La ampliación europea y la subcontratación industrial

La reciente ampliación europea supone la construcción de un nuevo mercado caracterizado por la dimensión de su demanda y la capacidad de su oferta. Dibuja un nuevo escenario productivo que tiende a la relocalización hacia el este de Europa y en el que los países recién incorporados muestran como atractivo no sólo sus menores costes -laborales, entre otros- y su base industrial, sino también una posición geográfica cercana a los grandes núcleos productores de los sectores industriales tractores, como el de la automoción. La información se recoge en un estudio que presenta los objetivos y resultados del estudio entre noviembre de 2004 y julio de 2005 y puede consultarse en su totalidad en el Portal de la Subcontratación Industrial Española, gestionado por las Cámaras de Comercio. El estudio analiza la delimitación sectorial del impacto y las posibles amenazas y oportunidades de la nueva red de productores y de mercados para la industria subcontratista española.

En los últimos años, en los países de la ampliación europea se han instalado las grandes firmas de estos sectores y de otros, no analizados en este estudio pero también relevantes en la configuración de su entramado económico, como los servicios financieros, la distribución comercial o la actividad energética. Las economías de esta zona vienen mostrando, por lo tanto, un importante dinamismo económico que se verá incrementado con la integración acontecida. De esta forma, algunas zonas de estos países se han constituido en nuevos polos productivos en torno a sectores industriales maduros.

Estos procesos calificados como deslocalización se interpretan como una señal de riesgo para el tejido industrial contratista y subcontratista radicado en los países de la antigua UE-15. Así, frente a la entrada de posibles nuevos competidores y la salida de empresas clientes de los mercados ya consolidados (Alemania, Francia, España) cabe reflexionar en cuanto a cuál es la repercusión para el tejido industrial subcontratista español. Pero, además, la deslocalización es una parte de un proceso más complejo que alude a la multilocalización empresarial, definida por disponer de tantas ubicaciones (productivas, comerciales, tecnológicas, ...) en tantos países o mercados como sea preciso, de acuerdo con un criterio general de competitividad sustentado en la selección de cada una de ellas a partir del mejor aprovechamiento de sus ventajas para la empresa en su conjunto.

Según apunta el estudio, en la dinámica productiva se han producido otros fenómenos no menos importantes que la ampliación europea como es la creciente importancia de las relaciones interempresariales en la estructura productiva de las empresas. Desde hace cerca de treinta años, de forma creciente y generalizada en los distintos sectores productivos se viene poniendo en práctica la descomposición de la “cadena de valor” del producto: la actividad productiva de la empresa se centra en aquellas actividades que le generan valor, comprando a otros productores la parte o partes del producto de menor valor. A estos procesos se les denomina integración vertical, subcontratación industrial, proveedores industriales, etc. En este contexto, se puede hablar de tres fenómenos relacionados entre sí: internacionalización, globalización y subcontratación industrial.

El papel de los proveedores industriales es determinante en sectores como los de automoción, aparatos domésticos, maquinaria o aeronáutica, entre otros. Son las ramas de actividad potencialmente contratistas y a las que atiende la industria subcontratista. En España (2003) aportan el 20 por ciento del volumen de negocio industrial, el 13 por ciento del empleo y el 9,5 por ciento de la inversión industrial. Frente a estas cifras, el tejido subcontratista integra la actividad metal-mecánica (forja, ingeniería metálica,…), eléctrica (componentes, cableados,…) y de caucho y plásticos, con el 13 por ciento, el 19 por ciento y el 16 por ciento del volumen de negocio, el empleo y la inversión industrial.

Con respecto a la estructura integrada por las empresas contratistas y subcontratistas en la industria española en los últimos años se detectan varios hechos: 1) el incremento de esta relación, ya que crece la aportación de los proveedores con respecto a la cifra de negocio de los contratistas; 2) aumenta, especialmente en sectores como automoción y aparatos domésticos, la presencia de proveedores internacionales; y 3) el ritmo de la inversión de las ramas potencialmente contratistas se consolida -y, en ocasiones, incluso se estanca- en contra de lo que ocurre con las ramas con mayor probabilidad de ser subcontratistas, que aumenta por encima de la media de la industria.

Fuente: “Ampliación europea, multilocalización productiva y competitividad: reflexiones para la

industria subcontratista española”. Consejo Superior de Cámaras, 2005. Elaborado por Ikei.

En el contexto mencionado convienen tener presente la relación actual entre las economías ya pertenecientes a la UE-15 y los nuevos miembros. Así, los flujos comerciales de la UE-15 con los nuevos países miembro han sido más dinámicos que la media de la actividad y representan el 16 por ciento y 18 por ciento de las exportaciones y las importaciones totales. Dentro de la UE-15 destaca Alemania, que representa en torno al 39 por ciento de este flujo y por el contrario el papel de España es marginal (en torno al 4-5 por ciento). Pero, desde la vertiente de los mercados de origen y destino de estos flujos, dicha actividad comercial se concentra en Polonia, Hungría, República Checa y Turquía (en su condición de posible miembro) y en los grupos de productos de vehículos automóviles, material metal-mecánico y componentes eléctricos. Este patrón país-producto se reproduce en los flujos comerciales que mantienen con Alemania, Francia y España.

Asimismo, los países de la ampliación han sido importantes destinatarios de lo flujos de inversión exterior, en especial procedente de la UE-15 (en 2001 el 81 por ciento tenía este origen). Polonia, República Checa y Hungría han sido los principales destinatarios de un flujo inversor creciente en la última década. Es posible que esta situación se mantenga con la incorporación a la UE, ya que a los atractivos de la zona se sumaría la llegada de fondos europeos (Feder, FSE, etc…) propiciando un escenario aún más favorecedor para la inversión exterior en detrimento de otras áreas, como la mediterránea (España y Portugal, principalmente).

Fuente: “Ampliación europea, multilocalización productiva y competitividad: reflexiones para la

industria subcontratista española”. Consejo Superior de Cámaras, 2005. Elaborado por Ikei.

Los expertos consultados coinciden en que la ampliación europea ha supuesto la redefinición del espacio productivo europeo. De forma especial para los sectores de automoción o aparatos domésticos, en los que se reconoce que ha modificado las estrategias empresariales acercándose el plazo en el que las oportunidades disminuyen (2006). Para los restantes sectores, maquinaria, material de transporte, etc. las oportunidades se generarán a medio plazo, en la medida en que estas economías se desarrollen.

De hecho, se reconoce que estos mercados son una oportunidad para la importación de productos intermedios estandarizados, la producción de productos de consumo duradero y la exportación de otros productos industriales complejos no estandarizados. Pero no son un bloque homogéneo, sino que Polonia, República Checa y Hungría, entre los integrados y Turquía, de próxima incorporación, son los mercados más relevantes. En cualquier caso, y a juicio de los expertos consultados, la cercanía es una baza: las principales oportunidades se abren sobre todo para las empresas más próximas, las situadas en Alemania y Austria, principalmente.

El atractivo otorgado a estos mercados se sustenta en sus menores costes laborales y otros costes intermedios y la cercanía a los mercados de los clientes, argumentos que se refuerzan en el caso de automoción y aparatos domésticos. En este contexto, ¿cabe plantearse la implantación productiva en los mismos?. La respuesta obtenida es afirmativa si la conexión con los clientes prescriptores se quiere mantener: si éstos ya se han implantado, será necesario hacerlo al menos como una estrategia defensiva, ya que la implantación de su cliente generará un parque de proveedores de proximidad que le podrá atender (efecto aprendizaje) de la misma forma que sus proveedores actuales. Pero, además, estos nuevos proveedores pueden llegar a atender a dicho cliente prescriptor en sus implantaciones originarias (Alemania, Francia, España), generando un efecto desplazamiento con respecto a los proveedores originales.

No obstante, si no existe esta vinculación con el cliente prescriptor, estos mercados son una opción más en un contexto en el que se tiende a un planteamiento productivo que es, para casi cualquier rama de actividad industrial, global. Estos mercados son una opción dentro del panel de nuevas ubicaciones que buscan racionalizar la estructura de costes para mejorar la rentabilidad.

En el proceso de implantación destacan dos grandes grupos de obstáculos: el primero de ellos integra a los ligados al propio procedimiento, como es el asesoramiento en el proceso, la localización efectiva y la búsqueda de socios (si es necesario) y, el segundo, alude al idioma relacional, la selección de equipo de primer nivel y el traslado de personal. Esta evaluación de los obstáculos se ha hecho de forma comparada con otras dos áreas, como Latinoamérica y Asia/China.

Los obstáculos señalados son, en líneas generales, los mismos y en estos dos últimos casos, a diferencia de los países de la ampliación, destaca la opacidad del entorno económico.

La opinión de los expertos consultados se ha completado con los procesos de multilocalización productiva abordada por empresas de mediana dimensión y claramente subcontratistas. En la selección de los casos se ha tenido en cuenta que se trate de actividades diferentes (componentes eléctricos, plástico, metal), en distintas fases (con una implantación, con más de una, en fases preliminares,…) e incluso, en distintos mercados. Tres de los casos analizados se refieren a los países de la ampliación (Polonia y República Checa) y otros tres, se centran en México y Marruecos, de acuerdo con un proceso de implantación en el exterior realizado desde las empresas españolas, sean o no subcontratistas, que es anterior a la propia ampliación.

No obstante, los procesos seguidos cuentan con importantes puntos en común, como son la maduración del proceso reflejado en la reflexión interna previa, la experiencia en los mercados exteriores o el papel prescriptor de un determinado cliente o grupos de clientes como elemento tractor del proceso, la necesidad de contar con información propia y contrastada, la duración del proceso de implantación (siempre más largo de lo esperado), el plazo del retorno de la inversión (alrededor de tres años) y las dificultades para consolidar un proceso de implantación con un socio local.

Resulta indudable que a lo largo de las dos últimas décadas el conjunto de empresas subcontratistas han hecho un importante esfuerzo de adaptación a un entorno cambiante, mejorando de forma notoria su presencia internacional. Ahora bien, del conjunto de la información considerada se concluye que la ampliación europea ha redefinido el espacio productivo europeo y supone la entrada de nuevos competidores, dinamizados por el efecto de las grandes inversiones e implantaciones desarrolladas bajo management europeo. Asimismo, parece que va a suponer la reducción de la producción en sectores importantes para la subcontratación -como el automóvil-, desplazándola hacia el este geográfico.

Este escenario es, por tanto, un punto de inflexión en el análisis de la competitividad de la industria subcontratista europea y, en especial, española.

Para calibrar el efecto de esta ampliación cada empresa deberá evaluar en qué basa la competitividad de su oferta y, por tanto, su capacidad de supervivencia en este nuevo escenario: ventaja comparativa (precio), ventaja en el producto (valor añadido), ventaja en la atención al cliente (rapidez en al respuesta, flexibilidad), ventaja competitiva (innovación y anticipación).

Dicha reflexión apunta hacia el desarrollo de estrategias que garanticen el mantenimiento en la atención al cliente y posiblemente requieran del desarrollo de la capacidad de seguimiento. Serán necesarias para superar el mayor o menor impacto del “efecto aprendizaje” (nuevos parques de proveedores en estos mercados) y la anticipación ante el posible “efecto desplazamiento” (estos nuevos proveedores llegarán a los mercados consolidados).

No existe una estrategia única y válida para todas las empresas: cada empresa debe buscar su propio modelo en el que influye la caracterización de la empresa

No existe una estrategia única y válida para todas las empresas: cada empresa debe buscar su propio modelo en el que influye la caracterización de la empresa, el entorno sectorial y de clientes en el que se mueve, el lugar que ocupa en la pirámide de subcontratación, el grado de internacionalización alcanzado y su posible condición de proveedor crítico. Aún así, la estrategia de respuesta incluiría la definición de los siguientes ejes: 1) la innovación global (procesos, productos, gestión), como sustrato básico de la competitividad empresarial; 2) la especialización y diferenciación, como los generadores de un producto de mayor valor añadido, 3) la externalización de los procesos o productos de menor valor, posicionándose a su vez como contratista; 4) la evaluación de la mejor ubicación para garantizar la atención al cliente, ya que la proximidad física puede ser indispensable en algunos casos; 5) la dimensión óptima en un contexto de presencia multimercado, que le puede llevar a estrategias de cooperación o re-dimensión (fusión, …).

Este panel de estrategias daría lugar a un conjunto de medidas que de forma dinámica sostiene la competitividad de la empresa e incluye, entre otras decisiones, la de la ubicación productiva. La multilocalización es, desde esta perspectiva, una opción que se debería valorar. En el éxito de la misma resulta clave la claridad en los objetivos, el liderazgo personal, la credibilidad del proyecto, el estudio y análisis exhaustivo, la selección de los socios y las personas a involucrar.

En negrita los mencionados por al menos uno de cada tres expertos consultados

Fuente: “Ampliación europea, multilocalización productiva y competitividad: reflexiones para la industria subcontratista española”. Consejo Superior de Cámaras, 2005. Elaborado por Ikei.