Indicadores vitales. Tus mejores alarmas de seguridad. Parte 2

Crisis es sinónimo de cambio, es una ruptura de la normalidad y en la actividad empresarial. Se habla de crisis cuando se modifican, en términos negativos, las magnitudes que definen la actividad económica, por ello, hoy más que nunca, es necesario medir y controlar.

Como consecuencia del COVID-19, en algunos sectores las ventas se han parado o están descendiendo, resultando agobiante llevar un control estricto de costos, sobre todo en las pequeñas compañías que tienen muchos gastos sin control y que, por lo general, no cuentan con espaldas económicas para poder resistir una bajada en su economía.

De momento, en nuestro sector este descenso no se ha notado, pero tenemos que ser previsores y, como dice el refrán, “cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar”. Esto quiere decirnos que, sin ser alarmistas ni pesimistas, sí que tenemos que ser inteligentes y tener en la manga estrategias, por si acaso.

Antes de hacer la propuesta, y retomando la idea de que es importante que TÚ te formules las preguntas más adecuadas para que así llegues a respuestas más útiles, comentado en el articulo Prepárate para un futuro incierto. La importancia de medir, controlar y actuar. Parte 1, la 1ª pregunta en este artículo es la siguiente:

• ¿Cuál sería, para cada una de vuestras organizaciones, la mejor estrategia para sobrevivir a una crisis como ésta?

Dicen que si cae un meteorito hay dos especies que tienen más posibilidades de vivir frente a las otras. Una son los reptiles, que, con un perfil conservador, ante una catástrofe ralentizan su metabolismo hasta un 70%; intentan gestionar la crisis reduciendo su gasto energético e intentando dar tiempo a que pase ese escenario hasta que sean capaces de encontrar una nueva fuente de alimento.

Hay otras especies, los roedores, que son más innovadores y tan pronto pueden, buscan nuevas fuentes de ingresos para ingerir las calorías que necesitan dentro de su cuerpo. El problema es que cuando cae un meteorito, ni todos los reptiles, ni todos los roedores se salvan, siempre se extinguen una parte de roedores y siempre se extinguen una parte de reptiles.

• Ahora repito la pregunta: ¿Cuál sería para cada una de vuestras organizaciones la mejor estrategia para sobrevivir a una crisis como ésta?

Dependiendo de los recursos podemos ser muy innovadores o tenemos que ser más conservadores. Lo que debemos aprender es que tenemos que ser capaces de financiar el fracaso de la innovación y de la inversión. Esto significa es que si yo invierto una gran parte de mis recursos en una innovación, hay que pensar qué sucede si eso no sale bien. Porque si sale bien, todos estaremos contentos, pero el problema es que si quiero ser muy innovador con pocos recursos, las posibilidades que tengo de quedarme fuera del mercado por ser excesivamente optimista puede ser muy grandes.

Previo a las recomendaciones de indicadores vitales, vamos a recordar conceptos claves que necesitamos poner de nuevo en marcha:

• Calcular, conocer y controlar el punto de equilibrio en tiempo real. Tiene que ser el termómetro que nos indique lo saludable que está nuestra empresa, siendo uno de los objetivos principales y vitales.
• ¿Qué es el punto de equilibrio? Es el nivel de ventas que necesitamos alcanzar para cubrir todos nuestros costos, todos nuestros desembolsos, toda la salida de dinero de las arcas de la empresa. Es decir, es el punto real, no el contable, sino el real, donde la empresa ni gana ni pierde. Cuando la empresa incrementa sus ventas sin aumentar sus costos logra ubicarse por encima del punto de equilibrio y obtendrá beneficio positivo. En cambio, una caída de sus ventas por debajo del punto de equilibrio generará pérdidas.

Si en estos momentos, cuando las ventas pueden descender, desconocemos nuestro punto de equilibrio, no sabremos si estamos cubriendo costes o no. Necesitamos conocerlo y controlarlo, como mínimo, mensualmente, para comenzar a pensar en estrategias en caso de no alcanzarlo si las ventas se ven muy mermadas,

• ¿Qué puedo hacer? ¿Qué estrategias puedo seguir en caso de no llegar al punto de equilibrio?

Solo hay dos estrategias válidas sin no llegamos al punto de equilibrio:

1. Aumentar los ingresos, ventas
2. y/o reducir los costos ajustándolos a las ventas para así alcanzar ese nuevo punto de equilibrio, necesario para no quebrar si fuese sostenible en el tiempo.

Llegados a este punto con lo que hemos comentado ahora os lanzo otra pregunta:

• ¿Qué indicadores son vitales para conseguir una visión más global de la organización, que nos permitan tomar decisiones y ejecutarlas para hacer ésta más flexible? ¿Sabes cuánto te cuesta tu empresa en euros cada mes, vendas o no vendas? ¿Y si vendes?

La tesorería, el ‘cash’ de una empresa es el elemento fundamental para su viabilidad a corto y medio plazo. El motivo que hace que una empresa caiga no es la cuenta de resultados, sino la falta de tesorería. Lo escuchamos mucho en la pasada crisis, en entrevistas a empresas en concurso de acreedores que decían: “El problema no es la rentabilidad, es una necesidad puntual de tesorería”.

Cuando llegas al punto de no poder pagar a tus proveedores, a tus empleados o al Estado, el juego se ha acabado. Incluso puede ocurrir que tengas una empresa rentable, que ingresa dinero, pero por un problema puntual tengas que hacer un gran desembolso. En este momento, si no encuentras a nadie para financiarte, se acabó.

Hoy más que nunca, los indicadores financieros toman relevancia porque se centran generalmente en el corto plazo y siempre contra referencias contables, que es lo que peligra en esta época. Así, como indicadores imprescindibles os proponemos:

• Facturación: diaria, semanal, mensual y acumulada y compararla con objetivo de facturación a alcanzar ese año.
• Ventas (pedidos aceptados) en €: diaria, semanal, mensual y acumulada y compararla con las ventas que necesitamos para alcanzar el objetivo de facturación.
• Cobros: diarios, semanales, mensuales y acumulados
• Cash Flow: incluso empresas exitosas pueden morir por falta de tesorería. Por este motivo importa tanto medir el cash flow (o flujo de caja). Se trata de la cantidad total de dinero que entra o sale de tu empresa en un periodo dado. Además de tus resultados económicos, lo que más influye sobre este indicador es la variación de tus existencias, de tus saldos de clientes y de tus saldos con proveedores. En otras palabras: el circulante.
• Coste real (punto de equilibrio): semanal, mensual y acumulado. Los gastos de estructura -o gastos fijos-, los salarios de personal y los costes de materiales son otro elemento que deberías vigilar de cerca. Como puedes imaginar, el objetivo es que el margen comercial sea superior a la suma de estos tres costes, para que la actividad pueda ser rentable. A medida que vaya creciendo tu actividad, vas a procurar que tus gastos de estructura suban proporcionalmente mucho menos que tus ventas y márgenes.
• Margen - Beneficio: vender mucho está bien, pero de poco sirve si se hace en detrimento del margen. ¿Y qué es eso? Simplemente la diferencia entre las ventas y el coste directo de las mismas.
• Tu coste/hora real en este momento: se trata del coste hora real que te cuesta abrir tu fábrica. Siempre al principio del año haremos un presupuesto que nos ayude a definirlo, pero luego hay que saber el costo/hora real para poder tomar decisiones en cada momento según su variación hacia arriba o hacia abajo.

Cada empresa debería tener claras sus ventas, facturación y cobros. La frecuencia de seguimiento diarios, semanales, mensuales, trimestrales o anuales, dependerá un poco del tamaño de la empresa y de la evolución de los indicadores mensuales, pero como mínimo es necesario tener un seguimiento mensual. En época de crisis, la caja diaria es un indicador importantísimo.

Hay que ser conocedores de la importancia de este control, sobre todo en épocas complicadas de crisis que suelen ir acompañadas de bajada de ventas e ingresos y algún que otro impago por lo que se hace aún más importante este control. Perso, a lo largo del confinamiento, ha desarrollado una aplicación sencilla de gestión para el cálculo del punto de equilibrio y del coste/hora que nos permita el control y seguimiento de los resultados de la empresa en cada momento, control de la tesorería – Cash Flow (esos ingresos y pagos a realizar), y del coste hora real, con una introducción de datos de una forma muy sencilla y eficaz.

Anticiparnos a saber el desembolso que tenemos que hacer cada mes es algo muy importante, ya que en ocasiones hay imprevistos que pueden suponer un agujero que a veces cuesta tapar. Por eso, una herramienta que nos ayude a hacer previsión de la tesorería en estos momentos es algo vital.

Hoy más que nunca tenemos que prever cómo van a comportarse los flujos de caja cada mes. En general, es más fácil saber los desembolsos que los ingresos, pero el ejercicio es fundamental para evitar sorpresas desagradables.

El objetivo es vender más y para ello hay que ser eficiente y competitivo, es decir fabricar con menos recursos y/o gastos que tu competencia. Este indicador relaciona directamente el resultado obtenido con los recursos invertidos.

• Nº de recursos, personas que necesitamos para conseguir el objetivo de facturación/producción.
• € fabricados diarios.
• € producidos día / persona

Medir la productividad del personal es algo complicado, pero necesario. Al igual que en el departamento comercial, se mide el volumen de ventas que tiene que conseguir un vendedor. En una fábrica pasa lo mismo: debes tener claro cuántos Euros puede producir un trabajador. Este indicador te puede venir bien para entender si la productividad de tu empresa es buena o tiene que ser mejorada.

De esta manera, el sistema de indicadores contribuye a alinear a toda la organización hacia una misma meta.

Dentro de las áreas de control, se debe disponer, además de la financiera, de toda la información operativa relevante para el funcionamiento ordinario de la empresa, como:

• Clientes nuevos.
• Bajas de clientes.
• Consumos medios por cliente y periodo.

Además, hay que tener en cuenta un largo etcétera de todas aquellas informaciones que se consideran relevantes.

Finalmente, es vital pararse a medir y analizar qué impacto, repercusión y retorno está teniendo cada una de las acciones que estamos tomando y llevando a cabo. De nada sirve lanzar acciones sin saber si éstas son efectivas o, por el contrario, no han tenido la repercusión que se esperaba de ellas. Esta parte de análisis y control, tan fundamental en las empresas, suele ser una de las más olvidadas. Ya sea por tiempo o por presupuesto, lo cierto es que son pocas las organizaciones que optan por llevar un buen control de todas las acciones acontecidas.

Quiero cerrar enfatizando dos de las ideas ya discutidas:

• En este entorno actual tan competitivo es indispensable identificar constantemente oportunidades de mejora en nuestros procesos y actuar para implementar esas mejoras
• Sólo puede mejorarse lo que se puede medir.