Sobre manejo de las dos manos y ganas de pasear
Un viejo amigo, y digo lo de viejo porque lo es desde hace muchos años, había leído un artículo, escrito por uno de esos expertos que jamás han tenido responsabilidad sobre una cuenta de resultados ni sobre pagar unas nóminas o a unos proveedores, donde se decía que hay dos tipos de gerentes, los orientados a tareas y los orientados a personas. Le dije que a ese experto le faltaba al menos un tipo de gerente, que es el orientado al margen, al margen comercial obviamente. Ese tipo de gerente actuará orientado a tareas, a personas o, si es necesario, se vestirá de lagarterana, para conseguir su objetivo.
De todos modos, aunque tome el pelo a los teóricos de la gestión y a su terminología, no por eso hecho en saco roto lo que dicen. Antes de entrar en el meollo del asunto que, contra lo que pueda parecer por el título, no es un manual de marcha nórdica, hagamos un poco de historia.
En la primera guerra mundial, la teoría era que los generales debían estar alejados de las trincheras, para tomar decisiones con serenidad y sosiego. En la segunda guerra mundial, Francia siguió con la misma práctica, mientras que en Alemania surgieron generales que ejercían desde el frente, con una información más precisa de lo que estaba sucediendo y una capacidad de reacción más rápida. De todos es conocido el resultado. En una empresa también debe existir un equilibrio entre la dedicación a la trinchera y los recursos empleados a pensar en el futuro. Nos plantearemos cuestiones del tipo: ¿Qué demandarán nuestros clientes y cómo accederemos a ellos dentro de 10 años? o ¿Cómo podremos utilizar nuestro conocimiento y medios para ofrecer nuevos productos, servicios y acceder a nuevos mercados?
Esto es mucho más fácil de decir que de hacer. El día a día tira mucho, es duro, pero también gratificante, porque ofrece resultados a corto. No es fácil centrarse en la trinchera y, al tiempo, reflexionar de forma consistente sobre el futuro. Por otra parte, si tenemos un grupo de pensadores fuera de la línea de fuego, aparte de su elevado coste, se corre el peligro de que, como los generales franceses de la 2ª guerra mundial, estén alejados de la realidad.
Siempre nos quedará la opción de los consultores externos. Hay quien dice que un consultor lo único que hace es poner en bonito lo que tú le has contado y ya sabías. Sin embargo, cierto es que los hay que aportan valor de verdad, el problema es encontrarlos. No puedo aportar una solución horizontal a este desafío, solo recordar que, periódicamente, deberemos considerar si cubrimos de forma compensada la dedicación al día a día y una reflexión consistente sobre el futuro. También si ambas ‘manos’ de nuestra gestión están bien comunicadas, de modo que hagamos una eficiente ‘Gestión Ambidextra’.
Cambiando de tema, en más de una ocasión, las mejores ideas están en casa y en las personas que menos imaginamos. Las empresas suelen iniciar procesos de reflexión estructurados, con reuniones muy formales, pidiendo ideas por escrito. Sin embargo, las reuniones formales intimidan y escribir echa a mucha gente para atrás. Por eso, con frecuencia, el resultado no es estimulante. Si nosotros como gerentes, nos damos una vuelta por la empresa para charlar con la gente vis a vis de un modo más informal, contándoles cómo van las cosas y, por otra parte, escuchando sus comentarios, esta ‘Gestión Itinerante’ suele dar buenos retornos. De entrada, muchas personas aprecian la consideración de que se les mantenga informadas. También contribuye a que el personal se sitúe. Siempre he querido tener gente autónoma, inteligente y con capacidad de tomar decisiones, para ello, tienen que saber a qué juega la empresa.
Por último, en un entorno informal, es más fácil conseguir buenas aportaciones. Obviamente, tampoco podemos pasarnos con nuestras ganas de pasear y charlar. Siempre y más aún en estos tiempos, toca ser efectivo.
