"Smart Industrial es crear valor económico para nuestros clientes a través de la tecnología"

Alejandro Sáyago es, desde el 1 de octubre de 2020, vicepresidente de Ventas y Marketing de John Deere para la Región 2, que engloba Europa, Ucrania, Rusia y otros países CIS. Ingeniero Industrial y de Sistemas, Máster en Administración de Empresas, justo antes de asumir esta responsabilidad era director de Estrategia Corporativa y Desarrollo de Negocios, un puesto clave en el desarrollo del modelo operativo Smart Industrial, que ha puesto en marcha la compañía a nivel global.

Smart Industrial quiere decir crear valor económico para nuestros clientes a través de la tecnología. La agricultura de precisión permite a nuestros clientes ser mucho más rentables y sostenibles, y en un futuro que comienza a ser cada vez más cercano, vamos a poder hacer una gestión individual, pudiendo sembrar con un alto grado de precisión y aportar a cada planta la cantidad de fertilizantes y agroquímicos necesaria. De esta forma, podremos incrementar el rendimiento y al mismo tiempo reducir los costes y el impacto ambiental.

Todo esto se puede lograr ahora gracias a la tecnología que pueden incorporar nuestros productos, desde sensores de muy alta precisión, ordenadores de a bordo con una capacidad muy superior a la que podíamos ofrecer en un pasado reciente, motores eléctricos que permiten actuaciones mucho más precisas que la tecnología hidráulica o mecánica... Y cuando un conjunto de estas tecnologías se concentra en una máquina, permite alcanzar ese grado de gestión precisa que va a crear mucho valor. Llevar toda esa tecnología al mercado lo antes posible es lo que nos llevó a aplicar la estrategia Smart Industrial.

Hay tres pilares que soportan esa estrategia:

1.- Sistemas de producción. Existen varios (Maíz y Soja, Granos finos, Forraje y Heno, Agricultura de productos especializados, etc.). Según vamos entendiendo cada uno de los pasos de estos sistemas de producción podemos descubrir dónde existe mayor valor económico y comprender mejor cuáles son las oportunidades de valor en cada una de las tomas de decisiones a lo largo del proceso agrícola. Se trata de estudiar esos procesos e identificar las oportunidades de mayor valor económico para el cliente. Nos estamos enfocando, no solamente a fabricar tractores, cosechadoras, empacadoras, sembradoras..., sino en ofrecer la solución para la gestión de ese sistema de producción.

2.- Para poder lograr el punto anterior, debemos tener un desarrollo acelerado de nuestra tecnología. Estamos invirtiendo cada vez más en cinco aspectos fundamentales:

• Conectividad. Capacidad de la máquina de transmitir datos a alta velocidad.
• Hardware. Todos los elementos físicos, como motores eléctricos, monitores, sensores, cámaras, etc.
• Software. Programación que permite a la máquina ser más autónoma y saber qué hacer en cada momento según los parámetros introducidos.
• Plataformas de datos. Es el Centro de Operaciones John Deere, donde se ordena toda la información recogida, lo que precisa el cliente, y se le presenta de forma ordenada para que pueda tomar decisiones.
• Aplicaciones. Ayudan a programar los equipos para realizar una tarea según los deseos del usuario.

3.- Experiencia del cliente. Tenemos que asegurar que los equipos funcionan de la mejor manera posible desde el primer día. Para ello, es fundamental tener mejores sistemas de monitorización de las máquinas, pudiendo observar su funcionamiento de forma remota y, cuando encontremos dificultades, alertar al concesionario para que actúe de manera proactiva antes de que pueda a llegar a interrumpirse la actividad. Así logramos que el cliente pueda ser productivo durante todos los días del año.

En nuestro análisis permanente de inversión de recursos en I+D, nos estamos replanteando cuáles son los productos, servicios, zonas geográficas, etc. donde debemos participar al considerar que podemos aportar valor al cliente. Hemos decidido invertir más en desarrollo de tecnología.

El segundo facilitador es el cambio de la estructura organizativa. Como tenemos que acelerar la velocidad de ejecución, hemos decidido hacer equipos mucho más ágiles en todas las áreas de la compañía (diseño, ingeniería, puesta de productos en mercado, desarrollo de concesionarios, etc.). Esta nueva organización tiene un objetivo: velocidad. Hasta ahora nuestro organigrama tenía 11 niveles, desde el CEO, y ahora los hemos reducido a 8.

La conectividad se erige en una de las grandes protagonistas del agro en los próximos años.

Esperamos obtener resultados desde ya. Esta nueva estrategia nos ha llevado a replantear y acelerar el desarrollo de ciertos productos que se irán introduciendo en el mercado en un futuro muy cercano. La reorientación que hemos hecho de nuestras inversiones nos permitirá traer al mercado más rápidamente toda una generación de nuevos productos en diferentes partes del mundo.

Por otro lado, también hemos acelerado nuestra capacidad de servicio al cliente. En el área de posventa hemos integrado servicio al cliente, soporte de producto y recambios. Ahora es un solo equipo y ya comenzamos a dar mejor soporte a nuestros concesionarios y clientes para solucionar problemas. Estamos acelerando la velocidad de generación de 'Expert Alerts', que son los códigos de error con los que los técnicos pueden afrontar la resolución de problemas en las máquinas. En definitiva, estamos introduciendo productos y la tecnología más rápidamente a los mercados.

Los impactos que se van a comenzar a ver están relacionados con la creciente velocidad de automatización y autonomía. La automatización entendida como la capacidad de las máquinas para recibir información de lo que acontece en el campo y hacer los ajustes necesarios de manera automática cada vez más rápida y precisa. Autonomía quiere decir que el equipo no necesariamente va a tener que ser operado por una persona, sino controlado desde una central por un supervisor que pueda monitorear uno o varios equipos con sus implementos.

La sostenibilidad ha tenido un impulso muy dramático. Especialmente en Europa hay iniciativas para impulsarla, como la estrategia 'De la granja a la mesa', que entre sus objetivos tiene una reducción sustancial de agroquímicos y del impacto del carbono en la actividad agrícola.

Dentro de poco, los agricultores europeos deberán seguir unas líneas específicas de trabajo, por lo que es esencial que nosotros seamos más rápidos y estemos en condiciones de ofrecer el tipo de productos que permitan alcanzar ese nivel de agricultura de precisión y permitan al productor ofrecer los mismos o mayores rendimientos, y al mismo tiempo reducir sus costes operativos y ajustarse a las normas medioambientales.

El tipo de concesionario que deberá apoyar al cliente en los próximos años será muy distinto del que existe actualmente, porque el tipo de máquinas y soluciones tendrán un nivel muy diferente al actual. Y desarrollar un concesionario con esas capacidades no ocurre de la noche a la mañana, lleva un tiempo porque incluye evolución del talento humano, sistemas informáticos, tecnología, etc. Y sobre todo va a requerir un concesionario que esté capitalizado para invertir en tecnología, capaz de atraer un talento especializado en agronomía, decisivo para la agricultura de precisión. Ese perfil profesional es distinto al que existe hoy en día, por lo que ese concesionario debe tener cierta escala.

Una red así no se construye de la noche a la mañana. Estamos trabajando en formar un tejido más consolidado, con menos concesionarios pero de mayor porte, con ingresos y rentabilidades más importantes y mayor capacidad para invertir y atraer talento.

Esta estrategia no es nueva. En 2003 la lanzamos en Estados Unidos y ya se aplica también en otras regiones. De hecho, tenemos concesionarios que facturan varios cientos de milones de dólares y ya son, más allá de concesionarios de equipo, auténticos centros de tecnología. Obviamente, la aplicación de esta estrategia nos lleva a tener que afrontar situaciones difíciles porque hay muchos concesionarios que han hecho un fantástico trabajo durante décadas y han sido muy fieles a John Deere, ganándose la confianza de los clientes.

Este es el aspecto más complicado de la transformación que estamos afrontando. Puedo decir que tuvimos discusiones muy profundas a nivel interno. Es la primera vez desde los muy difíciles años 80 que, lamentablemente, hemos vivido dentro de la compañía una salida tan importante de talento humano. Desafortunadamente, no encontramos una alternativa viable a este cambio, pero sabemos que en nuestro camino hacia el futuro la velocidad de ejecución es esencial para el éxito de la estrategia.

En Ibérica contamos con un equipo de gran talento. Además, ahora nuestros jefes territoriales y de soporte al cliente están empoderados para tomar decisiones que antes procedían de uno o dos niveles más altos en la organización.

El proceso de consolidación de la red continuará llevándose a cabo a través de fusiones y adquisiciones.

Para aquellos que desean expandirse hay algunos criterios importantes que habilitan esa expansión, que son:

• Desarrollo de su negocio, medido a través del nivel de satisfacción del cliente, en términos de ventas y penetración en el mercado y a nivel financiero mostrando su habilidad en la gestión.
• Talento. No solamente el del empresario que está al frente del negocio sino también el del equipo que forma parte del concesionario, con la capacidad para servir y agregar valor al cliente, asimilar tecnología y hacer gestión financiera. Queremos crecer con concesionarios que tienen el talento no solo en la cabeza sino también en su equipo de gestión.
• Capacidad financiera. Es la posibilidad de crecer sin incurrir en riesgo. La posibilidad de fusionarse con otro concesionario y hacerlo manteniendo un nivel de capital que asegure que sea una operación exitosa.

En definitiva, buscamos concesionarios que estén bien alineados con John Deere, que compartan esta visión de futuro y que quieran invertir en la compañía a largo plazo para hacer este futuro una realidad.

Sí, están vinculadas, porque quien entonces era el vicepresidente de Ventas y Marketing para esta región, Denny Docherty, con el que trabajé juntos durante mucho tiempo estando yo en el área de estrategia corporativa, ya había trazado los primeros pasos de la estrategia Smart Industrial. En cuanto al edificio de Parla, simplemente hemos comprobado que al ser un equipo más pequeño necesitamos adaptar las instalaciones.

Estamos trabajando en el futuro. Cuando estábamos a punto de lanzar la estrategia y nos reunimos el equipo de liderazgo de la compañía, nos hicimos la misma pregunta: ¿Por qué ahora si estamos siendo exitosos a nivel global y al mismo tiempo estamos atravesando la peor pandemia de los últimos 100 años? Y decidimos seguir adelante porque consideramos que es precisamente ahora cuando los clientes más nos necesitan, exactamente ahora.

Lo que hemos logrado avanzar en soporte conectado, con todas esas máquinas que pueden transmitir información de forma telemática, ha sido increíblemente útil para nuestros clientes y concesionarios particularmente en esta época del COVID-19. Justamente ahora que existe más presión y más necesidad de trabajar de forma remota es parte de lo que nos impulsó a poner en marcha la estrategia. Ahora hay que empujar más fuerte que nunca.

Nosotros pensamos que es mucho mejor hacer la transformación cuando estás teniendo éxito.

Nos lleva a tener la capacidad de gestionar la producción de alimentos logrando incrementar los rendimientos al mismo tiempo que se reducen sustancialmente el uso de los agroquímicos y de otros insumos agrícolas haciéndolo de la manera más ecológica con el menor impacto al medio ambiente.

Para lograrlo es necesario disponer del sistema de gestión adecuado para que el agricultor pueda tomar las decisiones correctas durante el ciclo productivo. Ayudar al agricultor a tomar las decisiones correctas con la información cierta es la parte esencial de la digitalización del agro en la cual estamos trabajando.

Vamos a ver próximamente una nueva generación de sembradoras que consiguen colocar la semilla con más nivel de precisión en la profundidad y el espaciamiento controlado, además de saber qué se sembró y dónde se sembró. En protección de cultivos llega la tecnología See&Spray, basada en imágenes e inteligencia artificial, para reconocer la diferencia entre las plantas cultivadas y las malas hierbas para que las plantas individuales puedan tratarse de forma específica, reduciendo el uso de pesticidas. Además, la cosechadora continúa su viaje hacia la automatización para incrementar la frecuencia y la precisión de los ajustes que permitan mayor velocidad con menores pérdidas de grano. Estas son solo algunas tendencias para un futuro próximo a nivel de productos.

Nos encantaría que se hiciera a mayor velocidad. La aceptación de la tecnología ha sido muy buena y el crecimiento de la superficie conectada está siendo muy importante. Estamos satisfechos de que cada vez más agricultores están implementando herramientas de agricultura de precisión, pero nos gustaría poder acelerar aún más el ritmo de conexión. Estamos en disposición de traer nuevas y mejores soluciones tecnológicas que sean una 'excusa' para conectar más hectáreas.

Soy un convencido de ello. Tuve una experiencia así en El Cerrado de Brasil y es fascinante comprobar cómo las nuevas generaciones están aprovechando y adaptando la nueva tecnología. Para muchos de ellos ha sido la razón por la que permanecen en el sector agrícola. Han comprobado cómo la digitalización con la que han crecido desde pequeños es aplicable ahora al negocio de la familia. Estoy seguro que esto mismo ocurrirá en Europa.

Esto va a depender mucho de cada región. Creo que la agricultura familiar va a seguir siendo muy importante en Europa en las próximas décadas, aunque es cierto que iremos viendo cómo la producción a gran escala irá ganando terreno paulatinamente, como está ocurriendo en prácticamente todas las partes del mundo. Pero creo que la agricultura familiar en Europa va a seguir existiendo como hasta ahora durante mucho tiempo, por una parte porque existe una tradición y pasión muy fuerte por la agricultura, y por otra porque muchos agricultores de menor escala van a conseguir mayor rentabilidad a través de la agricultura de precisión. Además, en esta región hay muchos agricultores que insisten más en la calidad. Yo suelo comentar en la empresa que las grandes zonas productoras del centro y oeste norteamericano y El Cerrado de Brasil son responsables de alimentar al mundo, pero es en la Región 2 dónde se deleita al mundo porque la calidad de lo que se produce aquí es sumamente alta.

El control de emisiones es algo esencial. Todos estamos obligados a encontrar formas de ser más responsables desde el punto de vista medioambiental y eso lo tenemos que lograr en nuestros productos. Estamos obligados a producir la misma cantidad de energía, pero usando mucho menos carbono.

Todavía no existen baterías que producan el nivel de potencia que la maquinaria agrícola requiere, pero eso no quiere decir que en un futuro no vayan a existir. Nosotros ya hemos comenzado a desarrollar algunas soluciones al respecto y conforme la tecnología avance las iremos incorporando.

Estamos estudiando mucho los sistemas de secuestro de carbono en la producción agrícola, analizando soluciones que le permitan al agricultor ser más productivo secuestrando carbono.

Desde que se desató la pandemia, nuestra prioridad ha sido la seguridad de las personas. Una de las cosas más interesantes que he podido ver en esta época es cómo hemos podido adaptar nuestras fábricas para hacerlas completamente seguras para nuestros empleados. Estamos muy satisfechos al comprobar que el nivel de contagio en todas las fábricas de John Deere ha sido prácticamente nulo.

En este sentido, hemos anunciado a nivel global nuestra renuncia a participar en ferias comerciales en 2021. No ha sido una decisión nada fácil, pero al final prevalece la seguridad de nuestros empleados, de los concesionarios, sus equipos y los clientes.

Mensajes finales

Al equipo de John Deere Ibérica. La Península Ibérica es una gran productora agrícola. Nuestra tradición en este mercado data de muchísimas décadas y estamos entusiasmados por traer nuevas tecnologías. Auguro un porvenir muy positivo, necesitamos del talento y el apoyo del equipo para desarrollar la red de futuro en la que estamos trabajando. Tenemos por delante muchos desafíos positivos.

A la Red de Concesionarios. Estamos entusiasmados de trabajar con ellos en la modernización del sector agropecuario y poder traer las tecnologías que el agricultor ibérico demanda. Los concesionarios son nuestros socios comerciales y vamos a seguir trabajando en el desarrollo de la red de futuro impulsando el crecimiento en tamaño y a nivel geográfico.

Al sector agroalimentario en general. España y Portugal tienen una posición geográfica única, que les permite la producción en cantidad y calidad de muchos productos agrícolas que son sumamente valorados tanto en la Región 2 como en los mercados de exportación. Por ello, les auguro un futuro brillante, acompañado de la agricultura de precisión y de sistemas de producción más sostenibles.

"Justamente ahora que existe más presión y más necesidad de trabajar de forma remota es parte de lo que nos impulsó a poner en marcha la estrategia"

"La nueva organización tiene un objetivo: velocidad. Hasta ahora nuestro organigrama tenía 11 niveles, desde el CEO, y los hemos reducido a 8"

"Es la primera vez desde los muy difíciles años 80 que, lamentablemente, hemos vivido dentro de la compañía una salida tan importante de talento humano"

“El proceso de consolidación de la red continuará llevándose a cabo a través de fusiones y adquisiciones”

"Estamos obligados a producir la misma cantidad de energía, pero usando mucho menos carbono"