¿Cambiar de pensamiento o cambiar de sombrero?

Todos creemos que tomamos decisiones de un modo objetivo. Pero no es así. Demasiadas veces compramos o elegimos sólo por el “Me Gusta-No Me Gusta”, cuando debería ser por un “Funciona-No Funciona” o un “Vende-No Vende”. El neuromárketing nos demuestra que nuestras decisiones, queramos o no, se toman más con el corazón que con la cabeza…

Pero no podemos relegar el Diseño a simples corazonadas o intuiciones. Debemos, por tanto, pensar de un modo diferente al habitual o, al menos, mejorar nuestra técnica. Aprendamos de Edward de Bono y de su “Pensamiento lateral”. No cambiemos de pensamiento, sino que debemos cambiar de sombrero… Pero no una vez, sino tantas como sea necesario. De Bono nos propone su método de los “ Seis sombreros para pensar ”. Edward de Bono, se licenció en psicología y fisiología, fundó el Cognitive Research Trust y el Centre For The Independent Thinking Organization.

Ya sólo poder reducir el tiempo dedicado a las discusiones ayudaría a incrementar la productividad creativa. Cuando analizamos un diseño, pretendemos dar respuesta a demasiadas variables a la vez: funcionalidad, coste, usabilidad, estética, precio venta, naming …Todo es importante. Todo acaba estando relacionado, pero si analizamos todos los aspectos a la vez, no sólo no tomaremos la mejor decisión, sino que, lo más importante, tampoco sabremos por qué motivo la hemos tomado.

Separar emoción de lógica o información de creatividad es necesario para hacer un buen y cuantificable análisis. Cambiando de sombrero, podremos analizar en diferentes direcciones, momentos y situaciones. No es sólo, que también, dividir el problema en pequeños subproblemas -como nos propone acertadamente Bruno Munari-, sino el poder analizarlo/s desde puntos de vista diferentes ypoder tomar una decisión final más razonable y acertada, menos intuitiva.

También parece cierto aquello de que las primeras ideas son siempre las mejores, pero un análisis detallado y el uso de los diferentes sombreros nos permitirá corroborar o no esa premonición. La intuición es sólo una pequeña parte del pensamiento que no precisa justificación. Pero debemos incorporar la totalidad de nuestro pensamiento.

En numerosas ocasiones las reuniones de trabajo son como el programa “Sálvame” de Telecinco: conversaciones paralelas, solapadas, con gritos… en los que quien “gana” es quien argumenta mejor o, más bien, quien chilla más que el resto. Estas argumentaciones, a su vez, se basan más en chismorreos que en realidades objetivas. Es decir, una tertulia transformada en ruido ensordecedor. Pero, ¿cómo evitar el ruido en una discusión en el mundo profesional?

Discutir vs Pensamiento Lateral
Cuando discutes sólo se señala lo “malo”, lo que no funciona. Esto es importante, pero no suficiente. Es por ello, que sería mejor conseguir una especie de discusión-crítica constructiva. Ya la propia palabra discutir, para nosotros, tiene connotaciones negativas. Discutir es competir, es un enfrentarse a alguien. En las discusiones tradicionales, no ganan las mejores ideas, sino las personas más fuertes, con mejor oratoria, las más ingeniosas…

En cambio con los seis sombreros, no hay ganador, bueno sí lo hay, pero no es una persona única, sino la propia idea. Los egos desaparecen porque todos jugamos en el mismo equipo, intercambiando los roles. Se produce, por tanto, un trueque de opiniones en positivo. Porque discutir, en el fondo, debería ser una conversación en la que se comparten puntos de vista diferente e incluso, muy a menudo, contrapuestos.

Por eso, muchas veces, de discusión a disputa hay una distancia muy corta. Dicho de otro modo, a menudo, los debates se transforman en conflicto debido a las controversias así que se deben tratar los problemas entre dos o más personas para encontrar la mejor solución. Y por eso, discutir no debería tener estas connotaciones negativas.

Una excesiva superposición de capas de pensamiento en un mismo momento, impide una lectura nítida de los problemas y de las soluciones planteadas. Todos los que dibujan en Autocad, u otro programa de Cad, saben de lo que hablo. Es necesario ir “congelando” y “descongelando” capas para una mejor compresión del conjunto.

Los 6 sombreros de Edward de Bono
El “sombrero” es simbólico, es un complemento que nos indica qué rol o papel jugamos como analista en cada momento. Y digo en cada momento, porque no nos debemos asignar un sombrero en concreto, sino que deberemos cambiar de sombrero y probarlos todos. Se trata de separar el pensamiento en diferentes funciones. Son seis sombreros, podrían ser más o podrían ser menos, con los que “vestir” la mente. Estos permiten ver en diferentes direcciones del pensamiento, diferenciados por el color:

Blanco : Sólo hechos objetivos, cifras… La información.

Rojo : Emociones y sentimiento… La intuición.

Negro : Es el “abogado del diablo” que hace emerger los puntos débiles de las ideas… El juicio.

Amarillo : Hace emerger los valores y beneficios de las ideas... Los puntos positivos.

Verde : Aparición de nuevas ideas y conceptos… La creatividad.

Azul : Organización, control del pensamiento. Coordina el resto de sombreros definiendo instrucciones, protocolos… La gestión.

Así, al final tenemos Objetividad Vs Emoción. Puntos débiles (negativos) Vs puntos fuertes (positivos). Creatividad Vs Gestión. Y no es que los enfrentemos, sino que separamos de manera equitativa la dirección en la que mirar-pensar.

Al analizar, no hablamos de describir (pasado), sino de mirar y analizar en clave de futuro, es decir, en lo que está por venir. Todos los participantes, debemos ponernos cada uno de los sombreros. Si no, los creativos seguirán sólo con la capa de la creatividad, el sombrero verde, y ése no es el objetivo del método. No es “yo soy sombrero rojo” o “yo soy sombrero verde”, sino “ yo me pongo ahora el sombrero amarillo ”.

Se consigue así que personas diferentes, miren todas a la vez en la misma dirección y por tanto sin enfrentamiento. El efecto-conclusión global se obtiene al final, superponiendo los resultados de los diferentes sombreros.

Escoger bien el sobrero: clave para un futuro de calidad
En occidente, estamos demasiado acostumbrados a exponer una conclusión y luego aportar los hechos que la definen-defienden. Deberíamos hacerlo a la inversa. Primero debemos dibujar el mapa y luego marcar el recorrido yno al revés. “Todos los caminos llevan a Roma” pero si realizamos un trabajo de Mapping previo, tomaremos el mejor camino. Los occidentales, solemos tener ideas prefijadas, que defendemos a muerte. Los hechos, sólo los utilizamos para argumentar lo que de modo intuitivo defendemos. Los japoneses, en cambio, creen que las ideas nacen, crecen y toman forma (algunas incluso se reproducen). Las soluciones con este método, no es que salgan solas, pero al final del proceso, lo parece. Lo obvio no lo es hasta que se argumenta y esto lo permite el método de los seis sombreros.

Algunos sombreros sirven para aportar información y otros para valorar. Se discute tan solo cuando la información que poseen las partes es incompleta, pero si sucede lo contrario, la solución emerge antes y parece más obvia.

Para la toma de decisiones, al final, es el sombrero rojo que nos empuja hacia una solución u otra. Como decíamos al principio, la decisión final suele ser emocional.

El pensamiento es complejo y esto nos genera confusión a la hora de tomar decisiones. Ya lo dice Martin Lindstrom: “ El cerebro humano es un terreno difícil; en comparación, abrirse paso por la cuenca del Amazonas es cosa de niños”.

El concepto de los seis sombreros, simplemente pretende simplificar el pensamiento, tratando los puntos clave de uno en uno. Se trata de analizar por separado y no todas las variables a la vez, como si estuviéramos desenredando una maraña de cables (ideas).

Pero, qué mejor modo que terminar con una frase del propio Edward de Bono: “The quality of your thinking will determine the quality of your future!” (La calidad de tu pensamiento determinará la calidad de tu futuro).

Miquel Àngel Julià, arquitecto
Director de diseño de Nuklee
www.nuklee.com