Entrevista a Javier Arbex, director general de byeFood
13 de enero de 2011
En los debates de Retos logísticos, contó a los presentes cómo inició su aventura empresarial de byeFood, pero explíquenos primero a qué se dedica su compañía.
ByeFood es un concepto novedoso de intermediación en excedentes alimentarios. Procuramos servir a los productores y fabricantes de alimentos de escaparate para ofertar productos que tienen difícil salida a través de su red comercial y su clientela habituales. Por así decirlo, somos un canal creado para reducir y evitar las pérdidas por caducidad, obsolescencia o falta de demanda que inevitablemente tiene todo productor en algún momento de su actividad.
¿Por qué razón decidió montar su propia empresa en tiempos de crisis? ¿y con qué objetivos?
Soy un empresario “accidental”. Cuando me encontré sin empleo en 2008, comprendí rápidamente que la crisis iba a agudizarse mucho y que iba a ser muy larga. Tuve la convicción -y la sigo teniendo- de que es el momento idóneo para innovar y para buscar el autoempleo. De entre las distintas ideas que deseo poner en marcha, byeFood nació en mi cabeza hace veinte años, cuando yo mismo sufría el problema de la obsolescencia en almacén como responsable de planificación de stocks de una gran multinacional. La idea me pareció especialmente adecuada para un momento de crisis, en el que la hostelería lucha por ser cada vez más competitiva en precios. Los fabricantes, por su parte, me han confirmado de forma unánime que este servicio tiene su sitio en el mercado.
Pero durante el camino han ido surgiendo algunos problemas, ¿puede detallarnos algunos de ellos?
Citaré tres, los más importantes. Primero, la falta de estabilidad en el surtido. Como nos dedicamos a promocionar los productos que en un momento dado el fabricante necesita liquidar, nuestra oferta varía de día en día: hoy son verduras, mañana lácteos, al otro aceites o dulces. No tenemos generalmente una anchura de gama estable a la que pueda acudir un comprador con la seguridad de que encontrará un poco de todo lo básico. Este problema se aliviará con el tiempo, con el aumento del número de fabricantes que nos confían sus ofertas.
Segundo, el tamaño mínimo de los pedidos. Al tratarse de productos muy devaluados, no podemos añadirles grandes sobrecostes logísticos, por lo que el servicio tiene que ser directo, desde el productor hasta el comprador. Para que esto sea económicamente viable con los precios ofertados, los pedidos deben tener un cierto tamaño, que a veces no es practicable para establecimientos hosteleros muy pequeños.
¿Y el tercero?
El tercero es quizá el menos tangible y el más difícil de resolver. Se trata de la inercia de los propios compradores y su resistencia a probar nuevos modelos. Esto es especialmente difícil en el B2B, ya que frecuentemente el comprador es un empleado por cuenta ajena, y por tanto menos proactivo a intentar nuevas posibilidades que, digamos, la misma persona efectuando una compra por Internet a título particular. Esta resistencia es sólo cuestión de tiempo. Empresas como byeFood serán catalizadores de este proceso si hacemos que nuestros clientes queden satisfechos con sus experiencias de compra.
En el año que lleva en marcha, por los problemas que comentábamos antes, byeFood ha cambiado varias veces de estrategia ¿Cual utilizaban antes y por cual apuestan ahora?
Inicialmente hacíamos lo que llamamos “intermediación fría”: poníamos en contacto al vendedor y al comprador, y dejábamos que ellos se pusieran de acuerdo en los términos de pago. Nosotros monitorizábamos la transacción, y cobrábamos una comisión por el servicio. Pronto apareció un inconveniente: algunos fabricantes no querían multiplicar las altas de nuevos clientes para estas ventas puntuales que quizá no iban a tener continuidad, y nos pidieron que fuésemos nosotros los que comprásemos la mercancía y les facturásemos a ellos.
¿Como ha adaptado su empresa a los cambios necesarios?
Estamos adaptándonos constantemente. En las últimas semanas, por ejemplo, hemos recibido varias solicitudes de utilizar nuestro sistema para hacer ofertas multi-producto de artículos que no están en fase de liquidación, sino que simplemente son objeto de una promoción especial. Hemos creado para esto el concepto de “Cabeceras de Góndola”, que está teniendo mucho éxito.
¿Cree que su empresa, al ser joven, tiene más facilidad para evolucionar y cambiar si lo requiere que otras de mayor tamaño?
Es obvio que sí. Pero en mi experiencia la rigidez para reaccionar no es tanto un problema de tamaño como de actitud y de inconformismo. Cada día veo -tanto en mis clientes como en mis proveedores- magníficos ejemplos de grandes empresas muy flexibles y de pequeñas empresas muy poco activas. Por cierto, quiero romper una lanza por la audacia y dinamismo del pequeño empresario nacional. La andadura de byeFood nos ha demostrado que su propensión a la innovación es con frecuencia mayor que en las empresas internacionales.
¿Por qué razón debe escoger un productor o un fabricante sus productos en lugar de los distribuidos por los llamados “canales habituales”?
Hay un motivo principal: el canal habitual no suele repercutir el descuento extra al consumidor, sino que lo retiene para incrementar su margen. No hay, por tanto, aumento de la rotación, sino un traspaso de margen del fabricante al intermediario. En otras ocasiones es una simple cuestión de necesidad: las empresas que comercializan sus productos únicamente a través de la distribución moderna no admiten productos cuya vida remantente sea inferior a dos tercios de la vida útil al envasar.
Evitar invendibles con esta norma es muy difícil para proveedores que se suministran desde fábricas extranjeras, porque suelen estar sujetas a procedimientos de planificación bastante rígidos. En estos casos, nosotros representamos la opción ideal, porque brindamos un pequeño océano puntual de posibles compradores fuera del canal organizado.
ByeFood es una empresa que trabaja en la Red, ¿que ventajas e inconvenientes tiene este tipo de negocio?¿cree que sería posible sin Internet?
Pienso que Internet está sólo empezando a entrar en el mundo de los negocios entre empresas, aunque ya está empezando a eclosionar en las ventas de empresa a particular. Hay que superar con trabajo concienzudo y con perseverancia la falta de hábito de compra del profesional a través de Internet, y la fragilidad de una relación comercial no-presencial, que puede darse por finalizada con un simple click de ratón.
Por contra, las ventajas fundamentales de un modelo basado en Internet son el bajísimo coste de nuestra intermediación y la velocidad de llegada al mercado. Dado que estamos hablando de alimentación (productos en general de bajo coste unitario) a la que aplicamos descuentos adicionales (coste unitario todavía inferior), ningún modelo resistiría una sobrecarga de gastos operativos en el proceso. Nosotros vendemos algunos productos con márgenes brutos del 3%. Esto es inviable con un modelo de negocio convencional. Y además, somos capaces de trasladar una oferta de un fabricante en tan sólo unas horas a miles de compradores profesionales.
En su ponencia de Retos Logísticos concluyó afirmando que para dar soluciones al sector hostelero con el precio no basta ¿Qué más se le debe ofrecer?
El precio es un “must”, un pre-requisito de entrada. Si no lo tienes, no puedes empezar a hablar. Pero si lo tienes, entonces tienes que dar el paso siguiente: el hostelero quiere soluciones. Esto significa que tiene que ser sencillo comprar tus productos, y tiene que haber un servicio impecable y agilidad en la resolución de urgencias.
