El reto de dirigir equipos multigeneracionales

Ricard Agustín.

Los equipos multigeneracionales, formados por profesionales de entre tres y cinco generaciones distintas, son una realidad en muchas empresas familiares, y también en las no familiares. La diversidad generacional ya es algo que debemos empezar a tener en cuenta en las estrategias empresariales y en el ámbito de las políticas de Recursos Humanos. Debido al alargamiento de la esperanza de vida y al retraso de la edad de jubilación, la generación de los veteranos, los baby boomers, la generación X, la generación Y (o Millennials) y la generación Z conviven hoy en día en un mismo entorno laboral.

Cada una de estas generaciones tiene diferentes experiencias, conocimientos, valores, habilidades, inquietudes, prioridades, aspiraciones, motivaciones y distintas formas de ver la vida y el trabajo. Cuando las mezclamos, puede ocurrir que entre los miembros más antiguos de los equipos surjan ciertas resistencias respecto de la visión y la manera de trabajar de los nuevos y jóvenes integrantes del equipo y viceversa. Mal gestionada, la multigeneracionalidad puede conllevar desconfianza, tensiones y roces derivados de los fuertes contrastes y de la marcada brecha generacional que separa a abuelos, padres e hijos en una empresa familiar.

Mal gestionada, la multigeneracionalidad puede conllevar desconfianza, tensiones y roces derivados de los fuertes contrastes y de la marcada brecha generacional que separa a abuelos, padres e hijos en una empresa familiar

Para gestionar con éxito la diversidad en los equipos multigeneracionales, es fundamental conocer y potenciar los puntos fuertes de cada miembro e intentar mejorar las debilidades de cada uno, así como asignar las responsabilidades y los roles según el perfil de cada persona para crear equipos complementarios entre sí y de alto rendimiento y que cada persona sume y no reste al conjunto. Además, también es importante trabajar, desde la empresa y desde la familia, para alinear la visión de las distintas generaciones. Esto nos ayudará a evitar conflictos, frustración y pérdida de oportunidades y, a largo plazo, a lograr la continuidad de la empresa familiar en el tiempo.

En el nuevo paradigma laboral en el que nos encontramos hoy en día, los jóvenes a menudo aportan más valor que los profesionales de más edad, con más salario y responsabilidades. Para estos últimos, aceptar que alguien más joven es más experto en algunas áreas y que será el encargado de enseñarles puede ser algo difícil de aceptar. Pero, precisamente, una de las claves para gestionar equipos multigeneracionales en cualquier empresa es aceptar que los equipos de alto rendimiento pueden estar formados por personas de distintas generaciones y que todos los integrantes pueden aprender y enseñar a los demás. Con una buena coordinación y una comunicación efectiva, la multigeneracionalidad favorece la creatividad, la productividad y la resolución de problemas y es una excelente oportunidad para aprender, mejorar y, por supuesto, enseñar.

Como vemos, el reto está en saber compartir el conocimiento, en generar confianza y en conseguir conjugar la experiencia y los valores de los profesionales de más edad con las competencias digitales, la creatividad, la capacidad de innovación y la sólida formación de los profesionales más jóvenes. Y esto requiere generosidad, paciencia y humildad por parte de las distintas generaciones. Asimismo, la comprensión también juega un papel muy importante: comprender, respetar y aceptar las diferentes formas de entender el compromiso, los derechos, la forma de trabajar, la flexibilidad y el liderazgo, es un aspecto fundamental cuando se trabaja en equipos tan diversos.

Es fundamental conocer y potenciar los puntos fuertes de cada miembro e intentar mejorar las debilidades de cada uno, así como asignar las responsabilidades y los roles según el perfil de cada persona

Para acabar este artículo, quiero hacer hincapié en la importancia de que los equipos multigeneracionales no representen un freno al relevo generacional. Conozco algunas empresas familiares, del sector ferretero y de otros ámbitos, en las que, desde hace años conviven tres generaciones de la familia simultáneamente en el negocio, de manera que los abuelos no han sabido o no han querido encontrar el momento para jubilarse y dejar de mandar; los padres nunca o casi nunca han podido dirigir el negocio; y, los hijos, ya muy formados y con experiencia profesional, tienen muchas ganas de mandar y presionan para empezar a tomar las riendas del negocio.

Si hemos llegado a una situación tan compleja como la del ejemplo anterior es, en buena parte, por el miedo de la primera generación a la jubilación y por la incapacidad de aceptar que ha llegado el momento de pasar el testigo a los sucesores. Si bien es cierto que un período de cohabitación y de convivencia entre las distintas generaciones puede ser positivo, porque permite realizar el relevo generacional de manera paulatina, creando espacios para las distintas generaciones y realizando un acompañamiento de los más jóvenes, cuando llega el momento, la generación saliente debe saber dar el paso y jubilarse del negocio. En caso contrario, seguir en el negocio cuando ya no es el momento, retrasar indefinidamente la sucesión u olvidarnos de preparar adecuadamente la jubilación puede poner en riesgo la continuidad de la empresa familiar, por la desmotivación de los sucesores, y acabar desencadenando conflictos en la familia.

Aquí os recomiendo mucha generosidad por parte de la generación más longeva (los abuelos) para saber dar un paso al lado; mucha paciencia por parte de la generación del medio del sándwich (los padres) para sobrellevar la ‘tensión’ de tener que mediar entre las distintas generaciones, tan divergentes entre sí; y mucha humildad por parte de la generación entrante (los nietos) para saber aprovechar la oportunidad para aprender de los mayores.