SMED - 5S. Lo que Lean esconde

Dos de las herramientas más conocidas y demandadas por las empresas, especialmente del sector industrial son SMED y 5S. Ambas encierran uno de los más potentes secretos: su capacidad de iniciar, como una mecha, la verdadera transformación que Lean puede hacer en las organizaciones; la búsqueda de la Excelencia.

La herramienta de las 5S seguramente es una de las más populares y conocidas de la casa del Lean, por su potencial para conseguir en un corto plazo un efecto revitalizante sobre la organización. Sabido es que potencia la sistemática que está detrás del orden, la limpieza, la seguridad y porque no decirlo, el empoderamiento y la descentralización de la organización. Los afectados, milagrosamente, descubren que con autonomía y responsabilidad pueden hacer cambios dramáticos y sustanciales en sus propios puestos de trabajo. Claro está, ya no podremos echarle la culpa a otro, a la empresa, al jefe, al gobierno, etc. Empieza siendo nuestra responsabilidad y nos termina cambiando también a nosotros mismos.

El cambio comienza así, como no puede ser de otra manera en cada uno de nosotros, como por arte de magia y sin pretenderlo, para posteriormente seguir transformando la organización. La verdad es que los cambios positivos en la orientación Lean que nos ocupa siempre en este tipo de ejercicios tiene un efecto balsámico y casi milagroso tanto en las personas como en las organizaciones.

Aunque como no reconocerlo, el camino está lleno de dificultades, la mayor, que la mera aplicación de la herramienta solo supone adquirir el conocimiento más o menos profundo de la propia herramienta, ni sus capacidades, ni sus habilidades. Lo suyo es iniciar la implantación con lo que se llama fase 0 de Sensibilización y al mismo tiempo delimitar expectativas, tratamiento de las barreras, autonomía en el desarrollo del trabajo, interferencia con las tareas y producción en curso, etc. La Sensibilización (entre otras cosas explicar claramente el porqué) es más relevante incluso en aquellas organizaciones que solo quieren implantan una sola herramienta aislada del conjunto de herramientas de la casa del Lean. Como en el caso de otras de las herramientas del Lean, a menudo las organizaciones empiezan con unas muy altas expectativas más voluntaristas que otra cosa (debido claro está al inmenso potencial que todas las herramientas del Lean tienen) confiando que casi por arte de magia las 5S borren todo lo malo y atraigan todo lo bueno de golpe. Esto nunca será así, ni siquiera cuando la implantación sea conocida por toda la organización, asumida como único camino. Será siempre necesario pulir las dificultades y trabajar en el plan de contingencia y necesario seguimiento.

Verdaderamente no es complicado implantar las 5S; de hecho, como casi todas las herramientas del Lean, son herramientas genéricas que precisan de adaptarse a la realidad de cada organización. Las podríamos entender como preceptos o reglas generales que precisan de una clara aplicación práctica y adaptarse a la particular realidad y la idiosincrasia de cada organización. Pero la experiencia demuestra, que a pesar de la pelea que las fuerzas que se oponen al cambio plantean desde el primer día, que las 5S pueden aplicarse a cualquier entidad, de cualquier sector de actividad económica, de cualquier tamaño de empresa. Si señores la respuesta es simple cualquier organización puede aplicar las 5S.

Y una vez implantada la herramienta precisa del necesario empuje para que no decaiga el ímpetu inicial que todo proceso de transformación conlleva, manteniendo el ánimo y el interés del equipo del cambio. Vamos, que es como dejar de una manera controlada que la bola de nieve siga rodando colina abajo, venciendo las pequeñas reticencias, convenciendo a los que dudan y consiguiendo desatar todo su potencial transformador.

Quizás habría que preparar a la organización antes de nada para los cambios que se avecinan mucho antes de empezar la implantación de cualquiera de las herramientas del Lean. No se trata tanto de planificar las acciones necesarias, que también, incluyendo una de motivación y gestión del cambio, como de preparar el camino y las condiciones para el éxito de las acciones.

Se recogen en la tabla 1 que se desarrolla a continuación las palancas que aparentemente oculta la herramienta de 5S.

El objetivo de la metodología SMED es minimizar la duración de los cambios necesarios para realizar productos diferentes, idealmente sin parar las instalaciones: La primera premisa que hay que asumir es lógicamente asumir la necesidad de introducir los cambios de producto y derivado de ello introducir la metodología para minimizar los tiempos improductivos propios de los cambios de utillaje, calidad, características de todo tipo, etc. Dado que hemos de cambiar entre producciones diferentes que conllevas tiempos de parada de las instalaciones o productos defectuosos, estos deben ser minimizados. Minimizando los tiempos dedicados a estas tareas liberamos tiempo improductivo para dedicar a la producción. Se trata de un bucle sin fin de mejora: cuanto mejor y más rápido sea el cambio más pequeño puede ser el lote de producción, que con infinitas interacciones llegaría idealmente a la producción unidad a unidad.

El mero hecho de introducir la herramienta SMED en la organización implica un cambio fundamental en las organizaciones: admitir que no se puede producir sin tener en cuenta al cliente y esperar tranquilamente que este nos compre. Hemos de pasar a atender una demanda variada y cada vez de lotes más pequeños y variados, en el plazo de tiempo más breve posible.

Aunque como desarrollamos en un anterior artículo ‘Con el Lean el valor fluye' publicado por el Grupo de Comunicación Interempresas, el diseño de la célula condiciona grandemente la capacidad de adaptarse a una demanda crecientemente cambiante y fragmentada, SMED es la piedra angular por lo que representa de compromiso de la organización en el medio-corto plazo.

Pero como sucede con las 5S no es tanto lo que supone de aplicación de la herramienta, como el poder de transformación que SMED incorpora y que está resumido en la tabla 2, que recoge las principales palancas del SMED:

Ambas herramientas esconden uno de los mayores secretos no escritos, y es la capacidad de transformar si son aplicadas en todo su potencial. Pero porque no negarlo, como cualquier proceso de cambio y transformación también van a sacar a la luz, durante su implementación, todas las barreras que se oponen a este proceso de transformación que pretendemos poner en marcha con ellas.

El acompañamiento y compromiso de la alta dirección de la organización y la revisión continua del avance y necesidades de recursos es garantía de que ambas herramientas conseguirán desplegar efectivamente su poder…., el poder del Lean.

Ambas herramientas encierran una respuesta casi filosófico-existencial ¿Estamos dispuestos a desencadenar todo el poder del Lean con 5S y SMED y aprovechar su potencial transformador?

No nos quedará más remedio que rendirnos a su poder.