El nivel de servicio

Pero, ¿qué es el servicio al cliente? Lo podemos considerar como la satisfacción de las necesidades del cliente en cuanto a servirle nuestros productos o prestarles nuestros servicios en lo qué, cuándo, cómo y dónde quiere. Por otra parte, una consideración importante es que los productos y/o servicios no tienen valor hasta que se hallan en manos del cliente en el momento y en el lugar requeridos y, esencialmente, el papel del servicio al cliente tiene que realzar el valor en uso, es decir, que el producto se vuelve más valioso a los ojos del cliente porque el servicio ha añadido valor al producto en sí.

Y, ¿cómo medimos el nivel de servicio que le damos?, pues, desde el punto de vista teórico de una forma muy sencilla, ya que no es nada más que lo que realmente entregamos o prestamos al cliente partido de lo que el cliente nos ha pedido, cumpliendo lo qué, cuándo, cómo y dónde quiere el mismo.

Ahora bien, esta definición simple, tiene una componente claramente diferencial cuando le preguntamos a nuestro cliente sobre el nivel de servicio que le damos, ya que en este caso, es lo que percibe el cliente que le entregamos, partido de lo que el cliente nos ha pedido. Esta diferencia entre la realidad y la percepción es lo que hace que el nivel de servicio tenga una componente comercial muy importante y que hay que contemplar en todo momento.

Importante: El nivel de servicio es por cliente y hay que definirlo, medirlo, controlarlo y gestionarlo para cada uno de los clientes de nuestra compañía.

En todas las compañías, todos y cada uno de los clientes tienen una contribución al beneficio de las mismas y, en general, existe una parte de los clientes que su contribución al beneficio es nula y que lo que hacen es reducir la contribución al beneficio total, tal y como vemos en la siguiente gráfica.

Dicho de otra manera, si vendiéramos menos, ganaríamos más, pero como el primer objetivo de todas las empresas es vender, no podemos permitirnos la no venta, aunque ésta no contribuya al beneficio como desearíamos y, por lo tanto, el reto planteado a la gestión del servicio al cliente es primero identificar la auténtica rentabilidad de los clientes, y luego desarrollar estrategias para el servicio que mejoren la rentabilidad de todos los clientes.

Ahora bien, a cada cliente hay que darle el nivel de servicio que precisa, por lo que el nivel de servicio es por cliente, ya que en la clara orientación al servicio que debe estar presente en todas las compañías, tenemos que realizar tres pasos:

1. Identificar las necesidades de servicio que el cliente tiene de nuestros productos y/o servicios.
2. Definir los objetivos del nivel de servicio, que permitan satisfacer las necesidades del cliente.
3. Diseñar el sistema logístico que cumpliendo los objetivos negociados con el cliente, nos permitan satisfacer sus necesidades.

Ahora bien, lo que es preciso reconocer es que hay costes además de beneficios en proporcionar servicio al cliente, y que en consecuencia el nivel adecuado y la mezcla de servicios necesitarán variar según el tipo de cliente. La curva que relaciona los costes con el nivel de servicio se puede ver en la siguiente figura.

En la misma, podemos ver la variación tanto del coste como de la cifra de ventas en función del nivel de servicio que damos a nuestros clientes y, como diferencia entre las ventas y los costes, obtenemos el beneficio de la actividad que realicemos o que prestemos a nuestros clientes. En las mismas, tenemos que tener en cuenta las siguientes características:

• Curva de costes, a mayor nivel de servicio, mayor nivel de costes y además, el nivel de servicio del 100 % es una asíntota, o recta a la cual nos podemos acercar todo lo que queramos, pero que nunca llegamos a alcanzar, entre otras cosas porque si la tocáramos, alguna vez la sobrepasaríamos y como consecuencia el nivel de servicio superaría el 100 %.
• Curva de ventas, tiene forma de S, por varios motivos: en la mayoría de los mercados habrá un nivel mínimo de servicio que es considerado aceptable o umbral de servicio en el que, si no alcanzamos este punto, entonces los rendimientos de cualquier gasto adicional de servicio se verán minimizados; una vez cruzado el umbral, debe conseguirse un rendimiento creciente a las mejoras de servicio que se realicen, si es que existe un grado de sensibilidad al servicio en el mercado, llegando a un punto donde se establezca una disminución en los rendimientos y, finalmente, más allá de ese punto, entramos en la sección de exceso de servicio, donde los gastos adicionales en servicio no dan ningún rendimiento.
• Curva de beneficios, como diferencia entre la curva de ventas y la de costes, que presenta como hecho destacado, la existencia de un máximo, de un punto en el que el beneficio es máximo y que podemos definir como nivel de servicio óptimo, y que debería ser el nivel de servicio objetivo, ya que cualquier otro nivel de servicio nos hace obtener un nivel de beneficios inferior.

En este modelo, debemos de tener clara la siguiente cuestión, no importa cuál sea la forma de la curva de respuesta del servicio (ventas o ingresos) o dónde se sitúe el punto de disminución de rendimientos, si conseguimos desplazar la curva de costes hacia la derecha, es decir, aumentando nuestra eficiencia en los mismos, entonces los beneficios mejorarán a todos los niveles de servicio, consiguiendo que el punto de nivel de servicio óptimo se desplace hacia arriba (mayor beneficio) y hacia la derecha (mayor nivel de servicio).

Sabemos que el objetivo de cualquier sistema logístico debería de ser proporcionar a todos los clientes el nivel de servicio que necesitan, pero como por desgracia el presupuesto siempre es limitado, tendremos que establecer prioridades en el servicio. Como hemos visto en el punto anterior y, fundamentalmente, ya que no todos los clientes son igualmente rentables, así como todos los productos, ¿no deberíamos dar el mejor servicio a una serie de clientes y de productos clave? Por otra parte, como el servicio está directamente ligado con el gasto que podemos aplicar, la decisión del servicio es un problema de asignación de recursos.

Además sabemos que de manera inexorable se verifica la regla del 20-80, ABC o Pareto, la cual nos dice que para este caso de productos y/o clientes, el 20 % (clientes o productos A) de los mismos, nos proporcionan el 80 % de los ingresos y/o beneficios y lógicamente según lo que también hemos visto en el punto anterior, la medida adecuada de importancia debería ser la de beneficios antes que la de ingresos o volumen, fundamentalmente porque esta última medición puede ocultar una considerable variación en los costes.

La priorización del servicio por productos puede extenderse para incluir las prioridades de los clientes, ya que la misma regla 20-80 se aplica a productos y a clientes, tiene sentido enfocar la asignación de los recursos en los clientes clave además de en los productos clave.

Si ahora cruzamos entre sí el 20-80 de productos y el 20-80 de clientes, obtenemos que dentro de lo que nos compran el 20 % de nuestros clientes (clientes A), está el 20 % de nuestros productos (productos A), es decir, que supone el 20 % * 20 % = 4 % de las transacciones totales de la compañía; que nos proporciona el 80 % del 80 % del beneficio total, es decir, el 64 %. En otras palabras, sólo el 4 % de las transacciones (medidas línea de pedido por línea de pedido) nos dan el 64 % de todos nuestros beneficios.

¿Cómo podemos hacer uso de este hecho? De acuerdo a la figura representada, si cruzamos el ABC de clientes con el ABC de proveedores, obtenemos que lo primero es ofrecer los niveles más altos de servicio y disponibilidad (tener el producto o prestar el servicio cuando el cliente lo pide) a los clientes clave que pidan productos clave. En el otro extremo debemos revisar constantemente a los clientes menos beneficiosos y los productos menos beneficiosos. Entre ambos hay campo para un cierto pragmatismo basado en, por ejemplo, el valor crítico que un producto puede tener para un cliente, que resulta interesante a considerar en el desarrollo de una estrategia de servicio para repuestos. En general, podemos establecer los siguientes criterios:

• Clientes A y productos A: Proteger
• Clientes A y productos B, Clientes B y productos A: Desarrollar
• Clientes A y productos C, Clientes B y productos B, Clientes C y productos A: Mantener
• Clientes C y productos B y C, Clientes B y productos C: Revisar con frecuencia