¿El salario motiva?
En este artículo, Fran Arteaga Cardineau, asesor especializado en gestión y management en retail y profesor de ESCODI, explica cuáles son los procesos de motivación del personal y que uno de ellos es la autogestión. En el caso del salario, si bien no es la principal motivación, sí que puede ser una vía de desmotivación.
Esta pregunta trampa es una de mis preferidas durante el desarrollo de los cursos de gestión y liderazgo de personas en los que participo habitualmente como el que se desarrolla en la Escuela Superior de Comercio y Distribución (ESCODI), centro con sede en Barcelona y Terrassa y en proceso de adscripción a la Universidad de Barcelona.
La respuesta es rotunda y claramente, no. Frederick Herzberg, psicólogo y uno de los mayores expertos que han existido sobre la gestión de las personas en las empresas, situaba el salario como un factor higiénico dentro de su teoría de los dos factores. Es decir, como un elemento que no motiva pero que puede desmotivar (matiz a tener en cuenta).
Posteriormente Kenneth Thomas en su 'Teoría de la Motivación Intrínseca' especificó que el salario, como otras muchas motivaciones extrínsecas (aquellas que provienen de incentivos externos) no garantizaba los resultados de una organización a medio y largo plazo.
En la actualidad muchas empresas se han despertado y han visto que tener en cuenta sólo el salario para garantizarse el compromiso y los resultados con sus equipos, no sólo es insuficiente, sino que, en algunos casos, cuando se requieren esfuerzos más importantes (como durante un momento de crisis) los equipos sólo piensan en la nómina y no están motivados para ir más lejos en sus atribuciones. El salario debe ser el adecuado para que no genere preocupación, insatisfacción o dolor.
Tal y como explica de manera excelente Daniel H. Pink en su fantástico libro 'La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva' la motivación y el compromiso de nuestros equipos se puede llegar a alcanzar con garantías si se les ofrecen las siguientes 4 grandes recompensas intrínsecas:
- Autonomía: tener la libertad de elegir tareas que conducen a un determinado objetivo y poder escoger la manera de realizarlas.
- Dominio: percibir que se tiene la capacidad y destreza necesarias para realizar el trabajo.
- Sentido: tener la convicción de que las tareas conducen a un propósito altamente valorado, como por ejemplo tener la sensación de estar aportando algo a la sociedad, sentirse útil.
- Progreso: tener la posibilidad de informarse sobre el avance hacia el logro del propósito. Es decir, disponer de métricas que valoren el desempeño de su trabajo de forma objetiva y que les permitan mejorar.
Podríamos resumir estas 4 claves en una sola palabra: autogestión. Muchas empresas disponen de sus indicadores de resultado y la dificultad a la que se enfrentan muy a menudo es la falta de compromiso de sus equipos para conseguir los objetivos planteados sobre los mencionados indicadores. Muchas de las veces estos equipos, debido a un desacertado estilo de liderazgo, perciben sus objetivos e indicadores como factores negativos dentro de su trabajo porque da la sensación de que están a su merced.
Sin embargo, hay otras organizaciones que han descubierto que invirtiendo el sentido del proceso de animación de resultados éstos se alcanzan más fácilmente y con mayor eficiencia.
Se trata en primer lugar de compartir información, sobre todo aquella relacionada con el proyecto y estrategias de la empresa que determinan unos objetivos a alcanzar así como el impacto que tiene en su consecución. Tal vez a partir de aquí muchos empleados empezarán a aceptar que se les paga, no por las horas que hacen, sino por el valor generado por las horas que trabajan.
A continuación es esencial elegir qué indicadores son los claves de la actividad y que permiten medir el desempeño real de los equipos. Recordando que las ventas no son un indicador sino un valor. Estos indicadores o KPI (key performance indicators) al ser más concretos permiten un diagnóstico más preciso de la situación y son fácilmente convertibles en una acción.
Y realmente serán accionables si son efectivamente accesibles al personal que influye sobre ellos de manera que se los puedan apropiar, los puedan analizar con la frecuencia adecuada y sean ellos mismos los que propongan las acciones a llevar a cabo. Este punto es la clave para el compromiso sobre su ejecución.
Aquí el manager cambia su tradicional forma de trabajar. Donde antes él era el que interpretaba los números y transmitía sus directrices, ahora escucha a sus equipos las conclusiones que han extraído de los KPI y las acciones que se comprometen a llevar a cabo para mejorarlos, aportando si es necesario su opinión y sobre todo mostrándose a su servicio.
Un paso más en la evolución actual de la animación de resultados con los equipos es la tendencia actual en las organizaciones de incorporar dinámicas de juego que permitan gamificar el trabajo aprovechándose de esos KPI. Se ha demostrado que aquellas empresas que han introducido sanas competiciones internas entre centros o equipos de trabajo utilizando sus KPI como motores del juego han mejorado ostensiblemente sus resultados.
