas a los tiempos actuales y a la nueva realidad del mercado.

La transición de un negocio que se basa en la rotación a uno que debe ampliar sus márgenes no siempre es sencilla. Lo primero que debemos hacer es adaptar nuestra realidad al mercado, especialmente en dos áreas: el personal y la estructura del salón.

El costo del personal representa el 50% de nuestros ingresos, por lo que mantener la misma estructura de personal cuando no hay suficiente trabajo debe ser revisado. La idea de mantener a todos activos cuando no hay actividad implica distribuir la poca demanda disponible entre muchos. En cambio, les animo a ajustar el personal según la demanda y a pagar salarios competitivos para atraer a los mejores profesionales y abordar este cambio.

En cuanto al salón, su configuración debe ser diferente. Nuestro templo de belleza debe estar cuidadosamente diseñado para ofrecer la máxima calidad en atención, comodidad, versatilidad y servicio al cliente.

Los precios deben actualizarse sin temor. Este año, el IPC ha experimentado un aumento significativo, sumado a los incrementos de costos extraordinarios que ya enfrentábamos el año anterior. Sin embargo, la mayoría de los salones no ha ajustado sus precios en consecuencia.

Mi recomendación es realizar los ajustes de precios en dos etapas: primero, en diciembre del año en curso para aquellos servicios que incluyan el consumo de productos, ya que los fabricantes ajustan sus tarifas cada año; segundo, en junio de cada año para los servicios que requieran solo mano de obra. De esta manera, ajustaremos nuestra tarifa cada seis meses de acuerdo con la realidad económica marcada por los indicadores económicos.

Por último, quiero reflexionar sobre las implicaciones del precio en esta nueva era de la peluquería, donde las consumidoras visitan el salón solo de cuatro a cinco veces al año.

Por analogía, como consumidor, si solo pudiéramos disfrutar de cuatro o cinco comidas en restaurantes al año, ¿en qué priorizaríamos? ¿Realmente daríamos prioridad al precio por encima de otros valores?

Si tenemos un número limitado de visitas al salón, el precio pasa a un segundo plano, ya que lo más importante es la ocasión. Esto significa que si nuestras clientas solo vienen de cuatro a cinco veces al año, el precio será secundario y elegirán donde les ofrezcan la mejor experiencia, independientemente del costo, ya que la necesidad y la calidad estarán en lo más alto de sus prioridades.

En resumen, nuestro modelo de negocio ha cambiado, y como dice mi buen amigo Luis Miguel Vecina, para adaptarnos a este cambio solo tenemos tres opciones: la del dinosaurio que se extinguió hace miles de años, la del camaleón que se adapta a las circunstancias pero no innova, y la del gusano que, después de su transformación, se convirtió en mariposa y se reinventó.