El cumplimiento de pedidos en la cadena de suministros internacional

En una gran empresa, altamente informatizada con sistemas de gestión y tratamientos de pedidos, incluso conectados recíprocamente con el sistema de gestión de pedidos de sus clientes… parece fácil gestionar los pedidos: recibirlos, tramitarlos internamente y programar su envío, así como su fecha y hora de expedición.

Es más, en las grandes empresas se supone que existen procedimientos internos muy específicos para el tratamientos de los pedidos, basados en una priorización consensuada entre los distintos departamentos involucrados como, por ejemplo, el front office de venta internacional y su back office, el almacén interno/externo, la producción, el control de calidad, etc.

Sin embargo, tanto las empresas grandes como las Pymes o las “start ups”, en sus diferentes canales online u off-line, siguen tres protocolos internos de actuación ante un pedido: verificarlo, validarlo y dar curso interno de ejecución que comporta un compromiso de entrega en plazo y forma. Un aspecto de importancia fundamental para dar un servicio de excelencia al cliente internacional. Y si fuese posible, se trataría también de superar las expectativas del servicio por el bien conocido factor de éxito de cualquier negocio conocido como la “positive customer experience”

En este sentido, es importante contar con una jerarquía de mando muy estructurada y organizada con distintos niveles de responsabilidad sobre la aceptación y el rechazo, así como la ejecución de los pedidos que entran o los que se aceptan a futuro.

Las herramientas de gestión, como la de la propia gestión organizativa con sus distintos niveles de responsabilidad respecto a un pedido, van muy de la mano, junto a los sistemas internos que pueden estar automatizados… sin embargo, la realidad es que no hay una empresa que funcione en un entorno de previsión de la demanda perfecta, con un volumen y características de los pedidos perfectamente adaptados a nuestra organización y sus capacidades.

En muchas ocasiones, sucede todo lo contrario. A pesar de tener una herramienta de planificación de la demanda no hay una previsión certera de los pedidos extra, los de reposición, los pedidos a medida, los pedidos urgentes o muy urgentes, las devoluciones, los pedidos “perdidos” en el propio sistema o por el camino….

Por ello, cualquier incidencia que ocurra con un pedido en su proceso de aceptación, validación y ejecución, hacen imprescindible tratar los pedidos (= venta, facturación y margen de beneficio) de manera muy protocolaria y controlada para el buen funcionamiento de la propia empresa y por la “customer experience” buscada por el cliente B, C o A.

En este sentido, por mi experiencia he visto y comprobado que en muchas ocasiones las grandes empresas no funcionan necesariamente mejor que las Pymes a la hora de procesar eficazmente un pedido. Y tampoco son necesariamente más ágiles ni diligentes para ejecutarlos cumpliendo las expectativas de los clientes internacionales.

A diferencia de una Pyme, las grandes empresas pueden permitirse situaciones que para una Pyme podrían tener consecuencias desastrosas por algún incumplimiento en el servicio de entrega de un pedido en tiempo, forma y lugar pactado. Me refiero aquí a siete situaciones, que, por regla general, pueden suponer una pérdida importante en la cuenta de resultados, o incluso suponer la pérdida del propio cliente o arruinar a la empresa si debe responder ante tribunales o cortes de arbitraje internacionales por un incumplimiento grave e incluso por daños ocasionados.

1. Multas o penalizaciones por incumplimientos leves en la entrega. Solemos hablar en estos casos de entregas tardías, incompletas, mal etiquetadas, no correctamente empaquetadas, etc. que acarrean penalizaciones por parte de los clientes en el importe de las facturas a pagar.
2. Indemnizaciones por incumplimientos graves. Cuando a la empresa compradora se le genera un daño sustancial para su negocio, podrían demandar a la empresa proveedora por daños y perjuicios. Lo cual está muy a la orden del día, más si se trata de pedidos de una cadena de suministro de fabricación JIT o de una fabricación en plazos y envíos que no son variables.
3. Backorders. Son aquellos pedidos que han de ser servidos a posteriori y de manera aislada por falta de stock en el momento del primer servicio pactado. Este tipo de situaciones se dan cada vez más en los Marketplace B2B o B2C. Igualmente en las empresas que trabajan con un amplio surtido o con problemas de abastecimiento de sus propios proveedores. Aquí la cadena de suministro internacional se rompe por completo. Se llama “cadena de incumplimientos” que origina un servicio de entrega de un “Backorder”, muchas veces ejecutado de manera urgente con un sobrecoste tan elevado que el margen de beneficio del producto no lo puede absorber y por tanto nos genera pérdidas.
4. Devolución parcial o total de mercancías. Las devoluciones de mercancías por incumplimiento de los estándares pactados, como por ejemplo con el empaquetado, o con la calidad intrínseca y extrínseca. Es decir, por factores muy distintos a los que se pueden achacar a una carga, manipulación, trincado, transporte y descarga mal ejecutada. En esos supuestos casos, el seguro de TT de las mercancías debería hacerse cargo, pero aquí hablamos de errores que se han producido en la fábrica o en el almacén antes de expedir la mercancía y proceder a la carga. No hay excusas ante el cliente. Hemos de verificar que es cierta la reclamación, evaluar de cómo queremos que se devuelva la mercancía y cómo gestionamos el Backorder. Además, se tendrán que derivar responsabilidades internas respecto a cómo y qué ha sucedido que la mercancía fue expedida ya en condiciones inaceptables.
5. Destrucción de mercancías entregadas por motivos de seguridad. Hablamos de casos en los que la mercancía perecedera o no perecedera llega en mal estado y según la inspección sanitaria o de control y conformidad de una entidad independiente es declarada “no apta” para el consumo o su uso para el cual estaba prevista y, por tanto, debe ser destruida, cargando el costo que origina la destrucción al proveedor.
6. Rescate y recuperación de mercancías enviadas por error a clientes equivocados.
7. Pérdida total de la mercancía por motivos no claramente identificados. ¿Se pierden mercancías en la cadena de suministro internacional? Mucha y con demasiada frecuencia. Es igual que el robo en establecimientos, todos pagamos un sobre coste porque los comerciantes de los puntos de venta repercuten un tanto por ciento de las pérdidas ocasionadas por robos en sus establecimientos a todos nosotros: sus clientes. La pérdida total de mercancías en la cadena de suministro internacional puede ser originaria por robos organizados en algún punto en la cadena de suministro. Puede producirse por una subcontratación de transporte inadecuada e ilegal, un robo organizado por el propio personal de la empresa vendedora, un robo en el momento de control aduanero, en un almacén, en el momento de la consolidación o desconsolidación de mercancías, robos de mafias organizadas, robos de conductores, manipuladores de mercancías en HUB’s y robos realizados por personal que recibe la mercancía en destino. Aquí sistemas eficaces de trazabilidad pueden ayudar a minimizar el riesgo de robo, pero no impedirlo. La pérdida total de mercancías es un problema muy grave tanto para la empresa exportadora como compradora.

En este apartado hablamos de escenarios muy concretos y probables de los pedidos que recibimos y emitimos, así como de los acuerdos marco que los amparan dichos pedidos.

Uno de los más frecuentes es el de las “Promising Orders / Sales” o Las promesas de pedido. Aquí tratamos con tentativas de clientes que dicen, ¿qué condiciones me ofrecerías si te pido tal cantidad de referencias, en un solo pedido o en varios pedidos y entregas? En realidad, son tentativas para que el proveedor revele sus mejores condiciones de venta, sin garantía alguna de que sean firmes, dependiendo la confirmación de la compra de factores a menudo incontrolables.

Un mal escenario es el de cliente que nos hace trabajar en un presupuesto para ir a otro proveedor y conseguir mejores condiciones, para finalmente adjudicarlo a un tercero. Otro es el del puro espionaje comercial, el de hacer un “Promising order” como manera muy burda de conocer nuestro secreto comercial haciéndose pasar por cliente potencial.

Si los “Promising Orders” están siendo emitidos por clientes conocidos, hemos de decidir si acudir a la “licitación” de esta promesa con una propuesta comercial.

Sea cual sea la situación real que hay detrás de los “Promising Orders”, estos suelen generar un trabajo extra importante, más aún si el departamento de ofertas se tiene que dedicar días e incluso semanas en elaborar el presupuesto del potencial pedido para el cliente.

Los “Delivery orders via forecast”, son los pedidos regulares previstos y programados con el cliente. Son los que en el escenario de los posibles pedidos más margen de tiempo nos dan para planificar la fabricación y el abastecimiento sucesivo. Si tenemos una previsión en cantidades, referencias y además fechas o plazo de entrega, es la mejor situación posible para gestionar una cadena eficaz de suministro internacional

Hablamos de pedidos tipo Single-/sales o Ventas únicas a los que nos llegan sin previo aviso. Nos referimos a una venta única, no repetitiva, ni fragmentada o secuencializada en el tiempo, solo de manera imprevista. “Quiero esto y para una fecha y unas condiciones muy concretas”.

Se trata de pedidos, que dentro de la SCM no son más difíciles de manejar que otros pedidos recurrentes. Una venta única y un servicio único, pero claro, todo ello sin avisar lo que ya descoloca la priorización de ejecución de los pedidos internamente aceptados y planificados.

Podemos planificar y calcular en función de nuestro interés por margen, conveniencia de entrega y muchos más factores, pero en sí, las ventas únicas son pedidos que no se suelen volverán a producir al menos que sepamos. Si nuestra estructura y sistema es lo suficientemente ágil como para servirlos, pues perfecto. Y aún mejor si nuestro modelo de negocio se basa en ello, pues estaremos acostumbrados.

De todas formas, salvo en los casos en los que nuestro modelo de negocio se base en este tipo de ventas o no haya stock, hay que planificar primero internamente el pedido y luego comunicar al cliente si es posible aceptarlo. En los casos de venta a consumidores, se supone que tenemos un catálogo de productos, que puede estar o no en “stock”, en el caso de ventas únicas a empresas habrá que consultar el riesgo de cobertura de crédito y otros condicionantes como para darle curso al pedido.

Aquí, la cosa ya se complica, el pedido que ha llegado, ha de ser entregado de manera urgente. Entonces entra en juego, la disponibilidad de la mercancía; la cercanía al destino final; el tipo de transporte que se requiere para una entrega rápida y el margen comercial que nos deja. Todos ellos factores claves para decidir si servir o no ese pedido.

Pero claro en la SCM este tipo de pedidos deben tener un tratamiento diferente. Podemos compararlo a la lista de operaciones quirúrgicas de un hospital, encontramos la de las intervenciones quirúrgicas programadas; la de urgentes y las operaciones de a vida o muerte.

Si nos encontramos ante un pedido del tipo “a vida o muerte”, nuestra SCM y el sistema debe ser muy ágil para poder dar ese servicio con el 100% de satisfacción del cliente. A veces, este tipo de envíos si resultan ser exitosos, pues pueden hacer que un cliente confíe aún más en nosotros aumentando su cuota de pedidos. De cualquier forma, debe existir un protocolo interno de tratamiento de pedidos urgentes por circuitos diferentes de los pedidos habituales es decir programados.

En el comercio internacional es muy frecuente pedir muestras y contra muestras (sample order) para verificar la calidad intrínseca y extrínseca del producto antes de cursar un pedido en firme. La gestión de los pedidos de muestras es no solo muy costosa en la empresa, sino muy compleja de efectuar. Recuerdo un caso de una empresa que en una feria internacional en Alemania consiguió más de 250 contactos profesionales y a más de la mitad les debía preparar muestras junto con ofertas específicas.

Esta situación comercialmente tan fantástica puso de manifiesto que internamente no existían los medios suficientes como para preparar muestras, ofertas y envíos en un plazo razonable de tiempo. En total, se tardó en servir a todos estos clientes potenciales internacionales las muestras que pedían junto con su oferta específica casi un año.

Si tenemos un producto muy estandarizado y además muy pocas referencias a lo mejor no nos pasa como a la empresa mencionada y menos en estos extremos, pero no se debe subestimar nunca el trabajo y el coste que supone internamente la preparación de muestras. A esto se le añade, la cuestión de si cobrarlas y cobrar su envío.

Resumiendo, si ofrecemos enviar muestras y ofertas específicas, medir bien el impacto que tienen estos pedidos en nuestra cadena de suministro, los costes que se originan y de qué manera nos podemos garantizar que luego estos envíos resulten en pedidos en firme. Cada uno que decida si cobrar las muestras y/o su envío.

El que haya viajado por el mundo en aviones, sabe lo que origina de molestias y gastos extra la pérdida de su maleta y su recuperación tardía, llegas a Hong Kong para estar 10 días en una feria internacional pero tu maleta, nadie sabe el porqué, llegó por error a Estambul. El rescate de pedidos erróneamente enviados a otros clientes muchas veces es un problema en origen doble: primero por una inadecuada codificación de la mercancía en su embalaje / etiquetado en el palé, el lote, etc. y, segundo, por la falta de medios eficaces de seguimiento para controlar su trazabilidad.

Si los pedidos proceden de la UE hemos de comprobar todos los datos de la empresa y si es de la UE que nos facilite su Nº de VAT para comprobar si hemos de repercutirle o no el IVA en la factura de venta. Esta comprobación no sería necesaria si dicho cliente fuese de un país tercero, es desde el punto de vista de un proveedor europeo, sería vender fuera del TAU (Territorio Aduanero de la Unión) a un comprador potencial y desde el punto de vista de un proveedor chileno por ejemplo que recibe un pedido de un cliente alemán fiscalmente establecido en Alemania, tampoco haría falta hacer tal comprobación. En ambos casos, el Documento Único Aduanero de la aduana europea o chilena en sus respectivos casos, nos permitiría acreditar que la mercancía sale del territorio y pueda venderse sin la necesidad de repercutirle el IVA correspondiente.

Si se trata de un antiguo cliente, que vuelve con la intención de comprarnos, hemos de actualizar su línea de crédito, actualizar sus datos de la empresa y demás datos de contacto para poder estar “al día” en cuanto a toda la información fiscal como de crédito.

También sería conveniente disponer de un sistema CRM en el cual podamos consultar el histórico del cliente, para saber si hubo o no alguna incidencia por cualquiera de las partes en el pasado, pedidos sin servir, devoluciones injustificadas, cuentas si cobrar, cualquier relación con otro tipo de cliente que pueda verse afectada si a fecha de hoy le vendiésemos de nuevo, etc.

En resumen, en la gestión eficaz de la cadena de suministro internacional, un aspecto crucial para tener en cuenta para que dicha cadena sea realmente eficiente es la gestión adecuada de los pedidos a nivel interno en tiempo, forma, etc., así como bajo protocolos de actuación muy claros.

Dicho control interno se extiende lógicamente a los acuerdos marco que hemos firmado con nuestros clientes que amparan dichos pedidos.

Muy importante: se deben implementar sistemas de trazabilidad de las mercancías para poder actuar en cualquier momento ante todo tipo de incidencias que nos son comunicadas.

En cada empresa, división o categoría de productos que gestionamos, existen las MOQ’s: las “Mínimum Order Quantities”.

¿Cómo se articulan?

• Artículos muy económicos: como una cantidad mínima expresada en unidades por #REF, que por regla general engloba los artículos que son demasiado económicos como para poder venderlas y enviarlas por separado.
• Envíos de mercancías cuyo coste de transporte principal y el seguro lo asume el cliente: una cantidad mínima expresada en divisas para un pedido (lote) desde el departamento de compra. Sucede cuando vendemos en los Incoterms EXW, FCA, FOB, los costes de envío que asumimos se limitan en todo caso a un punto de entrega en el país de origen, pero el TT internacional o principal, mas la reexpedición, entrega y descarga se realiza en destino por cuenta y riesgo del cliente.
• Productos “Made to measure” a medida de nuestro cliente, eso podría ser una fabricación de un pedido con la marca del cliente, el diseño, etc. todo aquello que tenga carácter inmaterial y que es propiedad del cliente. Supone un riesgo adicional para la empresa vendedora si la cantidad mínima expresada en unidades por categoría de esos artículos, no tienen un volumen o valor mínimo de venta unitaria.
• Pedidos en “Lotes”. Sucede que cada vez más asumen los fabricantes, almacenistas y distribuidores la función del “picking”, es decir la función la de la preparación de los pedidos en sus instalaciones antes de la expedición y envío en formato de lotes que ha configurado un cliente determinado. Un lote podría incluso estar empaquetado de manera única es decir requerir una sola unidad de embalaje.
• Productos que solo pueden venderse en unidades de ventas muy grandes, como los contenedores de 20, 40 y 45’, por fletamento de barcos, bodegas de aviones y camiones especiales. Son productos que el propio fabricante o distribuidor vende con la condición de que por la optimización del espacio de la carga y con ello la optimización del coste del espacio contratado para la mercancía, el volumen ha de ser máximo y llenar por completo la unidad de transporte. Hablamos aquí de productos a granel, productos de consumo rápido y masivo, los cítricos, las verduras, los desechos, basura, chatarra, productos de la extracción minera, etc. En estos casos los pedidos mínimos ya no se traducen en número de unidades sino: en un peso mínimo (toneladas) a comprar de una mercancía, el volumen en m³ a comprar, por ejemplo, y todo ellos determinado por la unidad mínima de transporte. De ahí mediante cálculos específicos, el cliente puede configurar su pedido “assorted” pero siempre cumpliendo con la MOQ, en este caso concreto expresado por su unidad de TT mínima: Un container, un pallet, un barco, un tráiler, etc.
• Mercancías con medidas especiales. Las mercancías con medidas especiales requieren de un tratamiento de pedido también a medida, es decir siempre acorde con las soluciones logísticas que sean posibles de realizar sin incumplir normas de peso máximo, altura máxima, etc. del producto en su TT por carretera, avión, etc. Puede que el pedido sea solo uno, pero las entregas de las mercancías especiales por sus dimensiones, o pesos excesivos, etc. deben enviarse de manera sucesiva y en envíos parciales, desmontado, en barcazas, para luego ser montados en destino final. Aquí la gestión de la SCM se hace especialmente interesante al tener que combinar una gran cantidad de factores dentro de unos parámetros no muy habituales como sucede en las mercancías estandarizadas que son fáciles de gestionar en la cadena de suministro.
• Mercancías pedidas que están en tránsito de importación. En la práctica, la venta de inventario en tránsito, como los contenedores que van desde Asia o América a Europa, ya expedidos en origen y con el B/L que confirma la fecha y barco de salida para calcular el tiempo de tránsito. Al validar un pedido de mercancía en tránsito nos hacemos un favor en términos de tesorería pero su aceptación requiere de un pronóstico de tiempo de entrega probabilístico. Esto significa que el cálculo de los tiempos de envío que comunicamos a nuestros clientes requieren de una modelización muy precisa respecto a los riesgos económicos asociados a una estima incorrecta de los tiempos de llegada de la mercancía en tránsito, con el correspondiente despacho en aduana a la importación, controles sanitario o fitosanitarios, circuitos rojos o naranja, y un levante de la mercancía rápido para poder proceder al Cross Docking o a la deconsolidación antes de la entrega al cliente.