Introducción al concepto de calidad total

El tema de la calidad se ha visto enfocado a lo largo de la historia de varias formas diferentes. Empezando en cierto sentido con la organización taylorista del trabajo con el fin de mejorar tanto procesos productivos como los productos en sí, pasando por los controles estadísticos propagados por Deming y Juran (Deming 1986) para culminar en sistemas integrados de calidad total.

La gestión de la calidad total, GCT o TQM (en sus siglas en inglés), en palabras llanas hace referencia a un tipo de gestión para el triunfo a largo plazo buscando la satisfacción del cliente. GCT se basa en aunar la participación de todos los miembros de una organización para mejorar los procesos, productos, servicios y la cultura en la que trabajan, que beneficia a todos los miembros de la organización y a la sociedad.

El lector interesado primeramente se preguntará por qué una empresa o una institución pública puede estar interesada en introducir un sistema de calidad y cuáles serán los beneficios a obtener.

En el entorno de la empresa existe una gran cantidad de factores que cada uno influyen en distintas áreas y funciones de la empresa de una forma diferente pero bien específica.

Estos factores pueden ser:

• Externos: los clientes, pero también asociaciones, sindicatos, bancos y cajas de ahorro, seguros, ONG, órganos públicos, proveedores, los accionistas la sociedad en general; como también pueden ser
• Internos como la organización, los trabajadores en su conjunto, el comité de empresa o los departamentos.

Todos estos factores tienen expectativas y exigencias cambiantes en la empresa, que no atendidas de la forma apropiada revelan posibles fuentes de fallos y errores que influyen negativamente en la calidad.

Estas fuentes pueden producir errores que posteriormente serán caros en su resolución ya que suponen costes adicionales y una productividad menos alta. De ahí surge también el viejo prejuicio de que costes y calidad son conceptos incompatibles.

Debemos preguntarnos cuáles serán los beneficios cuantitativos y cualitativos de la implantación de un sistema de calidad total. Para responder a esta pregunta se dará un breve esbozo a los efectos positivos generales que en su totalidad y suma, confluyen en la mayor satisfacción del cliente y así en la supervivencia sostenida empresarial.

Peter Linnert identifica que como pauta general, los costes de calidad suman un 10% en términos de cifra de negocio de una empresa (Linnert 1992) y que un sistema de calidad total pudiera reducir éstos en un 4%. El sistema trabaja en todos los factores de la empresa, debido a su gran número Linnert los desglosa de forma más genérica como costes de:

• Errores externos
• Errores internos
• Evaluación
• Prevención.

Estos costes se ven alterados por la introducción de un sistema de calidad total.

Como es comprensible, un sistema de calidad genera unos costes más elevados de prevención, pero esta subida de costes tiene como consecuencia una notable reducción de los costes de evaluación, que se debe entender como el control clásico de calidad a posteriori. Sobre todo los costes con puntos de enlace externos se ven radicalmente alternados de tal forma que la suma de las reducciones de los efectos de sinergia internos y externos se eleva a un 4% de la cifra de negocio de la empresa. Porcentaje que es sólo el resultado medible, aquí no están considerados otros costes de oportunidad difícilmente expresables en dinero: imagen, costes de deficiencia, etc.

Tradicionalmente el control de calidad se efectuó normalmente una vez finalizado el proceso productivo. Se rectificaban los errores resultado de una planificación suboptimal y de un proceso de producción no integrado, y por tanto no bien controlado (Pfeiffer 1996). Pfeiffer hace hincapié en que un sistema de calidad total debe actuar sobre todos los procesos de producción y sobre todo lo antes posible, ya que en fases productivas anteriores se corrigen errores con menos esfuerzo y con menos gasto.

La deducción de esto es que un sistema de calidad que actúa de forma generalizada, enlazando todos los procesos productivos e involucrados ya “on-line” en la fabricación permite a la empresa controlar el proceso de producción en su totalidad lo que conlleva una reducción en el tiempo de producción, reduce los costes unitarios de los productos y da como resultado productos óptimos. La competitividad de la empresa se ve afectada positivamente llegando al nivel de excelencia (Cimento, Knister et al. 1994).

La introducción de un sistema de calidad supone una mayor participación de los empleados de una empresa, siendo ellos los motores de transformación y de preocupación de la calidad.

Al involucrarse todos ellos en su trabajo diario, de vivir el concepto calidad, ven que sus aportaciones realmente se toman en consideración y que sus directivos se preocupan en el sentido de que estén capacitados para poder trabajar bien.

Esto conlleva que todos los empleados se sienten más integrados, y motivados, por su trabajo, siendo esto necesario para optimizar todos los procesos productivos, alcanzando así un alto nivel de satisfacción y optimizando.

Un sistema de calidad certificado no debe ser el objetivo final de una empresa, sino debe ser considerado como una indicación de que uno se encuentra en el buen camino. Directivos que con la certificación solamente quieren obtener el certificado en forma de papel no han comprendido la transcendencia de este concepto.

Para obtener los efectos arriba mencionados es absolutamente imprescindible de introducir en la empresa un sistema de calidad que disponga de un enfoque global y total de la empresa, sus procesos, su situación en el mercado y de los clientes con los que cuenta. Este sistema tiene que considerar en sus funciones la totalidad de la empresa.

Identificamos cuatro funciones en la gestión de calidad de la empresa:

• Planificación de la calidad (estrategia)
• Organización de la calidad (estructura)
• Calidad reside en el personal (rr.hh.)
• Control continúo de calidad.

Estas cuatro dimensiones por supuesto siempre estarán centradas en aumentar el nivel de satisfacción proporcionado al cliente. Los siguientes puntos desarrollarán estas cuatro dimensiones de forma concreta.

Hemos visto los beneficios que GCT puede tener en la empresa y el entorno global de la empresa, un entorno competitivo y dinámico, un entorno cambiante donde sólo sobrevive el que mejor se adapte, en definitiva, el que esté orientado al cliente y a los cambios tecnológicos.

Las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo, pero esta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking, y lo asimila en la estrategia global de la empresa, estableciéndolo en su misión, sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo.

Deberemos determinar: ¿Quiénes somos?, ¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué estructura, recursos y capacidades tenemos?, ¿Quiénes son nuestros competidores?, ¿A dónde queremos llegar?, ¿Cómo vamos a hacerlo?

Para la implantación de una GCT deberemos determinar si nuestra organización está presente en diferentes sectores, si tenemos negocios distintos, ya que afectará a la identificación de nuestros clientes (segmentos).

La GCT normalmente deberá estar presente en las diferentes estrategias de negocios de los sectores o segmentos donde nos encontremos. Aunque, por supuesto, la misión de la calidad, como satisfacción del cliente, puede estar presente en la misión de la organización, y en la estrategia corporativa de la empresa en decisiones de externalización de funciones, adquisiciones o alianzas estratégicas con orientación hacia la calidad total. Pero para su gestión óptima deberá ser llevada de manera independiente por cada unidad de negocio, si lo hubiera.

La calidad en términos generales sigue siendo más una estrategia de ventaja en costes, que una ventaja en diferenciación, ya que la mayoría de los empresas incorporan políticas de calidad, por lo que ya no es un recurso básico sino que ha pasado a ser fundamental, como estándar, como puerta de entrada.

Realmente la GCT si puede ser una combinación de las dos estrategias ya que como hemos visto en el apartado anterior reduce costes, a la vez que incorpora técnicas de mejoras continuas, como el benchmarking, combinado con una política de recursos humanos acorde, para mantener una barrera de entrada a competidores, un how-know específico.

Antes de decidir si vamos a utilizar la GCT como herramienta estratégica, deberemos estar seguros que nuestra organización, nuestros empleados, nuestros clientes van a salir beneficiados de esta decisión, para ello podemos realizar un análisis interno y externo, podemos utilizar el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

Antes de poner en marcha y planificar un sistema de GCT vamos a realizar tres consideraciones.

Aunque este apartado podría encuadrarse dentro de la gestión de los recursos humanos en su vertiente interna, lo incluimos aquí por tratar también de un cambio de actitud general considerando al cliente como el centro y centrado todo, en los atributos de este.

Para que la adopción de la GCT sea efectiva los planes deben ser transparentes, comprometidos, claros, involucrando a toda organización en la orientación al cliente, tanto interno como externo, hacia la mejora continua.

Siguiendo a Gómez-Mejia y otros (1997) la focalización en el cliente del sistema de gestión de la calidad total significa que el proceso está guiado por el cliente. Uno de los primeros problemas a los debe enfrentarse un director a la hora de aplica la GCT es identificar los clientes de la empresa.

Los clientes externos suelen ser fácilmente identificables, mientras que los trabajadores no distinguen a los clientes internos. Los clientes internos son los empleados que reciben un output de otro empleado dentro de la misma empresa. Una vez identificados hay que centrarse en las necesidades de calidad de estos y su percepción de calidad.

Bajo la perspectiva de la satisfacción del cliente interno, la calidad total se centra, sobre todo, en el logro de la necesaria participación, comunicación y motivación de todo el personal de la empresa.

En lo referente a las técnicas o herramientas dirigidas a cómo satisfacer las necesidades del cliente interno, podemos disponer de:

• Empowerment: Técnica referida a un proceso organizativo basado en la importancia de la transmisión de poder y motivación a cada individuo en todos los niveles de la organización. Se pretende con ella el establecimiento de indicadores de los que se desprendan, por ejemplo, la capacidad de comunicar, el grado de cooperación la receptividad ante nuevas ideas... Las herramientas suelen ir asociadas a la formación de grupos interdepartamentales a lo largo de diferentes niveles organizativos.
• Establecimiento de sistemas ágiles de comunicación horizontal, vertical, y transversal para la implantación de sistemas efectivo de sugerencias.
• Inversiones continuas en formación y perfeccionamiento, que permitan aumentar las responsabilidades e iniciativas del personal.
• Un cuidado sistema de incentivos y recompensas.