Mike McLeod, dueño de las peluquerías Fresh en Reino Unido

No eres peluquero y además tu formación fue empresarial, ¿cómo llegaste a regentar tres salones en Londres?
La verdad es que las circunstancias se han sucedido de manera curiosa... mi mujer había trabajado como peluquera desde los dieciséis años y siempre había querido regentar su propio salón. De hecho, desde 4 o 5 años antes de abrir nuestro primer salón, me insistía constantemente en que deberíamos montar uno. Yo trabajaba en el sector universitario, en tareas de dirección, involucrado en temas de gestión en sectores de servicios. Así que siempre le daba largas y le decía que era muy complicado, que había que invertir mucho, etcétera. Pero más o menos dos años antes de que abriéramos el primer salón, me puse a estudiar un máster y casualmente como proyecto final hice el plan de negocio de un salón de peluquería. Una vez empecé a ver números sobre el papel empecé a convencerme... y al final abrimos el primer Fresh, muy pequeño, con unos 50 m2 y seis tocadores. Era 1993, no teníamos mucho dinero para invertir y lo hicimos casi todo nosotros mismos. Por esa misma razón de no tener mucho dinero, en ningún momento me planteé dejar mi trabajo. El plan era que mi mujer llevaría el salón y yo continuaría con mi carrera. En ese momento yo era responsable de 250 empleados, tenía un trabajo fijo y una buena cotización, ¿por qué tenía que dejarlo?

¿En qué momento cambia eso?
Cuando ya estábamos listos para abrir el salón, sin personal, solamente con mi mujer trabajando como estilista a jornada completa y una ayudante a media jornada, mi mujer me pidió si podía ayudarla trabajando algunos días en recepción, durante unas pocas semanas hasta que contratara a alguien. Mi respuesta inicial fue “no”, porque yo realmente no quería meterme en el salón. Estaba dispuesto a ayudarla con las cuentas y facturas, pero nada más. Pero al final me convenció, otra vez, y acabé haciendo mi trabajo normal de lunes a viernes y los sábados y domingos en la recepción del salón, de manera temporal. Lo que ocurrió fue que rápidamente, me empezó a gustar estar allí, disfrutaba, así que dejamos de buscar a otra persona. Al final, disfrutaba más en el salón que en mi trabajo y como la empresa creció muy rápidamente, pronto me planteé dedicarme en exclusiva al salón. Y aquí estamos.

Tras 20 años con Fresh y tres salones a pleno rendimiento, ¿cuáles crees que han sido las claves de vuestro éxito?
Creo que la clave principal es la experiencia que se le da al cliente. En Fresh, todo lo que hacemos va orientado en ese sentido. A menudo en empresas de todo tipo se buscan soluciones técnicas a los problemas y se olvida que la gente está buscando y viene a ti por una experiencia. Y en la peluquería es lo mismo, la gente no viene a nosotros por un corte de pelo: el corte de pelo es parte de lo que pasa mientras están en el salón, pero el cliente viene a nosotros para conseguir un aspecto fantástico y una gran experiencia, pasar un buen rato y salir de allí contentos. Y si nos centramos en eso, todo el resto de lo que hagamos viene naturalmente. Así que yo diría que lo primero es crear una buena experiencia para el cliente y lo segundo, cumplir sus expectativas y que se sienta bien con su look, más allá de la corrección técnica del servicio, que ya la damos por supuesta. El éxito viene de crear una experiencia genial del cliente en el salón porque eso le hace volver, sentirse emocionalmente vinculado con el salón y confiar en nuestro consejo profesional.

¿Qué importancia crees que debe tener la reventa en el salón? ¿Cómo puede reforzarse?
Muchas veces, la reventa de producto se ve como algo extra, un añadido a la facturación, pero no debe ser así. En realidad, la reventa es parte del servicio, porque implica el consejo profesional sobre lo que es mejor para el cabello del cliente y es una parte fundamental del trabajo. Todas las personas que vienen a mi salón, compran y usan champú. La pregunta es: ¿dónde lo compran? En muchos casos, la razón de que no nos lo compren a nosotros es que no se lo hemos ofrecido. Hablamos con ellos de moda, de actualidad, de un nuevo restaurante... ¿por qué no hablar con ellos de cómo pueden tratar mejor su cabello, hacer durar su color...? Se trata mucho más de aconsejar que de vender, y si lo hacemos de manera adecuada, con los productos perfectos para cada persona, la reventa subirá y con ello nuestra facturación.

Como sabemos, España está atravesando una dura crisis, ¿qué opciones le quedan al propietario de un salón para luchar contra la bajada de facturación y de clientes?
Muchas veces, cuando un sector se enfrenta a situaciones tan graves como la que hoy está viviendo España, la primera solución que se plantea es bajar precios. Pero para mí, esto es un gran error y creo que lo que hay que pensar es en añadir valor, más que en restar precio. Dar calidad, reforzar el servicio y revisar cada paso que damos en el salón para optimizarlo y ofrecer una gran experiencia. Precio es lo que pagas, valor es lo que te llevas con la experiencia vivida.

Hace unos meses, además, el gobierno español ha aumentado el IVA aplicado a la peluquería, lo que ha supuesto un duro golpe para la profesión, ¿cómo puede gestionarse esta subida sin afectar mucho al margen de beneficio?
Lo cierto es que es una situación muy complicada, pero creo que podría relacionarse con la pregunta anterior... al final del día el consumidor valora lo que ha obtenido por lo que ha pagado y no solamente el precio. En cualquier caso, es innegable que va a entrar menos dinero en el salón. Yo aconsejaría intentar llevar a los clientes a diferentes áreas, probar servicios nuevos e intentar diversificar los ingresos. En estos momentos, lo único que nos queda es la calidad, que es lo que nos puede diferenciar de otros lugares donde también se corta el pelo. Cuanto más especial sea la experiencia que ofrecemos, más intransferible será a otro lugar.

¿Cuáles cree que son los peores errores empresariales que se cometen en los salones?
Creo que el principal error para mí sería no tener clara la dirección del negocio. El propietario tiene que tener claro de dónde viene el dinero al salón, por dónde se va y qué se hace con él. A partir de aquí, se trata de gestionar, ver en qué áreas se puede cambiar la dinámica y hacerlo.

Conseguir un buen equipo de trabajo es probablemente la peor preocupación de un empresario, ¿cuáles son sus consejos en este campo?
Considero que es primordial tener la filosofía de la empresa muy clara y saber cómo quieres que se trabaje y se muestre a los clientes y transmitirlo al equipo. Lo ideal es que todo el mundo en el salón comparta esa visión y se mueva en una dirección, en eso resulta de mucha utilidad contar con una marca como Aveda, con una filosofía tan fuerte detrás. El papel del director de salón o el propietario es cohesionar y asegurarse de que todo el engranaje gira.