Entrevista con Patricia Pérez, gerente de Perso

Mejorar la producción y la productividad de las fábricas de ventanas, no es solo cuestión de inversión en maquinaria o en mayores plantas de fabricación, infraestructuras o en consultores. Es mucho más que todo esto. Implantar una metodología de trabajo eficiente es un cambio de filosofía, de mentalidad, y de diagnosticar tus verdaderas necesidades, así como implantar metodologías que te ayuden a mejorar tus procesos. Debería ser un paso esencial antes de emprender otras acciones que pueden suponer unos costes a veces difíciles de amortizar. Patricia Pérez, a través de la consultoría e ingeniería Perso, atesora una larga trayectoria en el asesoramiento a empresas de nuestro sector en la implantación de este tipo de metodologías. De las ventajas y compromisos que supone adoptar estas medidas, nos habla en la siguiente entrevista.

Aplicar nuevas metodologías de trabajo es la mejor manera de aportar nuevas ideas a la fabricación. En el sector de la ventana y carpintería todavía queda mucho por hacer, en cuanto a implantación de herramientas básicas y sencillas, estrategias, responsabilidades y definición de metas.

Desde luego, hay un antes y un después. Tengo que remontarme al año 2005, época en la que poco más de cinco grandes empresas sobresalían mucho por encima del resto. Entre ellas, había una que era el referente y casi todas querían imitar, pero os puedo asegurar que la segunda estaba a años luz.

Tuvimos la gran suerte de formarnos en esta gran empresa, desde el año 1998 hasta el 2005. La filosofía de trabajo, el compromiso de los trabajadores, el rigor y la diferenciación que aprendimos y vivimos allí era inigualable. Tuvieron que pasar muchos años hasta encontrar y/o desarrollar alguna empresa que comenzara a parecerse. El resto era una atomización de empresas muy pequeñitas, la gran mayoría hechas a sí mismas y acomodadas dentro de un sistema de gestión familiar de toda una vida, muy poco productivas, con personal de baja cualificación y con escaso interés por cambiar y mejorar para hacer sus procesos más eficientes y productivos. Los altísimos márgenes absorbían las ineficiencias de unas empresas estáticas, haciendo que al final de la jugada siempre se ganase algo, con lo que les iba bien. Estos elevados márgenes ocultaban la realidad de unas compañías con niveles de gestión empresarial, productividad y competitividad muy bajos y/o inexistentes.

En esa época, hablábamos de un modelo nuevo de gestión de la producción para nuestro sector que la mayoría de dueños de esas empresas no entendían, por mucho que les explicásemos que podrían ganar mucho más mejorando sus procesos y reduciendo sus costos. Solo unos pocos empresarios, formados y con capacidad de liderazgo en sus empresas, con cultura de no inmovilismo y de mejora continua, requirieron de nuestros servicios. Para la gran mayoría éramos vendedores de humo. Hoy esas empresas que confiaron en nosotros han crecido mucho -y lo siguen haciendo- gracias a su buen hacer cada día y hoy en día son reconocidas en el sector por su buen hacer, servicio, calidad y profesionalidad.

Sí, en efecto. El punto de inflexión llegó con la crisis del 2008.

Para entonces, la mayoría de las empresas de ventanas no tenían los deberes hechos. No se habían preparado con procesos eficientes y flexibles, lo que hizo que comenzaran a sufrir sus elevados costos productivos; por otro lado, la crisis les cogió desprevenidos, con grandes inversiones que ya no tenían el mismo sentido y con una amortización incierta

Previo a la crisis, las prioridades más frecuentes de los dueños eran facturar más (pero sin ver a qué coste), invertir en máquinas, naves, coches, gastar dinero sin analizar la rentabilidad. Durante la crisis para muchos las prioridades se centraron, con toda seguridad en sobrevivir, asegurar solvencia, lograr liquidez y conservar clientes. No podrían gastar dinero pues no lo tenían, para lo cual no les quedó otra que invertir en ser más eficientes mejorando sus procesos para reducir costes y ser mejores empresas.

Creció el número de empresas que necesitaban cambiar y ajustar estrategias a toda prisa y en el menor tiempo y coste posible para que una situación de déficit económico sostenido no terminase en agotamiento de recursos existentes. Aquí es donde, en cuanto a procesos, se produce un antes y un después. Un antes donde Perso tuvo que buscar, a pico y pala, empresas con mentalidad de cambio, y un después en las que aquellas dispuestas a hacerlo nos pedían ayuda. En estos casos pudimos comenzar a incorporar el lean Windows Perso dentro de nuevos modelos organizativos y, en definitiva, evolucionar hacia paradigmas más eficientes, donde no se primase solo la inversión sino los resultados obtenidos por esta e, incluso, que esta forma de trabajar se convirtiese en un objetivo, en uno de los ejes prioritarios de su desarrollo durante este año.

Hoy el número de empresas de gran tamaño y tamaño medio ha cambiado mucho, contamos con muchas más de cinco empresas que sobresalen por tamaño, servicio y calidad y el sector está muchísimo menos atomizado.

Por otro lado, hay muchas más empresas que han cambiado su filosofía de gestión hacia una cultura de adicción a la mejora, a formas renovadas de fabricar y hacer negocio, que trabajan cada día en continuar reduciendo sus costos productivos; empresas que disponen de un gran equipo formado y con el coraje y la capacidad suficiente para tomar decisiones efectivas y rápidas ante cualquier situación, que se han convertido en referente en el sector, y que están siendo motores y arrastrando a otras a intentar hacer lo mismo. Empresas que crecen cada año y que incluso ante acontecimientos inestables de crisis saben ver y aprovechar las oportunidades.

El número de empresas que cambian su filosofía de gestión, hacia una cultura de mejora de sus procesos productivos crece día a día.

Por consiguiente, hoy después de casi dos década me atrevo a decir bien alto que nos encontramos con un sector muchísimo más profesional, cualificado, con mayor capacidad de reacción a los cambios, un sector entrenado, con mayor músculo, con muchas más empresas trabajando cada día para ser más competitivas, más productivas, flexibles y modernas respecto a sus procesos de gestión y equipos, que desarrollan cada día la creatividad creando sus propias estrategias para reducir sus costos, permitiendo conseguir resultados efectivos y rentabilidad que hoy evidencian con éxito la solidez de su modelo de gestión. Empresas reconocidas en el sector por su buen hacer, que cuando lean esta entrevista se reconocerán. Sabrán que estamos hablando de ellas.

Pero todavía hay mucho por hacer en cuanto a implantación de herramientas básicas y sencillas, estrategias, responsabilidades y definición de metas, entre otras cosas.

Voy a detallar por orden de importancia las mejoras que considero pueden ser prioritarias en las empresas, que poco tienen que ver con inversiones, y que deberíamos interiorizar en nuestro ADN.

• La primera es un cambio de actitud, querer cambiar, estar dispuesto a cuestionar lo aprendido y realizado hasta hoy. Debemos ser valientes para intentar hacer las cosas de otra forma, dejar las justificaciones de lado y transmitir esto a toda la empresa.
• La segunda, también muy importante, es que las personas tengan claras sus responsabilidades. Todavía hoy llegamos a muchas empresas y nos topamos con este problema, lo que genera falta de compromiso y desmotivación. Hay que trabajar en focalizar a las personas en sus responsabilidades y funciones. Esto, que en la teoría parece básico, si no queda claro genera que haya empresas con empleados que ponen excusas para no asumir responsabilidades y, por consiguiente, ni toman decisiones ni actúan.
• La tercera es tener clara la meta diaria (objetivos a conseguir). La empresa tiene que saber en qué liga quiere jugar, si en primera, en segunda o en tercera división, si quiere ser un referente para sus clientes en la relación calidad/servicio/precio mediante la mejora continua con menos inventarios, inversiones e, incluso, personal que su competencia, o simplemente mantener su nivel de actividad.
• La cuarta, implantar un buen proceso de planificación, porque sin ello nada funciona. Planificar no es pasar pedidos a producción. Quienes me conocen saben que para mí la planificación es el corazón de la fábrica.
• La quinta, Implantar una metodología de trabajo que ayude a tener procesos estables, controlados, flexibles y eficientes. Esto se consigue trabajando cada día para eliminar operaciones que no aportan valor y encarecen el producto al necesitar más tiempos de fabricación que la competencia.
• La sexta sería el control y analítica de los costes reales. Aún nos encontramos con empresas que los desconocen.
• Y la séptima, y no por ella la menos importante, reducción del espacio necesario para la producción. En los últimos proyectos estamos consiguiendo que mediante la optimización de los procesos las empresas que pensaban invertir en más terreno, y/o ampliación de naves o naves nuevas, no lo hayan tenido que ejecutar, aumentando su capacidad productiva y productividad en un espacio que pensaban ya era inviable.

La planificación es un paso imprescindible, para implantar una metodología de trabajo que funcione.

Sin duda, para conseguir grandes mejoras en el proceso de producción es importante eliminar los cuellos de botella. La teoría de cuello de botella nos explica que este se da cuando una parte del sistema de producción se lleva a cabo a un ritmo más bajo que el resto del sistema.

Cuando se desconocen herramientas para poner todos los procesos al mismo ritmo, se recurre a invertir en muelles o en almacenes intermedios que no dejan de ser un parche, no es la solución que elimine el problema de las diferencias de ritmos entre los procesos. La acumulación de productos intermedios hojas, marcos a la espera evidencian que hay puntos de mejora pues son una prueba del desperdicio de sobreproducción. Y al igual que la fiebre es un síntoma de COVID, para nosotros estos almacenes intermedios y/o ecualizadores, son un síntoma de procesos ineficientes.

Si no se erradica el problema, con esta solución se generan para la empresa costes superiores a los de su competencia o a los de aquellas empresas que consiguen poner todos los procesos al mismo ritmo. Se necesitará más inversión en medios y en materia prima, más espacio de nave y mayores tiempos de fabricación, ya que con esa inversión no se consigue trabajar todos los procesos en flujo a un mismo ritmo. Esto solo se consigue aplicando metodología de procesos. Por otro lado, la automatización de estas ineficiencias aún hace el proceso más ineficiente con procesos todavía menos flexibles, lo que supone otro problema añadido.

El cliente no está dispuesto a pagar las ineficiencias asociadas a inversiones mal hechas.

Últimamente, algunas empresas hablan mucho de la industria 4.0. Desde luego, es cierto que debemos conocer y estar informados de hacia dónde van las empresas de otros sectores muchísimos más desarrollados industrialmente, pero me atrevo a decir, que el nuestro aún se encuentra muy lejos de esta industria 4.0. Aún desconocemos la metodología de Henry Ford (2ª revolución industrial) del año 1900, aún muchas empresas desconocen sus costes, su productividad y no tienen definido su plan estratégico, por ello, muy pocas empresas del sector están preparadas para comenzar a dar pequeños pasos hacia esta industria 4.0; yo hablaría más de avanzar poco a poco dentro de la digitalización, que de hablar del global que supone la industria 4.0.
Como expertos de procesos, aún nos encontramos con empresas sin objetivos claros definidos, sin controles de calidad, sin conocer sus puntos de equilibrio, costes, que hace que incluso les resulte complicado implantar el sentido común y/o herramientas muy sencillas que no tienen coste y que les permitiría alcanzar grandísimas mejoras. Como comenté anteriormente, el sector ha evolucionado mucho en herramientas de gestión, pero aún estamos muy lejos de otros sectores mucho más desarrollados empresarialmente. No podemos hablar de la industria 4.0 como si fuésemos la industria de la automoción o industrias tecnológicas, con procesos muy eficientes y con controles excelentes que les permiten medir sus rechazos en partes por millón.

Depende, puede ser de una sola de ellas y/o de las dos.

Me explico, si la capacidad productiva está limitada por una máquina, es decir no se consigue la producción necesaria porque la empresa ha crecido y de repente una máquina se ha convertido en un cuello de botella, no queda otra que invertir en otra máquina de mayor capacidad productiva y/u otra que ayude a alcanzar la capacidad requerida.

Por otro lado, llegado un cierto punto de capacidad productiva, hay máquinas cuya inversión se va a amortizar rápido, ya que por crecimiento en ventas van a ayudar a optimizar los recursos. Sin embargo, por otro lado, nos encontramos empresas que nos llaman porque después de una fuerte inversión no han sido capaces de mejorar su productividad y/o conseguir los resultados deseados. Por lo cual, considero que la inversión y la metodología de trabajo van muy de la mano, ya que una máquina mejora la capacidad y productividad en un punto de la fábrica, pero no en el proceso global.

También en ocasiones nos encontramos con inversiones ‘superdimensionadas’ respecto a sus necesidades por ventas, inversiones que no hubiesen sido necesarias por capacidad, con el riesgo que ello supone.

No toda inversión es productividad, incluso inversiones en procesos hay que medirlas: si invierto y a cambio no consigo reducir recursos es un coste, no una inversión. Hace unos años nos encontramos una empresa que había contratado una consultoría para mejorar el proceso de planificación. A pesar de ello, seguían planificando la misma cantidad de pedidos con las mismas personas, con lo cual la inversión en la consultoría resultó un coste, ya que no consiguieron planificar lo mismo con menos personas o más con las mismas.

La diferencia de una inversión y de una implantación de metodologías de trabajo que ayuden a mejorar la eficiencia, es que el coste de estas es mucho menor al depender de la empresa, de su formación, de su creatividad y capacidad de aplicarlas. Está asociada al compromiso de la dirección con la excelencia en la fabricación. Es decir, invertir en metodología supone un esfuerzo, un cambio de filosofía, un cambio en la manera de pensar y de hacer y en ocasiones incluso ser autocrítico con lo que se ha hecho hasta ese momento (lo que también requiere de humildad). Lo que se busca es obtener ventajas competitivas a partir de la revisión crítica de los propios métodos de trabajo y producción.

Lo que tengo claro es que implantar metodologías no es algo que pagues y consigas como una máquina o un programa. Es algo que debes aprender e interiorizar y eso supone esfuerzo y trabajo. Mucha gente prefiere pagar y pensar que con solo el esfuerzo económico ya va a mejorar, pero no se da cuenta de que con el dinero todo el mundo puede tener lo mismo que tú, pero no todo el mundo puede comprar ni tu gente, ni tu filosofía, ni tu creatividad, ni tus procesos.

Son esenciales. Para implantar metodología hay que tener en cuenta las personas que integran la empresa. Aún nos encontramos con personas opuestas totalmente al cambio, a evolucionar y se necesita de personas con capacidad de adaptación y valientes para intentar los cambios, que quieran remar. Si reman en contra no conseguiremos nada y de esto aún nos encontramos mucho. Debemos combinar experiencia con eficiencia.

Es muy fácil, solo hay que medir el indicador de productividad, no solo el de capacidad productiva que es el número de ventanas fabricadas. El coste siempre va a depender de los recursos que hayan utilizado para fabricar esa cantidad de ventanas. Las empresas que consiguen fabricar el mismo número de ventanas que tú con menos recursos son más eficientes y, por consiguiente, más productivas.

La mejor manera de calcular la productividad real es teniendo en cuenta cuál es la producción real de la empresa y los recursos utilizados para conseguirla, es decir, euros fabricados por persona; si fabricamos más euros cada día, pero los recursos crecen exponencialmente -disminuyen los euros fabricados por persona- estamos fabricando a mayor coste y, por consiguiente, reduciendo nuestros márgenes.

Las empresas exitosas son aquellas que invierten de forma inteligente y logran producir lo que necesitan, pero obteniendo ganancia.

Pues es muy sencillo. La primera y fundamental es la rentabilidad. Estoy segura de que si la empresa es rentable, todas las variables posteriores serán positivas.

En segundo lugar, la satisfacción de tus clientes, que se consigue ofreciéndoles servicio y más servicio, fiabilidad en los plazos de entrega y calidad del producto. Para ello se necesita una muy buena planificación y unos procesos estables sin operaciones que no aportan valor.

En tercer lugar, hablaría de competitividad-productividad, ser capaces de fabricar con menores costes (número de personas-gastos generales) que tu competencia a igualdad de condiciones. Con este punto se consigue vender a precio de mercado y ganar dinero. Esto se mediría con la variable de ventanas fabricadas por operario y/o euros fabricados por operario que hemos comentado en el punto anterior.

En cuarto lugar, disponer de procesos, sencillos, rápidos, ágiles y flexibles. Cuando digo sencillos, me refiero a que los procesos los pueda realizar cualquier persona, que no se necesite de profesionales que sepan hacer ventanas y que, por consiguiente, se facilite la contratación. Cuando hablo de rápidos quiero decir que sean eficientes y flexibles, es muy importante que los procesos puedan adaptarse a la demanda, que es cíclica con meses de mucho trabajo y meses de poco.

Implantar metodologías de trabajo es un proceso que se debe asimilar e interiorizar, por parte de toda la empresa, y eso supone esfuerzo y trabajo.

La dirección es fundamental. Y aquí le pediría a la dirección que haga examen de si está dispuesta a trabajar por el compromiso con la excelencia en la fabricación o no lo está. Esto implica romper egos, entrar todos en autocrítica e, incluso, en ocasiones conlleva tener que prescindir de personas que se mantienen estáticas y no quieren cambiar. Esto no es fácil y la parte más complicada somos las personas.

Es más importante limitar las reuniones e ir a observar al lugar donde consideran que no se están aprovechando bien los recursos. Observando descubrirán las ineficiencias y tendrán que actuar para implantar cambios sin miedo a equivocarse. La solución muy posiblemente esté en tu mano, en idear otra forma más eficiente de hacer las cosas.

En definitiva, les recomendaría que no tengan miedo a probar a hacer las cosas de otra forma, que sean súper autocríticos y que midan resultados. Que se formen, que formen a sus equipos: formación, formación y más formación.