Murcia estrena el nuevo Think Tank de Aspromec

Así, la primera edición de los Encuentros del Mecanizado de este 2012 se celebró en la capital murciana, en concreto en la sede de Fremm, la Federación Regional de Empresarios del Metal de Murcia. Esta federación, y especialmente la Asociación de Empresas de Mecanizado, Matricería y Troquelado de la región, Asemec, fueron los anfitriones de la jornada, en la que también colaboraron las empresas tractoras murcianas Himoinsa y Navantia.

Juan Antonio Muñoz, presidente de Fremm, abrió la sesión agradeciendo a Aspromec, Asociación de Profesionales para la Competitividad del Mecanizado, la elección de su ciudad y su sede para organizar la décima edición de los Encuentros del Mecanizado y más de la mano de Asemec, Asociación de Empresas de Mecanizado, Matricería y Troquelado e integrante de Fremm y “una de las más jóvenes de esta casa del metal y que nos sorprende cada día con sus ilusiones, ganas de afrontar los desafíos del mercado y, sobre todo, la unidad de sus empresas”. Muñoz recordó que con sólo cinco meses de edad, Asemec “fue capaz de organizar la I Muestra Auxiliar Metal, registrando un gran éxito de participación al atraer a más de 800 visitantes en tan sólo 2 días. Además —siguió el presidente— es un ejemplo para los que estamos en Fremm, por su inquietud por buscar nuevos mercados, colaboración y cooperación y con una clara vocación por la internacionalización. Empresarios con este vigor hacen falta en tiempos como los que corren, especialmente porque estamos hablando de un sector que acoge en la Región de Murcia a unas 180 empresas empleando a unos 1.000 trabajadores”. Muñoz recordó el apoyo que se da a la industria metalmecánica, el segundo sector con mayor peso en la industria regional después de la agroalimentaria.

Juan Antonio Muñoz terminó su parlamento mostrando su gratitud a las dos empresas tractoras murcianas participantes, Himoinsa “ligada a esta casa desde hace muchos años” y Navantia “empresa de proyección internacional, orgullo de nuestra región y particularmente de Cartagena”, además de mostrar su conicidencia con la obra de Aspromec, sobre todo “en velar por los proyectos de innovación, cooperación, contactos y nuevos mercados para seguir impulsando el desarrollo en nuestro entorno allá donde estamos, haga o no buen tiempo para los negocios. Entre todos tenemos que contribuir a sacar adelante el tejido empresarial en la medida que nos toca”. Este apoyo lo mostró también en su intervención Jorge López Sabater, presidente de Asemec, quien aseguró que parte de la culpa de la creación de la asociación que preside es precisamente del foro organizado por Aspromec: “Hace dos años, cuando todavía no estábamos constituidos como asociación y oíamos hablar sobre ciertos Encuentros del Mecanizado en distintas ciudades de España, surgió la iniciativa entre empresas del Fremm de trabajar conjuntamente en beneficio del sector”. López afirmó que uno de los objetivos que se decidió poner en marcha desde la Asociación de Empresas de Mecanizado, Matricería y Troquelado de la Región de Murcia era acoger como anfitriones “uno de los Encuentros de Aspromec, pues somos conscientes de su calidad, de la utilidad que tienen para nuestro sector y, sobre todo, del buen hacer de sus miembros”.

Tras el presidente de Asemec, intervino uno de sus miembros, Matías Javier Alacid, con la ponencia ‘Garantía de éxito en los procesos productivos’. Con la sentencia “El conocimiento de nuestro sector es la garantía del éxito”, Alacid reivindicó la calidad de las pymes de su asociación y su capacitación técnica y profesional para llevar a cabo cualquier proyecto: “Creemos desde Asemec que tenemos medios suficientes entre todos los asociados para poder desarrollar cualquier proyecto de envergadura y finalizarlo con éxito, desde su comienzo, hasta la puesta en marcha. Somos 44 empresas asociadas, para las que lo más importante es la tecnología y el conocimiento técnico y la capacidad de dar soluciones a los problemas presentados con los menores costes posibles”. Para ello, Asemec, fundada en 2010 en el seno de Fremm, ofrece centros de mecanizado, de corte por láser y plegado, matricería, marroquinería, troquelados, diseño de moldes e ingeniería, “donde todos podemos aportar ideas y soluciones a los proyectos”. Asimismo, Matías Alacid hizo hincapié en un elemento básico en su asociación, también largamente reivindicado en los Encuentros de Aspromec, y uno de los puntos críticos del posterior Think Tank: la cooperación “La colaboración entre los asociados nos puede ayudar a entrar en nuevos mercados, a defender los intereses comunes entre los asociados y creemos que el resultado es una mayor competitividad, que se repercute en la calidad servida a nuestros clientes”.

El miembro de Asemec también explicó las diversas actividades que organiza, entre ellas la I Muestra Auxiliar Metal, donde se exhibió productos, avances y desarrollos de los talleres murcianos, o cursos de formación, como uno de inglés técnico adaptado al sector del mecanizado.

Tras la intervención de Alacid, el presidente de Aspromec Ramiro Bengochea reconoció la labor de Asemec en favor de los mecanizadores: “Es muy difícil encontrar una asociación que tenga tan bien segmentado este sector. No es un tema trivial, porque una de las conclusiones que hemos sacado en nuestra trayectoria es que el del mecanizado es un sector que algunos consideran ‘oculto’, como si no existiera. Las empresas del mecanizado suelen estar mezcladas y clasificadas en sectores de actividad, normalmente enfocados a productos, pero la actividad del mecanizado como tal no es oficial y tener asociaciones o federaciones como Fremm que clasifican el mecanizado y le dan su importancia y crean una asociación enfocada a los problemas reales del mecanizador, es todo un valor”. También valoró el esfuerzo de la asociación por ofrecer un curso de inglés a los mecanizadores, recordando que, según el informe Aviva, “el 89% de los trabajadores de este sector no hablan inglés”.

El director de Ingeniería de Himoinsa, Manuel Sánchez Bada, habló sobre la ‘Experiencia empresarial en un mercado global’ de su empresa. Esta compañía murciana, que en 2012 cumple 30 años, es una empresa puntera en el ámbito internacional en la fabricación de grupos electrógenos y torres de iluminación. Su proyección pasa por tener 8 centros de producción en 6 países diferentes así como 10 filiales comerciales y presencia en 120 países. Sánchez Bada quiso compartir la visión de su empresa, los puntos clave que han llevado a esta empresa familiar a su posición privilegiada. “Los que la conformamos estamos especialmente orgullosos de su competitividad, tanto nacional, porque creemos que es un referente para el sector, como nivel internacional, donde está muy bien condicionada y compitiendo en más de 100 países”. Estos “valores ocultos”, como los definió el director de Ingeniería de Himoinsa, pasan por tener en cuenta “aspectos operativos tan importantes como la mejora de la competitividad, de los procesos, formación y mejor aprovechamiento de los recursos”, pero también una parte muy importante de estrategia, “porque tenemos que tomar decisiones para luego con esta operativa alcanzar nuestros objetivos. Es importante tener objetivos y focalizar bien donde tenemos que dirigir nuestros esfuerzos”. Estos esfuerzos, en el caso de Himoinsa, se centran en tres puntos clave: internacionalización, calidad y especialización.

En el caso de la internacionalización, la compañía murciana ya dirigió sus miras al exterior cuando nadie hablaba todavía de la necesidad de exportar. Sánchez reveló que “desde siempre” sólo el 40% de la facturación es en negocios dentro de España. A partir de 1995, Himoinsa empezó a “invertir recursos a salir al exterior”. De este modo, la compañía cuenta con centros productivos, además de en España, en Francia, EE UU, Argentina, China e India. Por su parte, las filiales se encargan de desarrollar el negocio según el área donde se instala, buscando proveedores y empresas de asistencia técnica locales. Las filiales productivas también son filiales comerciales, como la de EE UU, además de filiales comerciales puras como la de México y Panamá. Están previstas nuevas filiales en Angola y Reino Unido. Sánchez Bada recordó asimismo que, aunque Himoinsa es libre y no pertenece a ninguna gran corporación generadora de energía, siempre busca alianzas con marcas importantes para colaboraciones puntuales.

En cuanto al factor de la especialización, Sánchez recordó que en su sector la principal dificultad en competir en un mercado global es las diferentes posibilidades técnicas que puede ofrecer un generador en los diferentes países: “Voltajes, frecuencias, diferentes usos y costumbres de los clientes y sobre todo hay mucha competencia en el precio del mercado”. Respecto a eso, Himoinsa no decidió competir por precio sino por “la singularidad del producto”. Por ejemplo, la carrocería de la marca murciana —roja con el chasis negro— “marca la diferencia en cuanto a robustez y estética. Se hizo una carrocería diferente a lo que había en el mercado —recordó Sánchez Bada— con una estética fácilmente reconocible y muy dirigida a los mercados de alquiler, con grandes accesos al motor y con componentes que se pueden separar de forma sencilla para su mantenimiento. Rápidamente esto tuvo su resultado con los incrementos de venta”. Pero el mejor ejemplo en la especialización de producto son las torres de iluminación de la compañía. Al ser un productor estacional, en invierno estas torres ofrecen mucha más rentabilidad. Himoinsa ideó un sistema modular por el cual sus grupos electrógenos se pueden usar como tal durante todo el año y en invierno incorporarlos en sus torres de iluminación y sacarle así partido en cualquier estación. “Este es un factor muy estratégico, porque los productos tienen que estar pensados para hacer negocio, teniendo las ideas claras desde el principio”, sentenció el director de Ingeniería de Himoinsa.

Por último, el factor de la calidad en Himoinsa se define como “fabricación vertical”, es decir, desarrollan completamente todo su producto. La empresa desarrolla tanto la electrónica “a la que hemos aportado toda nuestra experiencia y la hemos adaptado a nuestro sistema de fabricación”, como a robotización y mecanización del proceso del tratamiento del metal del chasis. Esto se puede extrapolar a sus plantas de fabricación en el exterior porque “cuando nos hemos implantado fuera, nuestra estrategia es llevarnos siempre todo nuestro know how, una de las garantías de éxito que no se suele conseguir cuando se montan cualquier negocio fuera”. Su planta de China, por ejemplo, permite atacar mucho más directamente el mercado de Asia y Australia, con plazos más cortos y la mejor de las calidades y servicio. “El poder hacer percibir a los clientes que el servicio, la respuesta y la solución son inmediatos, es fundamental”, añadió Manuel Sánchez Bada.

Navantia, empresa pública española perteneciente a la Sepi (sociedad dependiente del Ministerio de Economía y Hacienda), fue la siguiente en aportar su testimonio en los Encuentros del Mecanizado de Murcia. La empresa, primer astillero en España, tercero en Europa y quinto en el mundo, es un referente en diseño y construcción de buques militares y buques civiles de alta tecnología, diseño y fabricación de sistemas de control y combate, reparaciones y transformaciones de buques militares y civiles, apoyo al ciclo de vida de sus buques y sistemas, así como en la fabricación de motores diésel y de turbinas. Precisamente de esta unidad de producción de Motores de Navantia participaron en la jornada María Antonia Gómez, jefa de Producción, y Pedro Rodríguez, jefe de Fabricación.

La unidad de motores se dedica a la fabricación, venta, instalación y ciclo de vida de sistemas de motores de 4 tiempos, para su aplicación en propulsión y generación a bordo, plantas de generación estacionaria y propulsión de carros de combate. María Antonia Gómez explicó que el catálogo de motores Navantia llega hasta los 15.000 kW y que la empresa cuenta con acuerdos de colaboración con los principales fabricantes de motores del sector: MAN Diesel SE (desde 1965), MTU Friedrichshafen (1972) y Caterpillar Inc. (desde 1991).

La unidad de motores tiene una sección de fundición con una capacidad máxima por colada de 60 toneladas y una capacidad anual de 900. La línea de montaje cuenta con una superficie de 5.000 metros cuadrados y se basa en un sistema de fabricación basado en la modularización para asegurar plazo, coste y calidad e incrementar el valor añadido.

Gómez explicó también los pormenores de lo que su empresa llama ‘ciclo de vida’, esto es “una vez fabricado el motor, Navantia sigue apoyando al cliente hasta que el producto se dé de baja. El cliente se olvida del motor y nosotros le aseguramos que éste se va a comportar como el primer día y se va a ir adaptando a la operación del día a día. Adaptamos su mantenimiento a su situación real dependiendo de donde esté operando y las particularidades de nuestros clientes”. La garantía de proporcionar una solución integral para el sostenimiento de este motor pasa por unos sensores online instalados en todos los buques con motores Navantia. “Los sensores van online a un satélite que trabaja para la Armada española. La información de estos sensores llega a Navantia y nuestros técnicos e ingenieros pueden anticiparse así a cualquier problema”. El control a tiempo real de toda la información de cada motor que se ha fabricado e instalado en los buques permite un servicio de mantenimiento en 24 horas en toda España y en 72 horas a cualquier punto del planeta para solucionar cualquier problema que tengan.

Por su parte, Pedro Rodríguez Martínez, jefe de Fabricación de Motores, contó los pormenores del área de Mecanizado de su fábrica, con sistemas flexibles de fabricación de piezas de alto valor añadido basados en la modularidad de máquinas, herramientas y dispositivos. Su parque de maquinaria comprende tanto máquinas convencionales, con capacidades de mecanizado de piezas hasta 12 metros de longitud, como máquinas CNC con capacidades hasta 8 metros.

Un punto muy importante que destacó Rodríguez es el de la calidad: “Nuestros clientes no son al uso. Las certificaciones de calidad para productos destinados al mundo militar son mucho más exhaustivas. Es raro el mes que no tenemos auditorías de sistemas o de clientes”.

Otro factor a destacar por el jefe de Fabricación de Motores fue la “vocación por la formación” de Navantia. Aunque en 1991 cerró la escuela de aprendices de la empresa, se siguen impartiendo cursos de formación y reciclaje a todos los operarios gracias al apoyo del fondo europeo para el sector naval. “Todos sufrimos a finales de los 90 la falta de vocación en el sector”, relató Rodríguez. Del 91 hasta 2006 aproximadamente fueron años duros porque no se encontraban operarios cualificados. A partir de 2006 se empezó a trabajar con centros politécnicos como el de Cartagena o la UPCT, con becas y estudios conjuntos”. Pedro Rodríguez también contó cómo intentan despertar vocaciones entre los más jóvenes recibiendo visitas de alumnos de ESO e institutos de toda la Región.

Tras las presentaciones, Aspromec estrenó en Murcia su nueva iniciativa Think Tank, el nuevo formato de debate basado en el feedback centrado en puntos críticos que la asociación ha destilado de su reciente estudio Aviva. En este caso, Murcia acogió nueve de los diez debates previstos dirigidos por miembros de la junta directiva y patrocinadores de Aspromec.

El proyecto Aviva refleja que el 52% de las empresas del sector tiene una estructura poco integrada para atender la demanda del mercado: entrega de conjuntos mecánicos completos.

Estas empresas pueden emprender un proceso de inversión que les capacite para conseguir la estructura demandada, lo que acarrea un importante riesgo financiero, en el supuesto de que encuentren el agente financiero que les apoye. Otra vía es trabajar una estrategia de alianzas o cooperaciones que permita integrar varias tecnologías al proyecto y así atender la demanda de los clientes. Esta estrategia tiene muchas ventajas pero choca frontalmente con problemas culturales y de otro tipo que hacen este debate muy interesante.

Gómez Vadillo empezó su presentación asegurando que las “decisiones atrevidas dan grandes resultados” poniendo de ejemplo la película ‘The artist’, film mudo y en blanco y negro que ha conseguido ocho premios Oscar este 2012. “Una decisión atrevida sería cooperar. ¿Por qué no nos atrevemos a cooperar? Es una decisión atrevida pero seguro que da resultados”. Seguidamente, el responsable de Aleacción aportó más datos arrojados por el estudio Aviva:

El 24% de las empresas identifican la cooperación como factor clave de competitividad. El 64% de las empresas no han hecho nunca nada para cooperar. El 50% está dispuesto a cooperar. El 98% de los que han cooperado certifican que su cooperación ha sido un éxito. “Probablemente estas que han cooperado son las que han llevado mejor la crisis” aseguró Gómez Vadillo.

Pero “para cooperar —recordó Vadillo— una clave fundamental es la ilusión de generar un nuevo proyecto. Para cooperar es muy importante ‘buscar novia’ y ‘enamorarte’. El problema es que podemos tener miedo a iniciar esta relación. Pero los que nos hemos casado o los que vivimos en pareja, esa fase de cooperación inicial la tuvimos que desarrollar”.

En el debate intervino también Matías Alacid que afirmó que desde su asociación, Asemec, ya se está cooperando entre los asociados. “Tenéis una ventaja competitiva: 80 empresas de mecanizado en una sola región, sois próximos y pocos”, afirmó Gómez Vadillo. El propio Alacid explicó su experiencia de cooperación para implantar un sistema de juego infantil en el mercado americano. En la cooperación se une tecnología, mecánica e ingeniería. Vadillo remarcó además que éste es un “producto que seguro que no tiene que ver con el producto inicial de la empresa. Hay que tener en cuenta que los productos del mecanizado suelen tener poco ciclo de vida: si no los cambiamos, van a desaparecer”.

Alacid recordó que Asemec está realizando un curso de inglés porque “se está imponiendo en todos los negocios que se exporte. Sin exportación no hay vida ni negocio. Nosotros no somos exportadores pero somos parte implicada en las empresas exportadoras de la región. El hacer un curso de inglés para saber el nombre de los materiales que se utilizan es una forma de colaborar y generar este proceso”. Gómez Vadillo le remarcó que si la principal industria murciana es la agroalimentaria y su principal mercado el extranjero, “si el segundo sector en importancia sois vosotros, igual lo podríais utilizar como puente de enlace la experiencia internacional del sector de la fruta. Los cooperadores, además de nuestro propio sector, pueden ser de otros sectores próximos. Sois una provincia exportadora, tenéis experiencias positivas de salir a fuera a vender” sentenció el consejero delegado de Aleacción.

Del proyecto Aviva se obtiene que el 83% de las empresas del sector están dirigidas por los propietarios y que el 70% de las directivos de las empresas no han recibido formación en dirección y administración de empresas o bien, si la recibieron no la aplican.

Sin embargo, los nuevos retos a los que se enfrenta el sector necesitan directivos bien formados que sepan entender la complejidad del nuevo entorno y que tomen decisiones para que sus empresas saquen el máximo partido a los cambios en los que nos encontramos inmersos: consolidación del sector, especialización de la demanda, competencia global, empleados con baja formación y altas expectativas, dificultades en la financiación, etc.

En el debate, ante la pregunta de Hamann “¿pensamos que hace falta formación para los directivos?” Alejandro Arjona, director general de Tebis afirmó que “a veces en España creemos que el empresario quiere recibir un salario a final de mes y con esto se contenta”. Sobre las áreas de interés para cursos, Roberto Hernando, director general de Intermaher, añadió: “Igual el primer curso que haría falta sería uno de valentía y coraje porque muchas veces no sabe lo que tiene que hacer y no lo hace sencillamente por miedo a equivocarse”. Por su parte, Miguel Ángel de Ortúzar, de QSM-GPROY afirmó que muchas veces sería necesario un “curso de análisis de costes, que sepa cuánto cuesta una hora realmente”. La última pregunta que Hamann dirigió a los asistentes fue: “¿Cuánto os cuesta mantener vuestro coste cada año? Un estudio demuestra que entre 10.000 y 20.000 euros. En EE UU se dice que cada directivo debería invertir al menos tanto en su formación como en el mantenimiento de su coche”.

Del proyecto Aviva se extrae la distribución de las empresas en España en lo referente a su perfil estratégico en comparación con otras regiones europeas. Se concluye que el 44% de las empresas tiene que modificar se estrategia, de modo que un 19% tiene que pasar a competir con un producto propio y que un 22% debe integrarse para poder entregar a sus clientes conjuntos mecánicos completos. Partiendo de que un 87% de las empresas del sector ni siquiera sigue una estrategia determinada, el tema a debate tiene una importancia vital y puede tener conexiones muy interesantes con otros temas del ThinkTank.

Según presentó Roberto Hernando, “una de las conclusiones del proyecto Aviva destaca que los mecanizadores tienen cierta inquietud sobre cómo están haciendo las cosas, de que para ‘encontrar el tesoro’, que nadie sabe exactamente en que monte está, tienen una leve percepción de que tendrían que operar de un modo diferente al que lo están haciendo ahora”. Y si efectivamente, las empresas creen que deben cambiar algo de su organización, “¿piensan que este análisis lo pueden hacer internamente, mirándose al ombligo? O quizás para hacer este análisis, ¿hay que saber que está pasando en Europa y en el mundo?”. Según su criterio, Roberto Hernando definió así una ‘empresa inteligente’: “Se resume en tres características: tiene perfectamente identificadas todas las fuentes de información que son de interés para tener información relativa a su negocio, y tiene definido cada cuánto tiempo la va a chequear y quién es la persona de la empresa que va a definir estas fuentes de información y cada cuánto tiempo. El segundo punto es que tiene un sistema capaz de analizar toda esa investigación de mercado en base a unos criterios básicos y selecciona una serie de alternativas que va a ejecutar a la práctica. Y el tercer paso es que, además, es capaz de llevar a la práctica esta opción seleccionada, de un modo ordenado y consistente, pero siempre manteniendo en el bolsillo otras alternativas interesantes”.

Miguel Ángel de Ortúzar, director de QSM-GPROY, hizo la reflexión que si el enunciado habla de la necesidad que el 44% de las empresas cambien su plan estratégico, “se entiende que estas empresas tienen un plan estratégico, porque la mayoría de los empresarios no dedican un día y una hora de su agenda a reflexionar sobre su empresa y mucho menos a un plan estratégico”. Por su parte, Ramiro Bengochea puso el ejemplo de Himoinsa, una empresa familiar murciana que ha triunfado fuera de sus fronteras gracias a trazar una estrategia de internacionalización y especialización, “saber quién es tu cliente y lo que necesita. Evidentemente todos conocemos nuestras circunstancias, pero en un número muy elevado de empresas, algo tenemos que cambiar”.

En el proyecto Aviva se aprecia una balanza de pagos de las empresas del sector claramente inclinada hacia sus clientes. Este efecto es debido a que el periodo de pago de los clientes se demora en exceso. Esto genera una concentración de recursos en la financiación del circulante y por tanto poca o nula atención a la inversión, que es lo que hace que las empresas puedan mejorar su competitividad. Este tema es el origen de grandes problemas de las pymes del sector, y por tanto las propuestas que se generen en torno a él pueden suponer importantes mejoras.

Oriol Caballé inició su intervención recordando la limitación de crédito a que se ven sometidas las empresas “que ahonda en las dificultades para conseguir financiación en especial afecta a las pymes por el endurecimiento de las condiciones”. La primera pregunta a formularse es si las empresas gestionan correctamente su capital circulante. “Hay un primer problema, y es la correcta gestión financiera de las empresas, que va unida a la correcta formación de los directivos en temas de administración de empresas. En base a estudios, la financiación se está enfocando a la cantidad de circulante y no a la innovación; innovación que, por otra parte, es la base para el crecimiento de nuestras empresas. El problema es que la financiación recibida la estamos destinando a cubrir nuestras necesidades de circulante pasivo”. Caballé puso un ejemplo práctico de dos sociedades para mostrar cuál gestionaba mejor su capital circulante, cuál lo destina a la innovación, al talento, al I+D y la inversión y cuál a gestionar sus necesidades de circulante. “Las empresas que destinan la financiación a cubrir sus necesidades de circulante pueden tener un mayor problema de morosidad por centrarse en un circulante muy focalizado en sus clientes, lo que conlleva la necesidad de financiación no para la inversión sino para hacer frente a sus pasivos. A parte, va afectar al ciclo de explotación, es decir, desde que entran nuestras materias primas hasta que entran en proceso de producción, se almacenan y se venden. Cuanto menor sea este ciclo de exportación, nuestras necesidades de financiación serán menores. Podremos dedicar la financiación a la inversión. En cambio si es muy largo, necesitaríamos esta financiación a acometer la necesidad de circulante”.

Roberto Hernando intervino para recordar la necesidad de las empresas de reducir su stock porque “si tenemos un millón de euros en stock, es un millón de euros que no podemos usar para nada”.

Caballé continuó aportando algunas de las conclusiones extraídas del proyecto Aviva: el 35% de los proveedores tienen estipulado el tiempo de pago de 60 a 90 días; “en cambio, sólo el 11% de nuestros clientes nos paga en ese periodo, el 30% de 90 a 120 días: problema muy grave que afecta nuestra liquidez y posibilidades de inversión”. El periodo medio de cobros se estipula en 106 días, la media europea es de 56, “es también un problema estructural”.

Sobre este tema, intervino Matías Alacid de Asemec asegurando que “si tengo un cliente que paga a 120 días, yo me tengo que garantizar la operación y acabar yendo a los 120 días”. Sobre la Ley de la Morosidad, Alacid aseguró que “se debe plantear una ley que no sólo sea un papel impreso en un boletín sino una ley que si no se aplica, tenga penalización real. Estamos en un momento en que ni las Administraciones ni el Estado están en situación de decir que esto debe hacerse así, porque son los primeros en no cumplir esta norma”.

Del proyecto Aviva se extrae que el 79% de las empresas no tienen un plan de marketing. Además hay otros datos que indican un bajo enfoque al mercado, como que el 40% de las empresas no tienen un catálogo, “recurriendo a la explicación sencilla de ‘como no tengo un producto propio en serie’”, comentó Ángel Hernández. Además, el 22% no tiene página web, “y de éstos un alto tanto por ciento no la actualiza nunca”; que el 68% no ha participado en ferias o que el 55% nunca ha realizado publicidad, “ni siquiera ayudar al equipo ciclista a poner un poster en el bar de la esquina del pueblo donde tengo el taller”. Con estos datos es evidente que el sector necesita estímulos que le enfoquen a una actividad más centrada en el cliente y mercado en lugar de sólo en la producción. De este tema se pueden extraer conclusiones a nivel operativo que den resultados rápidos para estimular el sector.

“Esto nos lleva a una consecuencia tremenda” comentó Hernández. “Estamos prácticamente en un 80% de empresas que no tienen algo que se citaba anteriormente: un plan estratégico. El sector del metal es un sector eminentemente productivo y técnico que se ha centrado su punto de mira en lo que es la producción y se ha olvidado de algo que es básico en otros sectores que es el mercado. Hemos renunciado al mercado totalmente. Las empresas del sector no sólo deben centrarse en producir unas piezas sino que también tienen que salir a venderlas”.

Ante la pregunta ‘¿Por qué seguimos centrados en producir y no en vender?’, alguien en la sala contestó: “Quizás porque hasta no hace mucho, a las empresas les compraban sin que ellos tuvieran la necesidad de vender. Hasta hace dos años no era necesario vender, se vendía sin esfuerzo”. Ramiro Bengochea añadió: “También, los vendedores están mal vistos. Tiene más ‘caché’ producir que vender”.

“También es muy común el estar tan engullido en el día a día: producción, finanzas, personal, que el empresario simplemente pierde la perspectiva de su negocio, por dónde tiene que ir, por dónde tiene que evolucionar. Sólo piensa en el día a día, en producir y producir”, añadió uno de los mecanizadores asistentes. A lo que Ángel Hernández contestó: “Por mucho que produzca, si no vendo no hago nada, si mi empresa no está en el mercado, no es competitiva, se queda desfasada totalmente”.

¿Qué se necesita para pasar la atención de sólo la producción al mercado? ¿Por dónde empezar a cambiar? Miguel Ángel de Ortúzar insistió en el concepto de la ‘agenda’ del directivo: “Yo empezaría por hacer una agenda y pensar cuántas horas voy a dedicar a la venta y a la administración. Ahí está el problema, que nadie lleva agendas. Porque el recurso más limitado que hay es el tiempo. ¿Cuánto vale salir a vender todos los días? Hay muchos empresarios que no pagan comisiones porque dicen que no tienen costes comerciales y esto no es cierto, porque no está cuantificando su tiempo. ¿Por dónde empiezo a cambiar? Hazte una agenda”.

Francisco Javier Salorio director de Compras-Subcontratación de Indra añadió: “Para vender es esencial saber qué es lo que el mercado demanda. Igual una empresa está empeñada a seguir haciendo un producto que a lo mejor ya no tiene demanda en el mercado. Para cambiar hay que saber qué es lo que se demanda”. A lo que Ángel Hernández añadió: “Es muy sencillo, análisis DAFO, analizarme a mi mismo, mi competencia, el mercado, cuáles son mis fortalezas, mis oportunidades, mis debilidades. Eso implica analizar interna y externamente, tomando decisiones respecto si quiero competir como líder, o como segundo, o simplemente me olvido de pelear por las primeras posiciones y me dedico a pelear en batallas menores. Y finalmente, con las decisiones que se tomen, algo transcendental hoy en día: comunicar eligiendo el mensaje que se quiere trasladar, a quién se quiere trasladar el mensaje, cómo se quiere trasladar utilizando los medios más adecuados a lo que yo necesito. Es sobre lo que tenemos que reflexionar para que ese enfoque de planificación estratégica se revierta y pasemos del chip producir al chip vender”.

Según las encuestas realizadas en el proyecto Aviva, el 80% de los directivos manifiesta tener problemas para encontrar personal adecuado al perfil que necesitan. Este dato hace evidente la necesidad de un cambio de actitud por parte de la administración pública y de los agentes que representan al sector para atraer talento o bien para que los planes de estudio y de reciclaje de empleados de otros sectores sean más eficaces. Otros datos que arroja el informe Aviva es que el 26% de las compañías tiene un plan de formación en la empresa; el 15%, tiene un plan pero no se ejecuta de acuerdo a lo planificado; el 39%, no tiene un plan y la formación se improvisa a lo largo del año; y el 18% no da apenas formación. “El no prevalece en estas conclusiones, es algo que hay que tratar de cambiar”, sentenció Arjona.

Ante la pregunta de Arjona ‘¿Cuál es la razón de no impartir cursos en su empresa?’, alguien entre el público contestó “Quizás la necesidad de producir, el mismo concepto de producción. En apariencia, la formación es un coste sin retorno”, a lo que Manuel Lorenzo, secretario técnico de Asemec, replicó: “Nuestro responsable de formación tiene un póster en su despacho con la frase ‘Si crees que es cara la formación, mira a ver cuánto cuesta la ignorancia’”.

Roberto Hernando, de Intermaher, afirmó que es algo inmanente al ‘carácter español’. “Nosotros tendemos a precipitarnos con la camisa abierta, a resolver los problemas a la brava porque creemos que pararnos a reflexionar antes de resolver un problema es una pérdida de tiempo. Hay una cierta consciencia de que podemos a empezar a hacer, que somos muy listos y que sobre la marcha podremos ir sacando piezas”.

El debate también derivó al modelo formación que se imparte en España. Se oyó más de una queja sobre el sistema académico actual, “en que todo el mundo cree saber de todo y en realidad no sabe de casi nada”. Swen Hamann aportó como ejemplo el sistema dual alemán, una formación fuertemente vinculada a la empresa, en que el alumno compagina su curso académico con las prácticas empresariales. Además, Hamann añadió: “Nosotros como empresarios deberíamos darle valor a la formación. Conozco empresarios que lo dan como tiempo perdido”.

Por su parte, Juan Martino, de Toolox, afirmó que “hay gente muy formada a quien no se le da una oportunidad”, a lo que Matías Alacid añadió que “es cierto, hay mucha gente en el paro muy bien formada y que como empresario estarías dispuesto de sacar dos personas de tu plantilla por esta persona, y también mucha gente fija en plantillas de empresas sin formación cuyo despido tendría un coste muy alto y que está muy cómodo dónde está”. Alacid también reivindicó la formación continua dentro de la propia empresa “para que el trabajador sepa más y produzca más”, a lo que Ángel Hernández añadió que lo que “era patrimonio de médicos y abogados”, esto es la formación permanente y continua, se está extendiendo a todos los sectores, pero que hay que motivar a los empleados para que se sigan formando para hacer su trabajo cada vez mejor.

En este apartado también se trató el tema de la falta de profesionales cualificados en según qué sectores. Se explicó un caso de una empresa que necesitaba un delineante industrial y tuvo que formar delineantes de la rama de la construcción para conseguir lo que necesitaba. El representante de otra empresa contó las tremendas dificultades por encontrar una persona en prácticas dirigiéndose a varios centros de formación, puesto que las respuestas que recibían en la mayoría de los casos era “nos han quitado las subvenciones y como tenemos que pagarnos el combustible, no nos merece la pena”.

También se recordó el caso de Navantia, que tuvo que cerrar su escuela de aprendices por falta de vocaciones. Ante la pregunta de Arjona ‘¿Por qué no es atractivo el oficio de tornero o fresador?’ un estudiante asistente contestó: “Sí que es atractivo, pero es un oficio tan amplio que muchas veces lo que cuesta es adaptarse al tipo de trabajo que se hace en la empresa. Hacen falta las prácticas en la empresa y adaptar la formación a lo que demandan los empresarios del sector”.

Del proyecto Aviva se deduce que la mayoría de las empresas todavía centran su actividad en un mercado local, sin embargo, la falta de calidad y cantidad del efecto tractor local les obliga a enfocar sus objetivos a mercados internacionales para poder mantener sus estructuras.

Para que las empresas del sector sean competitivas en mercados internacionales deben modificar su estrategia, especialmente las empresas que tradicionalmente se han dedicado a la subcontratación. Con este ThinkTank se pretende generar iniciativas que mejoren las posibilidades de las empresas para competir internacionalmente.

Juan Martino inició su intervención mostrando la imagen de una empresa española en una feria extranjera, en concreto en Alemania. Para explicar cómo ha podido llegar hasta ahí una empresa española y cómo ha conseguido clientes en Alemania, Martino preguntó a los asistentes: “¿Qué estamos haciendo diferente al resto de las empresas? ¿Podemos ofrecer algo diferente, una innovación? ¿Podemos ofrecer unos procesos que mejoren nuestros costes?”. Además, puso sobre la mesa el tema del idioma, “un aspecto tan básico y elemental que incluso no deberíamos hablar de ello” y también del riesgo comercial que debe afrontar una empresa: “Además de tener ideas y la capacidad técnica de exportar, hay que tener una organización adaptada a ese enfoque. La gente debe hablar idiomas, conocer los procesos financieros de la exportación, aduanas, transportes, impuestos especiales, idiosincrasias de mercados locales. El trabajo previo a plantearse la exportación es largo. No podemos decir que el mes que viene vamos a exportar, hay que hacer un trabajo previo”. Para ello puso el ejemplo de instituciones que ayudan a las empresas a exportar, como es el Foro de la Internacionalización de la Empresa, dependiente del Instituto de Romento de la Región de Murcia.

Manuel Lozano, de Asemec, añadió que Fremm tiene su propio departamento de Internacionalización, para poder relacionar empresas con organismos que hay en la Región en temas de exportación como el Fomento, las Cámaras de Comercio y el Icex.

Según el proyecto Aviva, un 19% de las empresas del sector debería realizar un proceso de innovación más o menos complejo a fin de crear su producto o marca propia. De este forma se generarían mayores ingresos en el sector y a su vez se revitalizaría el efecto tractor local.

Uno de los mayores obstáculos a esta innovación es la falta de estructura de las empresas del sector y la poca conexión con los agentes tecnológicos. Desde este ThinkTank se pueden generar propuestas para la innovación realistas con las posibilidades de las empresas del sector, que sirvan a su vez de motor para revitalizar la actividad del mercado local.

Ramiro Bengochea inició su presentación con la frase de Einstein ‘Si quieres que las cosas sigan igual, sigue haciendo lo mismo’. Sobre este 19% de empresas del enunciado, que representan unas 1.140 en toda España, “estarían exportando sus propios productos y estarían realizando un efecto tractor subcontratando. En consecuencia habría un efecto multiplicador en la actividad. Debemos intentar que nuestras empresas innoven en producto”.

Pero, ¿cómo puede una pyme o micropyme del mecanizado innovar en producto? Manuel Sánchez Bada, de Himoinsa, lo explicó con un ejemplo gráfico: “Para innovar en un producto, lo primero que debemos tener claro es cómo queremos y cómo podemos competir. Un buen símil es un restaurante: tienes una cocina, que es la producción, los camareros que son los comerciales y tienes tu carta que son tus productos. Y todos influyen enormemente en todos. Si tienes un buen comedor y muchos camareros pero no tienes adecuada la cocina, tu empresa no va a tirar. Hay que saber exactamente en que se va a competir: si va ser en precio, en entrega… Es fundamental para tener claro en qué vamos a competir, y cuál será nuestra ventaja competitiva”.

La visión de las empresas contratantes, las tractoras, la dio en este caso Pedro Rodríguez de Navantia: “Nosotros somos subcontratadores de vuestros trabajos y clientes vuestros. Al final, todo el mundo mecaniza bien: la mayoría de mecanizadores tiene un nivel de calidad aceptable, son competitivos, por lo que se acaba por competir por el precio y al final, competir por el precio sólo lleva a la ruina. Y os hacéis daño. La única forma de innovar en vuestro producto es crecer y diferenciaros en cuanto a calidad, en cuanto a certificación, en cuanto a servicio. En cualquier polígono el 80% de las empresas del mecanizado me pueden fabricar una pieza que yo quiero. Las grandes empresas ya no estamos pidiendo precio, estamos pidiendo algo más: carrera profesional, certificaciones medioambientales, etc. porque de alguna forma hay que diferenciarse. He estado en el País Vasco y allí del 95 al 100% de las empresas de máquina-herramienta lo que están fabricando es para exportación. En 5-10 años han dado un cambio brutal. Venden tecnología, no venden precio; para precio, los chinos”.

Desde el público, uno de los asistentes añadió que “las empresas de mecanizado como nosotros no podemos innovar tanto en producto como en servicio. Estamos tan centrados en el tornillo, la chapa o la pieza que perdemos la perspectiva que nuestro principal producto es el servicio y nos falta un poco innovar por esta parte, como mejorar en calidad, plazos, en aportar soluciones a nuestros clientes. El tornillo es muy fácil de encontrar en Internet a nivel mundial, pero el producto tuyo propio y diferente es tu servicio”.

En cuanto al tema de la innovación en el servicio, Ramiro Bengochea quiso compartir la experiencia de un miembro de honor de Aspromec, una empresa ubicada en Valencia y Barcelona que acaba de abrir una planta en Alemania y cuyo “producto diferencial es el servicio”. Esta empresa, que se dedica a hacer prototipos para empresas del automóvil, ha presentado muchas ventajas en cuanto a servicio respecto a sus competidores alemanes, por su enfoque a la flexibilidad del servicio. “Precisamente en lo que le criticaban los alemanes, como la falta de planificación o no tener estructurada la producción, él lo ha convertido en una ventaja competitiva, enfocándose en sus fortalezas, no en sus debilidades”.

Respecto a la innovación, pero en este caso en producto, ya se apuntó el tema durante el debate 7, en el que Juan Martino presentó el ejemplo de una empresa de Barcelona que había triunfado dentro y fuera de nuestras fronteras gracias a una patente, “una idea muy simple, que no se le había ocurrido a nadie”, un gancho de grúa que se diferencia de todos los existentes por un mecanismo particular. Este gancho es automático, descarga automáticamente sin necesidad de que ningún operario deba acercarse a la carga, aumentando la productividad. Para poder producir esta novedad, la empresa buscó mecanizadores locales, pero habían aspectos metalúrgicos y de cálculos que la empresa no tenía capacidad de hacer. Para resolver sus problemas técnicos, recurrieron a la Universidad Politècnica de Catalunya, donde consiguieron darle una solución técnica y convertir esta patente en ‘fabricable’.

De este modo, Martino introdujo en el debate la importancia de los centros tecnológicos independientes y las universidades, cuya colaboración es especialmente valiosa en casos de innovaciones técnicas de productos. Por su parte, María Antonia Gómez de Navantia añadió que su empresa colabora habitualmente con la Universidad Politécnica de Catagena, por ejemplo asistiéndoles en ensayos de emisiones en motores o en ensayos de materiales. En este sentido, Martino también contó que SSAB, como acería, colabora puntualmente con centros tecnológicos y universitarios que necesitan conocer, por ejemplo, posibilidades de la soldadura de sus aceros. “Tenemos que procurar que se produzcan estas colaboraciones entre proveedores, centros tecnológicos y empresas, subcontratistas de empresas”, añadió Martino.

Según el proyecto Aviva las características de la demanda local han cambiado en los últimos años. Hay una tendencia a que las empresas tractoras bajen su compromiso con la red de subcontratación local, que añadido a la bajada de proyectos nacionales genera una gran desproporción entre oferta y demanda a nivel local. Sin embargo, existe cierto compromiso por parte de la empresa tractora, implícito al calificativo de ‘tractora’ a mantener cierta actividad en su entorno. Desde este ThinkTank su puede analizar cómo es este efecto tractor y cómo responde la empresa de subcontratación local. Todo ello a fin de lanzar propuestas que beneficien a ambas partes y por tanto al entorno.

El delegado de Ventas de Castrol Francisco Ortega empezó su presentación con la afirmación ‘Las empresas tractoras locales son fundamentales para el buen funcionamiento del sector… pero pueden ser un factor limitante para el sector’. Ante la primera pregunta formulada ‘¿Conoce el empresario del sector todos los requisitos para ser suministrador de la empresa tractora, o tiene la empresa tractora un claro esquema para introducir/desestimar subcontratados?’, Ortega afirmó la necesidad de las pymes de conocer el mercado, lo que la empresa tractora necesita en realidad. “Deberíamos saber si esta empresa tractora es capaz de ‘agitar’ a las empresas proveedoras para que sean capaces de cambiar, para que sean capaces de diferenciarse y ver qué es lo que está pidiendo su empresa tractora y, de alguna manera, se convierta en una empresa que no tenga la necesidad de vivir de una sola empresa tractora, o sea, profesionalizarla y que sea capaz de convertirse en proveedora a nivel mundial, es decir, exportar”.

La segunda pregunta que Ortega dirigió a los asistentes era sobre si las tractoras tenían un fin demasiado cortoplacista, “es decir, que sólo se fije en el precio de su proveedor. En el momento que la tractora está pidiendo especialización, que su proveedor hable inglés e interprete planos en idiomas extranjeros, no lo está siendo. Es lógico que una empresa tractora quiera tener una red de proveedores fuerte”, a lo que Ramiro Bengochea añadió: “Es un equilibrio entre tener paciencia para que esta red se desarrolle y no perder competitividad”. “Sí —añadió Ortega— pero los beneficios de esta red fuerte los va a recibir la empresa tractora, sabiendo que les van a ofrecer productos competentes, innovaciones tecnológicas y que les indicarán posibles problemas en sus piezas cuando las está fabricando”. Alejandro Arjona comparó esta relación entre tractora y subcontratado con la relación cliente-proveedor: “A veces se ve al proveedor como alguien a quien sacarle el mejor descuento. Se debe cambiar este concepto para ver al proveedor como un partner. En el caso de la empresa tractora y su proveedor, le puede decir cómo puede mejorar sus sistemas para hacerlo más rápido o más económico. Facilitar el trabajo puede tener la recompensa de un mejor precio”.

En cuanto al tema del precio, Ortega afirmó que “ofrecer precio es como decir que se ofrece algo más barato, no algo de más calidad. Una cosa es que la empresa tractora quiera que el mecanizador abarate sus precios y otra es que el mecanizador se reúna con la tractora y le proponga cambiar el sistema de producción para conseguir abaratar el precio final. Pueden ser las dos opciones y aquí es donde entra la comunicación entre ambos”.

Ángel Hernández retomó el tema de la cooperación para hacer frente a las demandas de las empresas tractoras. “El mecanizador ve muchas veces que le sobrepasa en dimensión la capacidad de realizar cambios para adaptarse y necesita buscar alianzas y cooperación. A la empresa tractora le va a dar igual que se presente uno o cuatro, siempre que se resuelva su problema. Va a ser más sencillo solucionar los problemas si hay una cooperación que si no la hay. Y evidentemente es difícil, por la idiosincrasia que tenemos, que cuatro o más empresas se pongan de acuerdo. Seguramente éste sea el papel de las asociaciones intermediando para poder dar a las empresas pequeñas una dimensión más grande y poder ponerse en contacto mucho más fácilmente con grandes clientes del ámbito local”. Matías Alacid de Asemec le recordó que su asociación pone sus asociados a disposición de cualquier proyecto “con la garantía que se puede llevar a cabo”. Pero dar servicio a una empresa grande puede tener sus dificultades, como por ejemplo, como apuntó Alacid, el adaptarse a los sistemas informáticos de una empresa tractora. “Debería de centralizarse todo en un sistema para que el empresario o la pyme pudiera acceder a ese tipo de programa para fabricar, y quizás el servicio sería mejor y más barato. Cuando te mandan un dibujo, te lo mandan en un PDF con cotas milimetradas, con lo que la garantía de fabricación es mínima y te tiras casi cuatro horas para dibujar esa pieza, que una vez fabricada cuesta 10 euros habiéndole dedicado 100 euros de trabajo”. Javier Salori, de Indra, contestó que al hacer una subcontratación, su empresa siempre comenta el paquete informático que se debe usar, “por ejemplo, ‘éste lo tienes que tratar con CATIA’”. A lo que Alacid contestó: “¿Pero qué garantías le dais a la pyme? Porque CATIA son casi 4 millones de pesetas un paquete mínimo, y si sólo lo usarás una vez con un solo proveedor de 2 millones, tampoco te merece la pena comprarlo”. En este sentido, Ángel Hernández de Interempresas concluyó: “La comunicación no sólo es para ofrecer cosas sino también para demandar, y esto es algo que por parte de las empresas tractoras está en su ‘debe’ clarísimamente. Su plan de comunicación está dirigido claramente sólo al que vende y también debería hacer un plan de comunicación al que les va a vender”.