Entrevista a Francisco Javier Salorio del Moral, director de Compras-Subcontratación de Indra

Indra se define como una compañía global de tecnología, innovación y talento, líder en soluciones y servicios de alto valor añadido para los sectores de transporte y tráfico, energía e industria, administración pública y sanidad, servicios financieros, seguridad y defensa y telecomunicaciones y medios de comunicación.

Indra opera en más de 100 países y cuenta con más de 30.000 profesionales a nivel mundial que comparten su conocimiento de los diferentes sectores y países para encontrar soluciones innovadoras a los desafíos de sus clientes. A través de la combinación de la electrónica, las comunicaciones y las tecnologías de la información, nuestras soluciones añaden inteligencia a diferentes infraestructuras para dar respuesta a los nuevos retos y problemas de nuestros clientes y mejorar su desempeño económico, social y medioambiental, garantizando su sostenibilidad a largo plazo.

En resumen podríamos decir que el concepto de globalidad que manejamos es doble:

• por una parte, la presencia estable de Indra con su portafolio de soluciones y servicios en más de 100 países nos confiere una clara característica de empresa multinacional que además nos faculta para contar con una plataforma de conocimiento y de valor de ámbito global y,
• por otro lado, nuestra voluntad de proporcionar soluciones completas a nuestros clientes a sus necesidades complejas y diversas en el campo de la tecnología, nos identifica como un proveedor de soluciones globales.

Actualmente Indra dispone de instalaciones propias en dos de sus plantas ubicadas en el área de Madrid, que son Aranjuez y Torrejón de Ardoz, aunque esta capacidad propia es limitada y enfocada al soporte al diseño, realización de prototipos, retoques a piezas externalizadas y solución de urgencias en pequeñas cantidades.

Las necesidades de fabricación interna o externa de piezas mecánicas pueden tener su origen en diseños y desarrollos propios o ajenos, en función del proyecto que en cada momento se esté acometiendo. De hecho, una de las líneas habituales de negocio de Indra reside en el ámbito de la cooperación industrial internacional, actuando como subcontratistas principales de grandes empresas multinacionales en el mercado de defensa y seguridad, en cuyo caso trabajamos en base a especificaciones técnicas de terceros.

Básicamente sí, sobre todo piezas mecánicas repetitivas y sin continuos cambios en su especificación técnica, es decir, productos ‘maduros’ y seriados. Y ello, obviamente, con el objetivo de optimizar nuestros costes de fabricación, liberando al mismo tiempo capacidad propia para enfocarla al desarrollo y lanzamiento de sistemas o soluciones novedosas, en función del ‘estado del arte’.

Indra sigue una estrategia de creación de valor, con una oferta de gestión global de las necesidades del cliente, desde el diseño de una solución, pasando por su desarrollo e implantación, hasta su gestión operativa.

Esto supone un modelo de negocio diversificado y de valor que nos exige mantener y mejorar nuestros estándares de calidad, flexibilidad en adaptación a la demanda y cumplimiento de plazos comprometidos, sin olvidar obviamente el precio.

Por lo tanto, nuestras exigencias a la cadena de valor, es decir, a nuestros subcontratistas, se centran fundamentalmente en:

• Calidad
• Cumplimiento de plazos comprometidos
• Nivel de servicio, en cuanto a rapidez y adaptación a las necesidades de Indra y su cliente final
• Optimización de precios

Normalmente sí, salvo que se trate de la fabricación de piezas especiales que requieran útiles o materias primas no muy habituales y tareas de muy alta precisión.

Por regla general, creemos que falta cierto grado de actitud positiva al cambio y adecuación a una demanda cada vez más diferenciada y exigente y que desgraciadamente no siempre está enfocada a la necesidad de grandes series, sobre todo en el entorno europeo. Esto, unido a una falta de mejoras en los métodos de producción, puede estar motivando una pérdida de competitividad.

También pensamos que sería deseable una mayor proyección hacia otros mercados internacionales.

En el debe podríamos señalar precisamente esa falta de competitividad y por tanto esa diferencia negativa en términos de costes de producción.

Por el contrario, en nuestra opinión los mecanizadores nacionales son mucho más flexibles y tienen una mayor propensión a adecuarse a nuestra demanda en términos de requisitos y deberían también ser de manera genérica más proclives a adaptarse a nuestras exigencias en términos de plazos de ejecución. Pero pensamos que, para productos muy seriados y ‘maduros’ con poco índice de criticidad de entregas, los competidores asiáticos están actualmente en una mejor situación de competencia, por lo que el sector nacional, en nuestra opinión, debería especializarse cada vez más en el segmento diferencial de la fabricación de ‘valor’.

No creo que exista una uniformidad nacional. Mientras algunos talleres han tenido la visión y han asumido el riesgo de equiparse cada vez más de acuerdo a las nuevas tecnologías, muchos otros no han acometido en tiempo sus planes de innovación y modernización tecnológica, por lo que han caído en un estado creciente de obsolescencia, justo cuando la demanda es escasa —debido fundamentalmente a la crisis internacional— y selectiva.

La tendencia en nuestra externalización es efectivamente contratar cada vez más ‘llave en mano’. Obviamente ello será posible en función de la dificultad y los riesgos inherentes a tal modelo de externalización. Lamentablemente muchas veces no es fácil proceder de esta manera, ya que la mayoría de los mecanizadores nacionales no suelen estar habituados a asumir estas tareas de integración de piezas hasta el nivel de conjunto completo, todo lo más a hacerse responsables de los tratamientos finales, pero a nivel de pieza particular.

Precisamente este es un hecho diferencial, ya que no todos los mecanizadores disponen de suficiente capacidad y conocimiento técnico como para asumir responsabilidades a nivel de diseño. Evidentemente, aquellos que disponen de esta capacidad sí se suelen postular para estas tareas, ya que suponen entrar en labores de ‘valor’ y nosotros queremos que participen en ellas.

Efectivamente, como señalé durante mi intervención en los Encuentros del Mecanizado, debemos reflexionar cada uno a nuestro nivel sobre cómo podemos afrontar una situación de desventaja respecto de nuestros competidores internacionales, sobre todo los localizados en el Extremo Oriente, que gozan además de herramientas que podríamos considerar como de competencia desleal, pero que constituyen una amenaza real e ineludible.

En Indra creemos que precisamente nuestra supervivencia reside en ser capaces de diferenciarnos de los competidores en términos de calidad, tecnología, flexibilidad y adaptación a la demanda y, obviamente, en precio.

En resumen, no sé si el sector del mecanizado sabe cómo poner en práctica esta diferenciación, pero no tenemos más remedio que profundizar en ello, mejorando nuestros procesos productivos, invirtiendo en conocimiento y enfocándonos cada vez más a la realización de tareas de valor, abandonando de manera paulatina aquellos nichos de mercado en los que ya no tengamos una posición de líder.

¿Cuál es la clave, a su entender, de la competitividad de la pyme del mecanizado?

En resumen, podríamos citar varios campos de actuación:

• Actualización tecnológica, tanto en parque de maquinaria como en conocimiento
• Profesionalidad y cumplimiento exquisito de los compromisos adquiridos
• Ajuste continuo de costes
• Precios competitivos y estables
• Corresponsabilidad con el producto fabricado