El valor de la subcontrata y el trabajo en equipo

En primer lugar les presentaré nuestra compañía: Taim Weser. En 1953 nace Taim (Talleres Auxiliares de la Industria Minera), la cual adquirió en 1973 Talleres Florencio Gómez (fundada en 1899), creándose así en 1985 Taim-TFG, S.A. Más adelante, en 2004 de la asociación con una empresa brasileña surge Taim Cade do Brasil con una participación al 50%. Finalmente en 2006 Taim-TFG adquirió la empresa alemana Weser Engineering, dando lugar en 2008 definitivamente a Taim Weser.

Nuestra organización, con un presidente y un director general a la cabeza, está dividida en 3 áreas: Staff, Unidades de Negocio y área Operativa. La sección de Subcontrata se integra en el departamento de Fabricación, la cual a su vez pertenece al área Operativa.

Somos una Ingeniería de alto nivel basada en tecnología y patentes propias, fabricando Taim Weser los componentes de máxima responsabilidad. Taim Weser desarrolla su trabajo diseñando, fabricando y suministrando instalaciones completas en 4 unidades de negocio:

1.- Manutención, instalaciones para los principales sectores industriales:

• Minería
• Siderurgia
• Energía
• Cereales
• Fertilizantes
• Cementeras
• Puertos
• Papeleras

• Siderurgia
• Centrales Hidroeléctricas y Térmicas
• Centrales Nucleares
• Puertos

3.- Plantas de tratamientos de residuos: instalaciones de clasificación, compostaje y tratamiento de residuos.

4.- Energías renovables, con proyectos de desarrollo sostenible, ya sea mediante el desarrollo de plantas de biomasa, o el estudio y promoción de parques eólicos en todo el mundo.

Disponemos de las siguientes instalaciones:

• En Zaragoza se encuentran nuestras oficinas centrales y nuestra planta principal de producción.
• En Alemania tenemos 2 oficinas técnicas.
• En Brasil tenemos otra planta de producción
• Además de delegaciones en una docena de países y representaciones en otros 20.

Con un capital humano que se aproxima a las 400 personas en todo el mundo, abarcando desde marketing hasta servicio posventa. De ahí el lema: ‘Nuestro mundo es el mundo’

Consolidar la estructura de subcontrata iniciada hace 8 años:

a) Forma de trabajo: estilo organizativo y formación

En el pasado la compañía tuvo necesidad de subcontratar trabajos; eran principalmente fases de nuestro proceso productivo y mayoritariamente en plaza. Fue en 2003 cuando se le dio un impulso: la dirección optó por la línea de mantener el nivel productivo y potenciar la ingeniería, para lo cual era necesario complementar la fabricación mediante la externalización.

Salir fuera genera miedos, incertidumbres, inseguridades… lógico, tu producto se sale de los límites de tu fábrica… sensación de pérdida del control…

Nosotros diseñamos una sección basándonos en personal propio con gran experiencia en nuestros productos, formándoles en aquellas tareas de gestión que desconocían. Otra de las tareas que tenía y tiene por delante dicha sección es de conocimiento del mercado.

b) Canales de comunicación internos/externos.

La información que se recibe y la que se transmite es de suma importancia para conseguir los resultados deseados. La necesidad ha de quedar totalmente clara y sin lugar a dudas en todo momento. No puede suceder lo del juego ‘el teléfono roto’ y les aseguro que a veces pasa… Trabajamos en 2 vías: la entrada de información y su envío a los proveedores.

c) Bases: las especificaciones. Reglas de fabricación y contratación.

Como he dicho antes, la eficacia en la transmisión de la información es el pilar sobre el que se asienta el éxito. Nosotros ya veníamos trabajando con especificaciones y procedimientos, así que nos resultó sencillo afianzar esta base internamente; más costoso fue involucrar a los proveedores. Su reticencia inicial fue superada una vez fueron conscientes de que el conocimiento y asimilación previos de dichas especificaciones ahorraban problemas futuros. Así pues, una vez establecidas las reglas de juego, reflejadas en la documentación, sólo queda que ambas partes las tengamos plenamente asimiladas.

d) Nuevos mercados y nuevos proveedores.

d.1) Satisfacer las necesidades actuales

• Nuestras necesidades evolucionaron hacia otros volúmenes y otros tipos de trabajos:
• Los refuerzos en ingeniería, incrementaron las necesidades de fabricación.
• Los diseños generaban piezas que por sus características excedían nuestros medios productivos.
• Se empezaron a externalizar trabajos que tradicionalmente eran propios de fábrica, motivado por una carga de trabajo elevada.
• Fabricación cercana a obra por motivos contractuales.
• Hubo que buscar otros mercados de los que nutrirnos con el fin de ser más competitivos que nuestros adversarios.

En definitiva, nos estábamos adaptando a las necesidades de nuestros clientes y asumiendo nuevos retos.

• Los condicionantes económicos, técnicos y logísticos nos obligaron a buscar nuevos proveedores, sin olvidarnos de aquellos con los que habíamos trabajado satisfactoriamente hasta la fecha.
• Las fuentes de las que nos hemos nutrido han sido diversas:
• Catálogos de empresas
• Bases de datos de proveedores de Cámaras de comercio nacionales e internacionales
• Asistencia a ferias
• Internet está siendo la fuente más eficaz actualmente
• Información aportada por proveedores

Esta labor de búsqueda sigue presente día a día.

Hemos crecido exponencialmente:

• Creciendo en volumen
• Subcontratando componentes con mayores exigencias de calidad, o que tradicionalmente eran indiscutiblemente internos.
• Buscamos piezas con un mayor grado de terminación.

En definitiva, hemos potenciado la interacción, buscando proveedores cuyas soluciones técnicas mejorasen nuestro producto…. Hablando de tú a tú con los talleres.

No obstante, seguimos avanzando, y nos queda por lograr algo que pocos entienden: la interrelación entre empresas.

Nos necesitamos los unos a los otros.

El mercado hoy en día es muy agresivo… pero…. ‘ayer’ también lo era…. y ‘mañana’ lo va a ser más. Actualmente, el del polígono de Cuarte no tiene enfrente al del polígono de Malpica o al de Centrovía… ni tan siquiera al vasco o asturiano de turno; tiene a un chino, a un indio o a un turco…. Para lo bueno o para lo malo esto es la globalización.

¿Qué podemos hacer para sobrevivir? ¿Cómo podemos ser mejores más competitivos? No lo sé, no tengo una respuesta milagrosa. En general he conocido 2 tipos de talleres: los que fabrican su producto propio, los menos, y los que fabrican para otros. A estos últimos los he percibido en la mayoría de las ocasiones como meros ‘recoge-pedidos’, y con cierto estancamiento: “Esto es lo que soy, esto es lo que hago, esto es lo que hay”. Si así te va bien, adelante, pero no creo que sea la mejor actitud, puesto que cuando el ‘hecho diferenciador de tu existencia’ desaparezca, serás uno más. Uno más dentro de la competición, sin nada diferente que aportar.

¿Cómo puedo ser más competitivo? Tal vez una buena respuesta sea haciendo a su vez más competitivo al que me da de comer.

• Aportando soluciones.
• Percibiendo las situaciones cambiantes del mercado: técnica y económicamente hablando.
• Reestudiando procesos, aportando ideas.
• Arriesgando

Complementariedad: donde yo no llegue

¿Qué busco subcontratando? ¿Busco alguien que cubra una necesidad puntual? La respuesta es NO.

Subcontratando busco:

• Tener mayor dominio del producto
• Rentabilizar mis medios no sobredimensionándolos.
• Crecer desarrollando nuevos productos, llegando a nuevos mercados
• Ser más competitivo técnica y económicamente hablando
• En definitiva: satisfacer a mi propio cliente.

Tu necesidad es mi problema: ¿Qué aporta el subcontratista?

• El subcontratista me aporta una solución, se enfrenta conmigo a un problema.
• El subcontratista cubre una necesidad.
• El subcontratista me ayuda

No soy únicamente un ‘cliente’, a su vez, yo soy un subcontratista que se debe a su cliente…

Lo que ayer era válido, hoy no sirve

Nuestro entorno cambia, nosotros cambiamos, nuestra forma de comportarnos varía, esto lo percibimos de continuo…. Evolucionamos.

Un ejemplo: cuando empecé a trabajar, las empresas tenían un departamento de I+D. Años más tarde se le añadió la ‘i’ minúscula: I+D+i. Se incluyó la innovación. Pero…. ¿Lo hemos hecho todo con esto? NO. La innovación va más allá, implica seguir buscando, seguir dando pasos, y no acomodarnos en lo ya conseguido. Debemos evolucionar. ¿En qué línea? Podría ser el emocional, el social, el medioambiental… En consecuencia, igual que con este ejemplo con todo: nos adaptamos, detectamos nuevas necesidades… Si nos paramos… otro nos adelantará…

Visión de empresa: ambos la formamos

La ‘empresa’ no la constituye únicamente lo que está dentro de las 4 paredes o la verja que rodea la planta. No somos un ente que funciona de manera aislada y que únicamente se dedica a suministrar lo que otros le piden de una forma aséptica. Hoy en día esto sigue siendo necesario, pero no es suficiente. Para mí lo realmente importante es conseguir empatizar. Solo desde este entorno de empatía es cuando nos daremos realmente cuenta de lo imprescindible que es para mi empresa, si quiere evolucionar y no estancarse, el comprender, el hacer incluso propias las necesidades de mi cliente. Y a su vez el cliente debe también comprender y hacer propias las necesidades de su proveedor.

Así pues, para que realmente funcione, la empatía ha de ser bidireccional: formando cliente y proveedor parte de los recursos propios de la empresa. De esta forma lograremos llegar a la interrelación empresarial.

Reciprocidad de necesidades

Cliente y proveedor perseguimos un mismo fin, por lo tanto nuestras necesidades van en paralelo. Nuestro trabajo consiste en percibirlas, y además ser capaces también de que nos las detecten. Para ello la comunicación es la herramienta de la que disponemos, por lo tanto, utilicémosla… ¡Atención! Percibir la necesidad no es sobre-entenderla. Es conocer, entender los condicionantes técnicos, económicos, sociales, etc… que rodean a nuestro proveedor, o a nuestro cliente. Mantener el contacto es importante.

Detecto miedos/inseguridades/incertidumbres

En mis conversaciones con empresas que son reacias a subcontratar, siempre detecto un denominador común: miedo por la pérdida del control del proceso, falta de seguridad en el cumplimiento de lo requerido. De ahí el principio del título de mi ponencia, ‘El valor de la subcontrata’: valor enfocado desde dos puntos de vista.

1. El primero, valor por arriesgarnos a sacar fuera de nuestros dominios nuestro producto, poniéndolo en manos de otro; y esto ciertamente es arriesgado, porque aunque, como es lógico no lo hacemos alocadamente, sino que mediante un proceso de selección, homologación y seguimiento, siempre va a quedar expuesto. Para estar seguros deberemos implementar las herramientas necesarias y que nos den plena garantía. Formar un buen equipo puede ser una de esas herramientas.
2. El segundo, valor por tanto en cuanto representa un incremento de los recursos disponibles en nuestra compañía. Los ‘recursos’ o ‘valores’ dentro de las empresas son la suma de las personas + los conocimientos + la maquinaria + las instalaciones. Así pues, creceremos en recursos si conseguimos sumar también los de nuestros subcontratistas.

Pienso que tener miedos e incertidumbres nos hace ser realistas con los riesgos que corremos, y por lo tanto anticiparnos tomando medidas, pero también pienso que el beneficio es muy superior y que merece la pena trabajar en ello. Ese puede ser el hecho diferenciador.

Creo que todos tenemos más que claro que hemos de ser competitivos. Pero, ¿de qué forma? ¿Siendo más productivos? ¿Siendo más dinámicos, más ágiles, más flexibles, más eficaces….? ¿Siendo más baratos?

La respuesta es sí, pero dado que difícilmente voy a tener capacidad infinita para atender todas las circunstancias que se me pueden presentar, necesitaré disponer de apoyos sólidos y fiables. Apoyos que me garanticen poder enfrentarme al mercado.

Tal vez cada una de nuestras empresas ha llegado hasta hoy por motivos diferentes, sin embargo, los éxitos o fracasos futuros dependerán de la eficacia del equipo que seamos capaces de consolidar.

Me gustaría concluir con una idea: la fortaleza del tándem cliente-subcontratistas es el impulso dinamizador de la competitividad.