Francisco Matencio, Transmisiones y Accionamientos Mecánicos, S.L. (TRAME)

Cuando Francisco Matencio decidió dejar un trabajo estable como comercial técnico y crear la firma de componentes Trame junto a otros tres socios le animaba básicamente saber si sería capaz de dar respuesta a una simple pregunta: ¿Sería capaz de hacerlo? 25 años después, Trame es una empresa bien situada en el mercado y capaz de competir técnicamente con empresas alemanas. Mientras, Francisco Matencio parece haber encontrado respuesta a esa primera pregunta: “la satisfacción que he obtenido es personal”, concluye, y quizá fuera esta la única respuesta válida.

Estaba en una empresa multinacional que se dedicaba a lo mismo. La firma estuvo cuatro años en España abriendo nuevos mercados y cuando creó esta red de distribución cerraron la filial española ya que los distribuidores trabajaban directamente con cada fábrica de la multinacional.

Yo fui a trabajar con uno de los distribuidores de Barcelona y pasados dos o tres años otros tres socios y yo fundamos TRAME.

Empezamos cuatro socios, después quedamos tres y luego dos. Después, durante la crisis del año 1993, decidimos separarnos

Ya habíamos empezado a producir alguna cosa en un taller donde teníamos dos máquinas, aunque solamente bajo pedido. Lo que sí que sucedió durante la crisis es que tuve hipotecarme económicamente a nivel personal para reflotar la empresa y desde entonces la firma ha ido creciendo y creciendo hasta que hemos llegado a una estabilidad económica.

Yo no he tenido nunca ninguna ayuda por parte de nadie. Quizá por esto me considero algo escéptico respecto a la Administración. Además, no conozco ninguna empresa pequeña o mediana que haya tenido ayudas de forma directa ya sea para crecer o para financiarse. Para ser sincero, mi ayuda siempre ha sido levantarme a las siete de la mañana y trabajar hasta las ocho de la tarde.

Estoy convencido. El pequeño empresario está condicionado legalmente por una serie de imposiciones por parte de la Administración y la tributación de una pequeña empresa que da trabajo a 14 familias es exagerada.

Las pequeñas empresas son muy vulnerables a los entornos socioeconómicos. Si una gran multinacional tiene un problema de ventas, despide a 3.000 trabajadores. Si una pyme tiene un problema de ventas, lo único que puedo hacer es hacer un expediente y cerrar. La estructura de las microempresas es inflexible.

Podríamos citar a varias empresas, españolas y catalanas, que distribuyen productos industriales, cuyos propietarios han vendidoa grandes empresas europeas del sector sus negocios familiares. Esto es muy significativo.

Ya en la época de la crisis de 1993 cerraron una gran cantidad de empresas en España, después se han creado más pero no creo que se haya recuperado todo lo que se perdió. La tendencia está muy clara. Si no se cambia la filosofía, de aquí a 20 años formaremos parte de unas pocas macroempresas que controlarán toda la economía del país.

¿A esto hay que añadir los problemas derivados de la formación de los trabajadores?

Afortunadamente, mis trabajadores no abandonan la empresa. El único problema que tenemos son los trabajadores de baja cualificación: que son de una gran rotación.

La Formación Profesional hoy en día vale para muy poco: encontrar un tornero es complicadísimo. Si pones un anuncio en el diario, por ejemplo, aparecen 400 personas que dicen que son torneros y no saben ni como funciona un nonios, ni como funciona un torno cilíndrico. Todos los torneros profesionales tienen más de 40 años. Otra opción es formar a alguien joven, aunque es muy posible que al cabo de seis meses o un año se vaya a otra empresa.

La persona que ha aprendido a hacer funcionar una máquina se hace valer mucho dentro del mercado porque no hay profesionales. Aunque aquí tenga un nivel de oficial de tercera al salir se equiparan con un oficial de primera. Conozco casos de otras empresas y otros sectores donde está ocurriendo exactamente lo mismo.

Nuestro problema es que tenemos una estructura muy competitiva y no tenemos tiempo para dedicarnos a otras cosas, ni podemos perder una tarde en una reunión. El pequeño empresario no puede dedicar tiempo a otras cosas, ya que tiene la estructura muy ajustada.

Nunca he pensado ni he hecho nada para exportar. No tengo intenciones de crecer, ni ahora ni hace cinco años. Yo podría duplicar mis ventas en dos años pero a costa de arriesgar más dinero, reducir mi margen y entrar en competencia con otras empresas de otros sectores donde no estoy presente. Es decir, tendría que duplicar mi estructura para vender más y facturaría mucho con los mismos beneficios que ahora. No me interesa porque quiero tener una estructura controlable.

Siempre he filtrado mucho a mis clientes. Es más, hay grandes empresas que quieren comprarme y no les vendo, ya que me han hecho una compra y me han pagado después de ocho meses y muchas llamadas. Hemos optado por esta política a raíz también de la crisis del año 93, cuando llegamos a acumular impagados de 8 millones con una facturación de 80 millones de pesetas. Ahora, con una facturación mucho mayor, los impagados no exceden el millón. Nuestra perspectiva es esta, crecimiento, sí, pero controlado. Ahora Trame es una empresa saneada, que da beneficios y está bien situada en el mercado.

Básicamente empleamos una red de distribución, aunque también servimos a primeros equipos e industria usuaria. El año pasado el 50 por ciento de las ventas fueron a distribuidores, un 35 por ciento a primeros equipos y un poco menos del 10 por ciento a usuarios finales.

Un 25 por ciento de mis ventas corresponden a encargos especiales bajo plano: desde componentes de puertas para trenes hasta maquinaria para la industria química, piezas para artes gráficas y plástico.

Llevo básicamente las mismas que al principio. La principal y la más técnica son las ruedas libres, donde incidimos más y competimos con empresas alemanas en determinadas líneas de productos. La segunda línea son las poleas dentadas y nuestros principales competidores son una empresa de Barcelona y otra de fuera de la ciudad pero también de Cataluña. En este campo, aunque seamos competidores, no nos pisamos el terreno mutuamente porque el mercado es lo bastante grande para absorber nuestras producciones, que tampoco son exageradas. Por ejemplo, nosotros producimos unas 30.000 piezas al año.

El desplazamiento lineal lo hemos incorporado recientemente, hará unos 5 años. Es una línea representada y es un producto novedoso que se está utilizando mucho en automatización y robotización.

Tenemos unas 3.000 referencias en stock que abarcan tanto series de cinco piezas como series medianas. Al tener referencia de lo que hemos fabricado, la mayor parte de las ventas son bastante automáticas. Por otra parte, la fabricación planificada puede representar el 20-25 por ciento de mis ventas, aunque es verdad que tengo encargos hasta el año 2005 pero se trata de grandes multinacionales que planifican su producción de forma muy extensa, lo cual a mi me crea un problema porque yo no se qué precio tendrá esta pieza en el año 2005.

El 60 por ciento se vende en Cataluña, le siguen Valencia, Madrid, Andalucía y Galicia. En Andalucía hay un gran mercado basado en los recambios, que normalmente son complementos clave de 40.000 pesetas en una máquina de 60 millones.

Es difícil de saber, ya que vendemos un 50 por ciento a través de distribuidores. Hablando de primeros equipos, vendemos a fabricantes de elevadores, de maquinaria para plástico, de papel, máquinas de artes gráficas.

Vendemos a muchos sectores y a muchos clientes diferentes: nuestro movimiento anual es de unos 400 clientes activos.

Por otra parte, este abanico es muy amplio y no es casual. Yo he tenido aquí a suministradores del ramo del automóvil que me garantizaban 20.000 piezas mensuales y tengo capacidad para ello, pero les dije que no. El motivo es que Trame está trabajando para muchos clientes y si acepto esta oferta, dependeré de uno solo. Teniendo muchos y pequeños clientes se reduce el riesgo. Es política de empresa. No me gustan los crecimientos espectaculares .