Rediseñar para mejorar los procesos logísticos

La filosofía Lean de Gestión de Operaciones tiene una importancia clave en la mejora de las operaciones logísticas. La logística de una empresa también debe desprenderse de la ‘grasa’ innecesaria que le hace despilfarrar recursos y empeorar el servicio. En este artículo pretendemos mostrar la aplicación práctica de esta filosofía en un caso de rediseño de la red de distribución física del grupo Codorníu Raventós.

De izquierda a derecha: Yolanda Muñoz, Jaume Solé, Sebastià Vives y Daniel Iglesias, miembros del equipo de logística del Grupo Codorníu que lideraron esta transformación.

La red de distribución física del grupo Codorniu Raventós constaba en sus inicios de 14 depósitos regionales que se abastecían desde el centro logístico de Sant Sadurní d’Anoia. Esta red (fig. 1) era muy competitiva en coste y servicio ya que permitía:

• Servir los grandes pedidos de clientes en camiones completos al poderlos completar con reposiciones al depósito regional más cercano
• Atender en 24 horas la práctica totalidad del territorio español
• Dar soporte a cualquier incidencia de entrega

Figura 1: red inicial con 1 centro de distribución regulador y 14 depósitos regionales.

Además, el centro de distribución, al ser de propiedad, al estar situado junto al principal centro elaborador del grupo y al tener subcontratada su gestión a una empresa de servicios permitía (y permite) una eficiencia significativa en coste de transporte, almacenaje y manipulación.

Como cualquier red descentralizada, la contrapartida era un número de roturas de stock algo superior al de una red centralizada pero, en un negocio como el de vinos y cavas, con un nivel de inventarios alto dados los requisitos propios del proceso de elaboración así como los de las D.O., la problemática no era importante.

Este buen desempeño de la red logística se fue perdiendo por 3 causas:

1. La creciente importancia del vino en el portafolio. El vino tiene una gestión de añadas muy estricta. Cada año cambian los contenidos y las etiquetas de todas las referencias que suman 8 bodegas de vino diferentes. ¿Qué hacer con la añada X que queda en un depósito si ya se ha empezado a servir la añada X+1 desde el centro logístico? ¿Cómo garantizar el FIFO en las añadas sin desvalorizar estos remanentes?
2. El progresivo desarrollo de las referencias promocionales que al ser de campaña (básicamente navideña y de verbenas), no se repiten al año siguiente; al no repetirse, los expositores, los estuches con regalo, etc. se producen en cantidades limitadas. Es decir, limitaciones de stock. ¿Qué pasaba? Que en los días finales de la promoción, se tenía producto de más en algunos depósitos y faltaba en otros, incluso en el centro de distribución de Sant Sadurní. Y si, por el contrario, se había frenado la reposición de depósitos, había roturas de stock en éstos. La ironía final era que con posterioridad a la campaña se tenía producto obsoleto procedente de aquellos depósitos donde no se había vendido lo estimado, mientras que se había dejado de vender por rotura de stock en aquellos lugares donde se habían superado las previsiones
3. La progresiva aceleración de rediseños de packaging que obligaba a retornar, cada vez con más frecuencia, producto de los depósitos al centro logístico para conseguir que los productos con packaging rediseñado salieran al mercado en fecha y de forma homogénea.

Cuando se comenzó a incluir en los costes logísticos las obsolescencias por añadas atrasadas y promociones y packagings antiguos, además de los costes de retorno de los depósitos que se hacían cada vez con más frecuencia, la competitividad en coste de la red comenzó a dejar de ser.

¿Y el servicio? Cuando se evaluó el servicio cambiando el concepto rapidez de entrega por el de OTIF (order on time and in full, es decir, pedido servido a tiempo y completo), también se comprobó que este ratio presentaba muchas oportunidades de mejora. Fue el momento de iniciar el proyecto de centralización.

En una primera fase se cerraron aquellos depósitos cuya distribución podía hacerse desde uno cercano, como fueron los casos de:

• Lanzarote desde Gran Canaria
• Valladolid desde Madrid
• Cataluña desde el centro de distribución de Sant Sadurní

Asimismo, se mejoró la gestión de stocks regionales con la implantación de un módulo de DRP. Estas acciones aliviaron algo la situación pero sin resolverla a plena satisfacción. Quedaba aún mucha ‘grasa' en forma de depósitos regionales. Había que proseguir con la centralización de stocks y servicio de pedidos que, por exigencias de la empresa, debía igualar o reducir los costes presupuestados y mantener el servicio en 24 horas cuando fuera necesario

La red ‘clásica’ para una empresa con la mayoría de centros elaboradores en Cataluña que desee centralizar stocks de forma económica es la de tener un almacén en Cataluña y otro en la zona Centro. Éste era el objetivo.

El primer contratiempo con el que se topó fue que los grandes operadores que atendían al sector no tenían el plazo estándar de servicio fijado en 24 h. Sobre todo si no se podía situar el stock del centro de distribución de Sant Sadurní en las instalaciones de los operadores, algo desaconsejable por razones de coste de transporte y almacenaje. Se calculó que se hubiera tratado de transportar fuera de Sant Sadurní la producción de unos 30.000 palets/año y mantener un stock del orden de 7.000 palets. Estos costes superaban y de largo las sinergias de ubicar el stock del centro de distribución de Sant Sadurní en un operador logístico.

Además, los costes de sus ofertas, unido a la imposibilidad de completar cargas desde Sant Sadurní que el proyecto significaba, hacían imposible mantener los presupuestos a los niveles deseados.

¿Cuál fue entonces el primer paso? Buscar proveedores de paletería que fuesen más económicos que el servicio regional. Esta mejora permitiría compensar el aumento de costes de la reducción de servicios en carga completa que la eliminación de los depósitos iría causando.

Se creó una aplicación donde cada pedido (en función de su tamaño, destino y las tarifas disponibles) ‘decidía’ como se expedía: por carga completa, paletería o servicio regional, indicando el proveedor preferente en caso de haber más de una alternativa.

La entrada de empresas de paquetería en el mercado de operadores permitió resolver con este tipo de empresas la 2ª de las exigencias: mantener el plazo en 24 horas. La vocación de una empresa de paquetería es servir al día siguiente y las buenas lo cumplen bien; es cierto que suelen necesitar un periodo de aprendizaje para trabajar con albarán de cliente (Codorníu en este caso), mantener la trazabilidad de lote, comunicar las incidencias a nivel línea de albarán… Pero cuando lo consiguen son una buena alternativa a los operadores.

Con estas medidas y paso a paso, sabiendo donde poner un pie antes de mover el siguiente, se procedió al cierre de los depósitos de Galicia, Asturias, Bilbao, Sevilla, Zaragoza, Valencia, Murcia y Mallorca.

Finalmente quedó sólo un depósito, ya no regional sino de apoyo al de Sant Sadurní, ubicado en Madrid. Además de servir aquellos pedidos para los que económicamente era eficiente, permitía mantener el servicio 24 horas de las zonas donde no era posible hacerlo desde Cataluña. La figura 2 refleja esta situación actual.

Red Actual:1 CD regulador y 3 depósitos regionales con zonas ampliadas.

Cada pedido que recibimos de clientes pasa a preparación según destino, tamaño y fecha de entrega. Los pedidos de medio y gran tamaño (definiciones que dependen de la zona) se sirven en su práctica totalidad desde el centro de distribución de Sant Sadurní salvo en 2 casos: cuando llevan productos de una sola bodega, que lo hacemos desde ésta, y cuando por plazo de entrega y distancia al destino debe hacerse desde el almacén de Madrid.

Los pedidos de pequeño tamaño de la zona Mediterránea, Baleares, Aragón y Norte hasta Asturias se sirven vía cross-docking desde el centro de distribución de Sant Sadurní, donde se prepara diariamente un consolidado de pedidos para cada zona que se confía a 3 operadores que prestan el servicio. Los pedidos de pequeño tamaño del resto de la península se entregan al operador de Madrid, quien los distribuye por su red. Así mismo lo hacen nuestros operadores en Canarias (uno en Tenerife y otro en Gran Canaria) con los pedidos de esta zona.

Las previsiones que se tenían al inicio se han cumplido:

• Reducción de las roturas de stock y agilización de los cambios de añada y packaging en el mercado
• Tramitación de más pedidos con el mismo equipo humano
• Reducción de stocks: incluso más de lo que se tenía en los depósitos. Ahora se evitan producciones adicionales que se hacían cuando ya sólo quedaba stock en los regionales
• Con esta reducción de stock han bajado mucho los costes de obsolescencia de producto
• Más rapidez, al no tener que mover stocks, en cambios de operador, lo que ayuda a mejorar costes y servicio
• Perdida de rapidez de entrega que se concreta en solicitar a los comerciales y al SAC la entrada de pedidos a una hora límite algo más temprana que anteriormente

El balance final es un servicio mejor en su conjunto (un OTIF mejor) a unos costes globales, o sea logísticos, reducidos.

El Grupo Codorníu Raventós es una empresa familiar vitivinícola con cerca de 500 años de historia. Hoy, continuando lo que empezó Jaume Codorníu en el siglo XVI, se ha convertido en una de las compañías del sector más importantes del mundo y cuyas marcas son líderes en cavas y vinos de calidad.

El grupo tiene diez bodegas, ocho en España, abarcando las principales denominaciones de origen (Cava, Rioja, Ribera de Duero, Catalunya, Costers del Segre...), una en la región vitivinícola de Mendoza (Argentina) y otra en la prestigiosa zona vinífera de Napa Valley (California), todas ellas elaboran sus vinos a partir de las uvas de 3.000 ha de viñedo propio.

La mentalidad y la visión de futuro del Grupo Codorníu han hecho que esta empresa familiar esté hoy presente en más de 90 países, haya obtenido más de 150 premios internacionales en los últimos 5 años y tenga más de mil trabajadores.