Sin Lean no soy nada

En varios de mis anteriores artículos publicados por el Grupo de Comunicación Interempresas apuntaba dos de los aspecto a mi juicio más importantes a considerar antes de empezar a transitar el largo camino de la excelencia: por un lado la alta tasa de fracaso de la implantación de las herramientas que forman la casa del Lean, cercana al 60%, y por otro su reconocida simplicidad, que se basa en la alta dependencia del compromiso de las personas que forman la organización y su vinculación a la causa de la excelencia.

En medio de ambos surge adicionalmente otro aspecto sustancial en un proceso de transformación como el que Lean supone, que es el plazo de tiempo necesario para obtener los primeros resultados positivos. El tiempo es una variable a la que inexcusablemente debemos mirar, ya que el creciente ritmo acelerado de competencia nos obliga a no obviar este tema. En la medida en que la urgencia sea una característica relevante del proceso de implantación, más importante será que empiece Lean a producir resultados.

Como en cualquier proceso profundo de transformación, la puesta en marcha del Lean se debe realizar con un equilibrio de recursos internos y externos, para del modo más eficiente y rápido conseguir resultados tangibles.

Lógicamente el primer paso consiste en al menos un análisis inicial del grado de aplicabilidad (hasta donde y hasta cuándo) para marcar el plan y su ritmo de despliegue identificando las herramientas más adecuadas al objetivo de la organización y su secuencia temporal. Para ello hemos de tener también en cuenta los recursos necesarios de todo tipo.

Buscar recursos del exterior para que nos ayuden-enseñen suele ser el primer paso por el desconocimiento en la metodología y sus herramientas. A partir de este primer contacto, y de verificar la congruencia del plan con la situación concreta de la organización, se pueden plantear múltiples alternativas.

La grafica anexa presenta diferentes posibilidades en los ejes en los que se puede desarrollar la aproximación:

• Eje en el conocimiento: es la aproximación de máxima interiorización y aprendizaje de la organización, aunque con el mayor riesgo de fracaso a medio plazo. Esto supone apostar claramente por la formación y retener el conocimiento (que poco a poco generará experiencias prácticas positivas) con resultados a medio/ largo plazo. Para ello el movimiento se desarrolla en el eje horizontal, a base de incrementar el conocimiento de la propia organización con ingentes cantidades de recursos. Los resultados llegarán a medio plazo, sin la garantía de éxito.
• Eje en la acción: para ello partimos de una fuerte vinculación con recursos externos, con experiencia y conocimiento, que modulan y moldean las acciones de la organización. Esto que a corto plazo puede ser más gravoso en términos económicos, permite producir resultados a muy corto plazo, que compensan con creces el propio coste de la consultoría externa. El conocimiento adquirido por la organización es sumamente superficial y la transformación adquirida puede desaparecer en el mismo momento que el consultor externo desaparece. Dado que la organización atesora muy poco conocimiento, se necesita continuamente recursos externos para dinamizar y movilizar el proceso de transformación.
• Eje en el equilibrio: en medio de ambos ejes se sitúa la diagonal del equilibrio que debería presidir este proceso de transformación-asimilación, que empieza con un cierto apoyo de recursos externos para poner la bola a rodar, y que se apoya cada vez más en recursos internos que se van desarrollando y creciendo, entendiendo y asimilando como la organización afronta cada día para responder a los pequeños retos del día a día.

Dentro de este capítulo, la fórmula del workshop, o taller orientado a un objetivo practico concreto que combina una parte formativa, y porque no decirlo de sensibilización. El objetivo, y el foco es muy claro, pretendiendo tratar temas definidos y que estos puedan perdurar en el tiempo al tiempo que el conocimiento pueda mantenerse dentro de la organización.

La clave de todas estas aproximaciones es la orientación al modo en que la organización pueda ir interiorizando y aprendiendo (o lo que es lo mismo aplicando y avanzando), a medida de las necesidades de la organización se van transformando y adaptando. Por aquí, el camino nos llevaría a fijar la orientación a la acción y su itinerario formativo adaptado a lo que se pretende conseguir específicamente, y claro está distinto para cada organización. Habrá que elegir de entre las herramientas de la casa del Lean, aquellas que la organización vaya a aplicar y en el orden que ello se vaya a realizar.

Veamos a continuación como encajan las aproximaciones anteriores sobre los 3 principales ámbitos de acción del Lean:

• La mejora de la calidad: empezar por lo externo nos da rapidez, pero el impulso decaerá rápidamente dado que la organización no habrá interiorizado la preocupación necesaria para su corrección.
• La reducción del tiempo de maduración: aunque desde el exterior se puedan conocer las herramientas y las dinámicas, el compromiso, el conocimiento y la experiencia de la organización es clave para poder obtener mejoras sustanciales.
• El aumento de la producción: de nuevo se trata de una posición en la que la organización tiene que estar comprometida, permitiendo aflorar todo tipo de actividades que no aporten valor añadido e identificando los despilfarros, se oriente hacia la excelencia. Lo externo aquí va perdiendo importancia a medida que la organización crece en consciencia y autocontrol del rumbo.

Del mismo modo, las 3 fundamentales herramientas se ven influenciadas por dicha aproximación:

• Kanban: partiendo de la premisa de que es la chispa que desencadenó el propio nacimiento, es quizás la herramienta que es más fácil de implementar con poca o nula necesidad de apoyo del exterior.
• Procesos: aquí el equilibrio y el conocimiento de un conjunto de herramientas hace que sean relevantes tanto la colaboración de recursos externos como el propio conocimiento dentro de la organización.
• Valor añadido: en esta área, el profundo conocimiento y experiencia del exterior puede ser clave para poder sacar todo el jugo posible empezando por el cuestionamiento que unos ojos nuevos (externos) hacen de todo lo que ven en la organización, y permiten obtener tanto del Mapa de Valor del Proceso (VSM), el concepto Lean del concepto de Valor Añadido (lo que transforma de alguna manera el producto) y los 8 despilfarros (todo trabajo que no agrega VA): almacenar, transportar, esperar, etc., ¡seguiremos transformando!