El verdadero valor añadido de la externalización

He tenido ocasión de leer el ‘Termómetro de la Logística’, un análisis en el que se recogen las opiniones de 200 empresas que operan en distintos sectores económicos. Este estudio pone en valor, como primeros requerimientos para la operativa logística de las empresas, conceptos como agilidad, mejora continua, adecuación de los flujos a la demanda cambiante o la reducción de ineficiencias en los procesos. No puedo evitar alinear las principales reflexiones que refleja este estudio con las necesidades que nos trasladan nuestros clientes a la hora de diseñar un proyecto a medida para externalizar una operación dentro de su cadena de suministro.

La primera de las motivaciones de compra que manifiestan las empresas que externalizan procesos de intra logística con nosotros es la especialización. Las empresas necesitan socios especializados para la gestión de operaciones en su cadena de suministro. Operaciones de logística interna que tienen cada vez mayor protagonismo en la cadena de valor de las organizaciones y que requieren de un grado de especialización alto para ser gestionadas y optimizadas de forma ágil y segura, adaptando recursos humanos, tecnología y experiencia a las distintas fases de la supply chain y adaptándolos también a los distintos vaivenes de flujos de entrada de materiales y de demanda de mercado.

Un claro ejemplo de especialización lo tenemos en el comercio. De manera habitual, se demoniza el e-commerce porque va en detrimento del comercio tradicional; sin embargo, observamos que algunos establecimientos de comercio tradicional no solo sobreviven al e-commerce sino que además están experimentando un incremento de negocio o una fase de expansión que les permite, incluso, la apertura de nuevos establecimientos. ¿Es una cuestión de producto? Puede ¿Es una cuestión de precio? No siempre. Entonces, ¿qué es lo que nos hace adquirir determinados productos en un establecimiento tradicional y no en un portal de compras? Seguro que, si hacemos el ejercicio de pensar en nuestra propia experiencia personal, encontraremos conceptos como asesoramiento, cuidado del cliente, especialización, solución a medida, seguridad, confianza… conceptos que van asociados al valor añadido que ese establecimiento tradicional especializado nos facilita en nuestra experiencia como clientes y que permite a estos negocios superar la férrea competencia que impone la tecnología a través de nuevos canales de comercialización. Conceptos que también asociamos a las soluciones que aportamos como proveedores de outsourcing. La experiencia del cliente es fundamental para la elección del socio con el que gestionar un determinado proyecto y un socio especializado nos ayudará a mejorar la competitividad de nuestra organización.

Otra importante motivación que lleva a las empresas a externalizar operaciones dentro de su cadena de suministro se basa en derivar a un socio estratégico una parte del riesgo empresarial de su actividad. Riesgo empresarial que se puede considerar desde distintos prismas. Desde el punto de vista de los costes, permite transformar un coste fijo de la empresa en un coste variable que puede ser incluso tangible a través de distintos indicadores de facturación fundamentados en la unidad (pick, palet, pedido, contenedor…) El riesgo se traslada de la empresa principal a la de outsourcing en tanto en cuanto ésta dimensione la operación con los recursos humanos y recursos técnicos adecuados y flexibles.

Otro aspecto para valorar dentro del concepto riesgo empresarial, es el de riesgo comercial. Un importante crecimiento de actividad, o bien un contrato firmado con un cliente que va a tener un peso específico determinante en nuestras ventas, se puede acometer con los propios recursos de la empresa, asumiendo el riesgo empresarial que puede generar un cambio a la baja de la tendencia de la demanda, o la pérdida del contrato con el cliente más importante de la organización. Este ha sido el modelo tradicional que ha provocado consecuencias relevantes en muchas empresas. El riesgo comercial se puede compartir (incluso derivar) poniendo en manos expertas determinados procesos de la cadena de suministro de manera que, si se producen esos cambios a la baja en volúmenes de demanda o la pérdida del cliente principal, se finalice la actividad externalizada y se puedan mantener indemnes las estructuras básicas de la empresa cliente.

Hemos hablado de especialización y hemos hablado de riesgo empresarial. Las empresas necesitan también soluciones de flexibilidad dado en el entorno actual en el que no sólo la demanda es muy impredecible, también lo está siendo recientemente la disponibilidad de productos, de materias primas y de elementos de la tabla periódica (la próxima crisis que se avecina, y que viene a acompañar al cuello de botella del tráfico marítimo, a la escasez de microchips, …) En nuestro país, además, los cambios en la normativa laboral no favorecen, a priori, para dotar de flexibilidad a las organizaciones y que éstas se puedan adaptar a las fluctuaciones de oferta y demanda. Podríamos perfectamente relacionar riesgo empresarial y flexibilidad en cuanto la externalización de procesos deriva esta necesidad de flexibilidad a un operador especializado que asume el riesgo de dotar a las operaciones de un dimensionamiento adecuado, evitando el sobrecoste que genera un número de recursos superior al necesario o evitando las ineficiencias que genera superar los tiempos de elaboración y entrega de bienes y servicios por no dotar a las operaciones de los medios y recursos necesarios.

Por otro lado, y de nuevo coincidiendo con una de las preferencias del “Termómetro de la Logística”, las empresas entienden que un outsourcing profesionalizado es aquel que entrega una solución que optimice el proceso que gestiona, porque de lo contrario, la solución se convierte en un servicio sin valor añadido, y ya sabemos que los servicios sin valor añadido suelen derivar en robotización o en nichos de mercado poco interesantes para los operadores.

Los procesos asociados a las cadenas de suministro necesitan ser optimizados con objeto de poder responder a los continuos cambios de la actividad económica, contribuir a la generación de mayores ingresos para las empresas y al mismo tiempo utilizar recursos necesarios y flexibles. Es importante en este sentido diferenciar entre optimizar y mejorar. Optimizar es obtener una solución donde se cumpla el objetivo, mediante el uso de determinados parámetros del sistema y cumpliendo determinadas reglas. Una solución es óptima cuando no es posible encontrar otra solución que cumpla de mejor manera el objetivo, pero cumpliendo las mismas reglas del sistema. En otras palabras, un proceso puede ser mejorado muchas veces hasta que llega a su máxima mejora en la solución óptima.

La optimización de las operaciones está entonces enfocada a mejorar cada uno de los procesos de la empresa, empezando por la cadena de valor, para así tener un mejor performance en cada uno de ellos. La optimización en la cadena de suministro significa implementar un modelo a través del cual se puedan gestionar operaciones con menor esfuerzo y con menores recursos, analizando el pronóstico de la demanda y la planificación de la producción. Pero la optimización en sí no es nada sin profesionales que brinden soluciones de mejora de las operaciones y de resolución de problemas. Profesionales que tienen que estar en continua formación para conseguir que la empresa tenga una ventaja competitiva que nos permita no sólo mejorar la cadena de suministro, sino también el uso de recursos y de tiempo. De nuevo la especialización de socios expertos puede sin duda ayudar a las empresas a optimizar los procesos asociados a nuestra cadena de suministro. De nuevo, la externalización puede sumar valor añadido a las empresas que necesitan replantear sus operaciones internas.

Como verán, las principales motivaciones de las empresas que deciden externalizar procesos dentro de su cadena de suministro coinciden con las conclusiones del estudio sobre los principales requerimientos para la operativa logística que mencionaba al principio del artículo. Hemos hablado de flexibilidad, de especialización, de agilidad, de optimización… conceptos que entendemos representan los pilares fundamentales de una propuesta de valor sólida para una empresa que quiera estar en el mercado como proveedora de servicios de outsourcing. Lamentablemente, en nuestro sector nos encontramos todavía con un número de empresas que disfrazan su propuesta de valor con los aspectos antes mencionados, pero en realidad entregan un servicio de bajo valor añadido que subyace en un menoscabo de las condiciones laborales de las personas que trabajan en estos servicios. Así como antes mencionaba que la reforma laboral limita, en parte, la flexibilidad que necesitan las empresas, también le reconocemos a la reforma el mérito de terminar con la precarización de trabajadores en la industria de las empresas de outsourcing. Si la propuesta de valor de algunas empresas de outsourcing era la de gestionar servicios con trabajadores mal pagados y poco cualificados o bien si la principal motivación de compra de algunos clientes de servicios de outsourcing era la de poder competir con empresas de su sector externalizando con proveedores que contratan trabajadores mal pagados les diría literalmente en ambos casos: “Se acabó la fiesta”.

La reforma laboral nos ha ayudado a dignificar el sector a través de la obligación de retribuir a los trabajadores de las empresas de outsourcing tomando como referencia, como mínimo, el salario que estipula el convenio del sector de la actividad que se realiza en la empresa cliente. Algunos (muy pocos) ya estábamos aplicando este modelo retributivo y aportábamos un servicio de valor añadido auténtico en los procesos que gestionamos en casa de nuestros clientes. En el pasado otras empresas han aprovechado el vacío legal que les permitía aplicar salarios precarios en los servicios. Estas empresas van a tener que cambiar (o están cambiando ya) su propuesta de valor para poder entregar al mercado servicios de valor añadido real, y no servicios fundamentados en la precariedad de los trabajadores que contrataban.

Todos los atributos mencionados se deben estar continuamente trabajando y mejorando para entregar un servicio que se alinee con las soluciones que necesitan las empresas en su cadena de suministro. Para ayudar al cliente a crecer sin incrementar su riesgo empresarial, a ser más flexible, a ser más competitivo en su mercado…

El valor más preciado en Eurocen es el cuidado de las personas que gestionan nuestros servicios en casa del cliente porque, por muy sólida que sea nuestra propuesta de valor, por muy avanzada que sea la tecnología que ponemos en las operaciones, si no tenemos en cuenta a las personas que nos ayudan a gestionar nuestras operaciones, no estaríamos liderando esta industria. Personas a las que hay que escuchar, orientar, formar y cuidar. Personas a las que valoramos y que nos valoran y recomiendan como empleadores en la industria de la externalización.

“Si tú cuidas a la gente, la gente cuidará del servicio, el servicio cuidará del cliente, el cliente cuidará de los beneficios, los beneficios cuidarán de la reinversión, la reinversión cuidará de la reinvención y la reinvención cuidará del futuro” (Tom Peters).