"Los modelos de negocio no especulativos son los que van a perdurar"

Un modelo de negocio basado en el desarrollo de infraestructuras, concebido para el largo plazo, no especulativo y comprometido con el territorio donde se implanta, en definitiva, una máquina de generar valor para la sociedad. El molde estaba hecho. De manera natural se incorporó el negocio de la gestión de servicios logísticos en zonas adyacentes a su red de autopistas. El grupo, partner de la administración en muchos de sus proyectos, tiene también intereses en telecomunicaciones, aeropuertos y parkings. Y creciendo… ¿Inmunes a la crisis? A ésta y a otras preguntas responde la directora de Operaciones y Negocio de Abertis Logística, cuya red de parques se extiende ya al continente sudamericano. Rausch derrocha entusiasmo y simpatía, y además, conjuga con maestría un delicado arte: apoyar al cliente en tiempos difíciles y cumplir con el accionista… No se pierdan sus reflexiones.

En efecto, antes de incorporarme a Abertis Logística trabajé en la promoción de la Zal del puerto de Barcelona. En su momento, a principios de los 90, se trató de un proyecto realmente innovador en España y, de hecho, también en el ámbito europeo. Antes de acometer el diseño de la Zal se realizó un viaje prospectivo a distintos países con el objeto de analizar el funcionamiento logístico de sus puertos, ver otros emplazamientos para comprender cómo podía ser un centro logístico, qué prestaciones debía tener, etc. Visitamos los puertos de Holanda y Bélgica, entre otros, y no encontramos un modelo con una entidad gestora única. Aunque hay quien mantiene que todo el puerto de Amberes es una Zal, pues, verdaderamente, hay mucha actividad logística, lo cierto es que dicha actividad está gestionada de manera muy individual, sin ningún ente gestor.

Lo más parecido que encontramos a un parque logístico fueron los ‘distriparks’, en Róterdam, enormes superficies de más 500 hectáreas pero con un enfoque basado exclusivamente en la concesión de parcelas, sin ninguna oferta de servicios. La demanda era tan fuerte que la oferta se limitaba a proveer de suelo, ni siguiera se ofrecía la inversión en almacén. Ese modelo en España no hubiera funcionado; aquí no teníamos una demandaba tan activa y había que esforzarse un poquito más…, ofrecer valores adicionales, en este caso, vinculados a la actividad portuaria. Con el deseo de Port de Barcelona de dar un paso más y de integrar más eslabones de la cadena logística, no solamente ser el punto donde llegan y se van los barcos, toma forma esta idea de ofrecer servicios de valor añadido y ofrecer un espacio donde la mercancía se preparara logísticamente. Así nace la primera Zal. El concepto es un éxito, incluso el nombre se adopta como genérico, y a partir de ahí empieza a haber más desarrollos de este tipo.

“Nuestra vocación es ser reconocidos en la península ibérica como un operador de referencia en infraestructuras al servicio de la logística”

Nuestra entrada en este negocio aconteció de un modo, digamos, natural, por el hecho de ser la empresa concesionaria de las principales autopistas de Cataluña; comenzamos a trabajar en actividades de las zonas de servicio asociadas a las autopistas. El primer emplazamiento fue el Cim Vallès. Dada la buena relación que tiene el Grupo con las administraciones públicas, entra a gestionar el área de servicio de este centro.

El siguiente paso lo damos con el Consorcio de la Zona Franca, donde Abertis decide participar en el desarrollo de un polo logístico que constituye el tercer gran desarrollo de la ciudad Condal, tras la Zal y el Cim Vallés.

La compañía va entrando poco a poco en el negocio, conociéndolo desde su territorio y su ámbito de acción habituales, buscando la colaboración de socios locales; con naturalidad… El tercer paso es entrar en la Zal como accionista de referencia con el Puerto de Barcelona. En definitiva, se trataba de un negocio de infraestructuras y encajaba a la perfección con el perfil del grupo.

Sí, creemos que un resultado óptimo en la gestión de parques logísticos deriva de la eficaz actuación conjunta de ambos actores. Esta colaboración es la que permite desarrollar una red de parques logísticos amplia, racional y efectiva.

Lo que ha ocurrido en los últimos años es que han entrado muchos promotores privados, primero especializados y ahora cada vez más generalistas, incluso fondos de inversión han hecho su incursión en el sector. Muchos de estos actores no ven esta actividad como un negocio de infraestructuras sino como negocio inmobiliario, con todo lo que ello implica: una visión muy al corto plazo, mucho menos comprometida con el territorio, mucho más especulativa. Una visión del negocio que nosotros no contemplamos.

Sobre todo de una cosa: de crear valor. Cuando te planteas un negocio no especulativo, con el objetivo de racionalizar una actividad y pensando en infraestructuras de largo plazo, lo que pretendes en definitiva, es crear valor para la sociedad. El agente inmobiliario que construye para obtener una plusvalía en el corto plazo, no genera valor, nosotros intentamos generar una actividad económica al rededor de las infraestructuras.

En este país el suelo es clave; cuanto más cerca de los núcleos de consumo y de los puntos de ruptura de carga, más escaso es el suelo, con lo cual los proyectos logísticos vienen muy condicionados por los desarrollos urbanísticos de las ciudades. Además, no todos los suelos permiten desarrollar usos logísticos, algunos se decantan por el uso industrial… La configuración urbanística determina muchas veces el tipo de producto que puedes desplegar.

Sí, la estrategia empresarial de Abertis Logística se basa en la conformación de una red de parques logísticos ubicados estratégicamente. Como concepto básico, nos gustan las zonas prime, nos gusta estar cerca de los puntos naturales de ruptura de la cadena logística. En estos tiempos de dificultades se está confirmando que los emplazamientos que aguantan mejor son los que están más cerca de los centros de consumo. En el momento en que hay mucha demanda los proyectos se van alejando de esas zonas privilegiadas. Actualmente hay desarrollos en segunda y tercera corona que lo están pasando realmente mal, pues llegar hasta ellos es más costoso, se deben asumir los costes de transporte y de maniobra, a lo que se añade la ausencia de otras sinergias…

La marca Abertis te define muchas de las cosas que puedes hacer en cada uno de los negocios. Por ser Grupo Abertis debemos desarrollar un producto de mucha calidad. No podemos hacer cualquier tipo de nave logística. Tenemos que cumplir una serie de normativas que determinan el tipo de producto y el modelo de gestión, y ese modelo es aplicable a un determinado tipo de emplazamiento: las zonas prime.

“Nuestra oferta es sólida y en consonancia con lo que exigen estos nuevos tiempos”

Estamos pendientes del último permiso para iniciar las obras de las naves y en 2010 ya tendremos la oferta lista. Recientemente, hemos creado un equipo en Chile que ya está en marcha. Se trata de un país muchísimo menos maduro que España desde el punto de vista logístico. Allí no hay una oferta comparable a la nuestra; empieza a haber desarrollos aislados pero no con estas dimensiones.

Nuestra oferta es también allí de naves de alta calidad, pero hemos incorporado más servicios; la vida en Sudamérica es muy distinta y estás obligado a ofrecer más servicios. Por ejemplo, allí no todo el mundo tiene coche, de manera que es habitual que aquellos emplazamientos más alejados de las zonas donde vive la gente ofrezcan servicios adicionales.

En la coyuntura actual, y así lo ha manifestado públicamente en varias ocasiones nuestro presidente, éste es el año de la consolidación. Llevamos unos años, especialmente los últimos tres, de crecimiento muy rápido: se ha ejecutado la compra del terreno de Portugal, del terreno de Chile, hemos incorporado los activos de Colonial y hemos ampliado la Zal de Sevilla en casi 20 hectáreas; todo eso hay que digerirlo. Este año, como marcan las directrices del Grupo, es el año de la digestión de todos esos activos.

En este momento estamos desarrollando una red de parques logísticos y nuestro objetivo y nuestra vocación es ser reconocidos en la península ibérica como el operador o, por lo menos, como uno de los operadores de referencia de infraestructuras al servicio de la logística.

Abertis Logispark Lisboa.

Siempre procuramos que nuestros parques tengan capacidad o potencial de desarrollo intermodal y en nuestros proyectos está prevista también la intermodalidad ferroviaria. El problema es que hace falta que la infraestructura esté ahí y esté en marcha. Una infraestructura de ese calibre cuesta mucho dinero, no es asumible por un inversor privado, de manera que hace falta un decidido apoyo de la administración pública para que el tema arranque…

En el futuro, probablemente el ferrocarril adquirirá mayor peso específico en el transporte de mercancías, entre otras cosas por una cuestión medioambiental. Ese asunto requiere tener muchos actores trabajando en la misma dirección, un modelo de negocio, invertir mucho dinero y tiempo en la creación de la infraestructura…; resulta muy complejo y costoso para los países.

Le voy a dar un dato: en España el aeropuerto que más mercancías trasporta es Barajas y mueve cerca de 400 mil toneladas al año. El puerto de Barcelona ronda los 50 millones de toneladas… El coste del transporte aéreo es muy alto. Nos hallamos en un momento en que las empresas están optimizando al máximo sus costes y buscan la cadena de transporte económicamente más eficiente. Sólo justifica un transporte aéreo un producto que tenga mucho valor, de manera que lo que te cueste ese transporte casi no tenga impacto en el importe final, o determinados productos perecederos.

Déjeme darle un último dato: Frankfurt, el aeropuerto que más carga mueve en Europa, está entre uno y dos millones de toneladas/año…

“Tenemos la suerte de ser una empresa sólidamente financiada, de manera que aguantaremos este temporal y estaremos aquí pasado mañana, el año que viene y dentro de cinco años”

Sin duda, es un momento duro, pero nosotros nos encontramos en una posición privilegiada; tenemos la suerte de ser una empresa solidamente financiada, de manera que aguantaremos este temporal y estaremos aquí pasado mañana, el año que viene y dentro de cinco años. En este negocio a muchos les gustaría poder dar este mensaje. Evidentemente hay una recesión muy fuerte y desconcertante. Nuestros clientes, que mueven mercancías, están sufriendo como consecuencia de la contracción de la demanda, de modo que retocan sus costes. Tenemos entre manos una gestión complicada: por un lado, debes ser flexible y estar al lado de tus clientes en tiempos difíciles y, por otro, no puedes fallarle al accionista.

Creo que cuando todo haya pasado estaremos en una mejor posición que hoy. Aquellos que basaban su negocio en un modelo especulativo van a desaparecer. Quedaremos menos, pero más fuertes.

En muchas ocasiones, las crisis llevan a procesos de agrupación y consolidación de los sectores y creo que desde el punto de vista de los clientes esta crisis va a llevar a la consolidación de las empresas que se dedican a la logística y a una mayor profesionalización, en un sector tradicionalmente poco profesionalizado.

Y por lo que respecta a los que nos dedicamos a las infraestructuras, creo que los modelos de negocio no especulativos son los que van a perdurar. El modelo de negocio de Abertis sobrevive a estos ciclos económicos porque es un modelo a muy largo plazo y basado en generar y crear valor para la sociedad, invirtiendo en infraestructuras.

Hay voces que proclaman un cambio de paradigma; sin ir más lejos, Aldo Olcese, presidente de la sección de Ciencias Empresariales y Financieras de la Real Academia de Ciencias Económicas, en el último encuentro del Club Logístico Lógica vaticinó el advenimiento de lo que él llama el capitalismo humanista, en la línea del planteamiento que propone en su pregunta. Personalmente me gusta creer en el ser humano y en su capacidad de mejorar y superarse. Pienso también que somos bastante cómodos. ¿Un cambio de modelo…? No lo veo… Creo que la globalización es parte de nuestro ADN. No me puedo imaginar que los chinos dejen de producir y vender a todo el mundo, sencillamente no me lo creo. Pienso que el ser humano tiene esa tendencia y difícilmente va a decir “voy a consumir un producto de aquí”, si el de al lado es mejor…

Nos encontramos en una situación de incertidumbre; es evidente. Le voy a responder con el mensaje que transmite el presidente del grupo, Salvador Alemany. Él dice que esta crisis es asimétrica y que cada sector, cada empresa, cada individuo tiene que analizar y gestionar su propia crisis y olvidarse de que bajará alguien algún día anunciando que la crisis ha terminado;; y con el resultado de ese análisis extraer conclusiones e intentar salir de la crisis. Nuestras conclusiones ante el panorama actual son que nuestra oferta es sólida y en consonancia con lo que exigen estos nuevos tiempos. Creemos que nuestro modelo, el del largo plazo, no especulativo y de compromiso con el territorio, es un modelo que gustará en el futuro, que es creíble, pues vivimos unos momentos en los que la gente necesita referentes y credibilidad, porque se han tambaleado los fundamentos de la economía. Ante esta situación necesitamos ser flexibles, entender a nuestros clientes y adaptarnos a sus necesidades, pero sin dejar de lado al accionista, porque estamos en este negocio para que sea un buen negocio.