La 'esquizofrenia organizacional': una enfermedad común en la empresa

Hace poco trabajaba en un proceso de “coaching” con un directivo del sector aeronáutico que me aseguraba que para él lo más importante era la independencia de pensamiento y acción de la gente que trabajaba con él. Le gustaba que tuvieran “poder personal”. Sin embargo en su informe de “feedback 360º” una de las áreas que más negativamente se reflejaba, era el exceso de control que ejercía sobre sus equipos, algo percibido no sólo por sus reportes, sino también por sus propios compañeros. Esta aparente contrariedad, entre la “teoría declarada” (lo que digo y creo que hago) y la “teoría en uso” (lo que de hecho hago), según Argyris y Schön, suele constituir uno de los principales frenos en las organizaciones para su crecimiento, aprendizaje y desarrollo.

La vida de nuestras organizaciones está marcada por estas “paradojas”: queremos que nuestros colaboradores asuman riesgos, pero no queremos equivocaciones; queremos transparencia en la comunicación, pero no queremos recibir malas noticias; nos gusta que triunfen sobre los demás equipos, pero que parezca que nadie ha perdido; queremos que todo el mundo esté bien informado, pero tenemos miedo de que no sepan “digerir” la información… y así podríamos establecer una interminable lista.

Dilbert en uno de sus comics satiriza con esa doble comunicación que muchas veces se extiende en nuestras organizaciones partiendo de una de las declaraciones que más violaciones sufre nuestra realidad empresarial: “las personas son nuestro principal recurso”. En una de las viñetas se ve a un jefe declarando en el contexto de una reunión financiera, “nuestros empleados son el decimoséptimo recurso más importante”. En la segunda viñeta, Dilbert comenta “temo preguntar cuál es el decimosexto”, a lo que tajantemente contesta el jefe “los pisapapeles”.

Continuamente en nuestras empresas y en nuestros equipos (e incluso en nuestra vida personal), “surfeamos” en una ola de contradicciones imposibles, actuando como si esas contradicciones no existieran, y pensando que no podemos hacer absolutamente nada para cambiarlas, discutirlas o modificarlas. “Así son las reglas del juego”, concluimos, y “me interesa jugarlas si no quiero que me pongan en el banquillo”.

Llamamos por tanto "esquizofrenia organizacional" a esos medios de defensa que actúan como estrategias autoprotectoras de la inconsistencia entre palabras y acciones, permitiéndonos mantener el control y reafirmar nuestra seguridad personal.

Para eludir el enfrentamiento con esas “incompatibilidades”, las personas y las organizaciones utilizamos como estrategias mensajes ambiguos que nos permiten soslayar nuestra inconsistencia entre los valores manifiestos y los valores en uso.

El resultado de esto es un contexto de falso acuerdo, en donde se esconden las dificultades reales, y se impide que emerja la confianza y la iniciativa. La preocupación por salvar las apariencias (y no por resolver los problemas), la ocultación del error, la búsqueda de la culpa “ahí fuera”, se convierten en sutiles estratagemas en las que ponemos toda nuestra energía y tiempo. Pero si nuestra energía y foco están puestos en mantener la apariencia, no las estaremos poniendo en generar resultados. Y es ahí donde se produce el mayor problema.

Podemos observar fácilmente esta perversa dinámica en el propio juego político, en donde los distintos partidos invierten una gran cantidad de recursos en defender su posición frente a los ataques de la oposición, asumiendo como defensa “un buen ataque”, pero poco hacen por desarrollar una política consistente orientada a producir resultados.

No es por tanto infrecuente que este “doble mensaje” tenga un grave impacto no sólo en nuestra salud organizacional (traduciéndose en una baja productividad y compromiso, baja eficacia, absentismo laboral, problemas relacionales y un largo etc. de síntomas indeseables que afectan muy negativamente a nuestra cuenta de resultados), sino también en nuestra salud personal, desembocando en estrés, ansiedad y depresión.

Los síntomas más habituales a observar para diagnosticar esta enfermedad y que en caso de detectarse deben disparar las alarmas por la inminente aparición de este nocivo fenómeno son: La “cultura de victimismo”, en donde las personas criticamos la actuación de la organización, encontrando defectos, sin asumir ninguna responsabilidad personal para cambiarlos. El segundo es el “triunfalismo hipócrita”, a través del cual algunos managers declaran objetivos y valores que saben que son imposibles de conseguir y actúan como si esos valores y objetivos fueran realizables, atacando quienes lo cuestionen. El tercero y último es el “negativismo”, a través del cual ponemos foco en los elementos negativos pasando por alto todo aquello positivo que ya se está logrando.

Muchos de los cambios bienintencionados que tratamos de impulsar en nuestras empresas se ven saboteados, no por la ausencia de planificación, medios o sistemas de control, sino por esas mismas rutinas defensivas, que sin ser muy conscientes, se instalan en nuestra dinámica organizacional como el virus lo hace en nuestro sistema inmunológico.

Y es precisamente su “indiscutibilidad”, lo que hace que estas contradicciones tengan tanto poder y un impacto tan negativo en nuestras empresas y en nuestra sociedad en su conjunto.

Estas son las malas noticias. Las buenas noticias es que podemos desactivar estas rutinas defensivas si, en primer lugar, somos conscientes de ellas y en segundo lugar, tenemos las habilidades y competencias conversacionales necesarias para ponerlas bajo “la luz” del diálogo, la honestidad y el valor, porque aunque pensemos que no debemos destaparlas, podemos y debemos hacerlo si queremos gestionarlas y mantener nuestra salud personal y empresarial más allá de nuestros escudos y máscaras de inocencia e irresponsabilidad.