La multilocalización industrial y la competitividad en el entorno de la subcontratación

Industrialmente hablando, podemos identificar tres procesos claramente interrelacionados: globalización, internacionalización y subcontratación industrial.

Estamos en un mundo globalizado e internacional en el que cada vez coge más protagonismo la subcontratación industrial de productos y procesos intermedios. Todo ello, buscando la mayor competitividad del producto.

Vivimos en un mundo muy competitivo y dinámico, en el que aparecen continuamente nuevos competidores y en el que el mercado va marcando día a día las estrategias que las empresas deben seguir. En muchos casos las empresas ya no pueden marcarse estrategias a tres o cuatro años.

Si esto es cierto en el mundo industrial en general, en el sector de la subcontratación industrial es aún más marcado al depender su negocio de empresas contratistas que están continuamente sufriendo estos cambios y trasladándoselos a las empresas de subcontratación industrial que trabajan para ellas.

Si esta búsqueda de la competitividad del producto se une con la madurez de ciertos productos en ciertos países y la aparición de nuevos mercados nos encontramos con procesos de deslocalización y multilocalización industrial.

Y si a estas circunstancias les unimos la Ampliación Europea con la incorporación de países procedentes de Europa del Este con importante tradición industrial, muy competitivos en términos de costes y con mucho potencial como mercado, entonces nos encontramos con un nuevo escenario industrial en el que aparecen amenazas para nuestras empresas pero también importantes oportunidades.

La Red de Bolsas de Subcontratación Industrial hemos iniciado una labor de análisis e investigación con objeto de dotar a la empresa de estudios e informes prácticos que le faciliten la toma de decisiones.

Actualmente disponemos de informes sobre la situación de la subcontratación industrial en República Checa, Hungría, Polonia, Turquía, Eslovaquia y China. Para este año esperamos tener Rumania y Rusia.

El estudio pretende ayudar a la empresa a reflexionar sobre este fenómeno y cómo le puede afectar.

Centramos el estudio en los procesos de multilocalización productiva, es decir, la multilocalización de la producción en aquellas zonas donde la producción es más competitiva. Estos procesos llevan a la empresa a la necesidad de reflexionar sobre la conveniencia o no de centrar su producción en nuestro país en aquellos productos en los que verdaderamente somos competitivos, multilocalizando la producción de aquellos otros que no lo son o puede que no lo sean en un futuro cercano.

La multilocalización productiva no quiere decir una implantación en el exterior sino que se puede abordar desde diversas opciones como pueden ser la cooperación empresarial con empresas locales, acuerdos de fabricación conjuntos, etc.

El estudio se divide en 5 apartados:

• Evolución de las relaciones interempresariales: cambio en el modelo de gestión del negocio

• Relaciones económicas con los países de la ampliación

• Análisis empírico de la multilocalización industrial

• Estudios de caso de pymes que han multilocalizado su producción.

• Conclusiones y recomendaciones

Se puede descargarse el estudio completo y su resumen ejecutivo a través del Portal de la Subcontratación Industrial Española (www.subcont.com) apartado “Estudios e Informes”.

Para dos terceras partes de los expertos consultados, la reciente y próxima ampliación europea (incluyendo a Turquía) es un cambio de escenario: ha supuesto la modificación de la dinámica productiva y de localización de su sector.

Para una tercera parte, el impacto del cambio ya se ha producido pero para cuatro de cada diez éste se producirá a medio plazo (2007/2010). Consecuentemente, una de cada dos empresas reconoce que este cambio ya ha modificado las estrategias de su empresa.

El impacto no es sectorial ni geográficamente homogéneo. Los expertos de automoción y aparatos domésticos reconocen una mayor oportunidad sectorial para las empresas con las que competen radicadas en Alemania y Francia. Sin embargo, para los expertos relacionados con los sectores de otro material de transporte, equipos y maquinaria, el interés de estos países para sus competidores en Alemania, Francia o Italia es sensiblemente menor, y sólo es algo superior para las de Alemania

En relación a los productos, según los resultados obtenidos se observa que estos países son una oportunidad para:

• Importar materiales y productos intermedios estandarizados, opinión manifestada por los expertos ligados a otros equipamientos, maquinaria y otros modos de transporte y también subcontratistas ligados a automoción.

• Exportar maquinaria y bienes de equipo y materiales y bienes intermedios no estandarizados, que requieran de una cierta adecuación a cada cliente, opinión manifestada por los expertos conectados con la actividad de automoción y aparatos domésticos.

• Producir bienes de consumo duradero, como automóviles, electrodomésticos, ordenadores,... Opinión unánime y compartida por los expertos de automoción y electrodomésticos consultados.

En relación a la selección de países como destino de un proceso de multilocalización industrial:

• Para los expertos de otros sectores (maquinaria, equipo, etc.) la oportunidad de estos países para una implantación productiva es menor. Asumiendo este menor interés, los mejor valorados son también Polonia, República Checa y Turquía.

• Hungría, Eslovenia, Bulgaria y Rumania, son una opción a tener en cuenta a medio plazo.

• La ampliación europea es un elemento más del cambio continuo de escenario en el que se desarrolla la actividad de la empresa subcontratista. Es preciso reconocer el esfuerzo de adaptación y mejora que vienen realizando las empresas industriales españolas.

• La ampliación europea supondrá la reducción de producción de las economías maduras en los productos también maduros (automóvil) y confirma la estrategia de presencia multilocalizada de las grandes empresas y grupos ligados a la subcontratación.

• En consecuencia, la empresa subcontratista deberá valorar en su oferta la importancia de la atención al cliente y, por tanto, su capacidad para estar y ubicarse cerca del mismo.

• Pero, además, el desplazamiento de su cliente principal provocará dos tipos de efectos: Ventaja comparativa: basada en el diferencial de precios

• Aprendizaje: generará un parque de proveedores de proximidad

• Desplazamiento: generará una oferta de proveedores que puede llegar a los mercados maduros y en los que existe una posición de los subcontratistas españoles consolidada.

Las empresas de subcontratación industrial deben apostar por la tecnología, calidad y presencia internacional como rasgos incuestionables de su oferta.

Pero ¿qué estrategias se pueden tomar ante la ampliación UE y el reto de la competitividad?

• Innovación como base de la competitividad empresarial

• Especialización y diferenciación: producto de mayor valor añadido

• Externalización de los procesos de menor valor: producción y costes

• Distancia entre el proveedor y el fabricante: garantizar la atención.

• Alianzas: re-dimensión de los recursos de las PYMEs

• Alianzas con el proveedor con el fabricante: Proveedor crítico.

Estas estrategias son interdependientes y cada empresa debe evaluar en qué situación se encuentra en cada momento y en cada mercado para ajustarla en función de cada situación.

En este contexto, la multilocalización es una opción que ha de ser analizada por cualquier empresa independientemente de su tamaño.

Eso sí, debe abordarse con la cautela y prudencia propias de quien cuenta con recursos limitados, nace de la reflexión interna y se sustenta en la capacidad de la propia organización para generar los argumentos en los que se sustenta su competitividad.

Ese proceso debe incluir:

• Claridad de los objetivos

• El papel de las personas: liderazgo compatibilizar presencias

• Credibilidad del proyecto

• Estudio: interno/externo

• Selección de socios.

• Personal: formación, traslado y management

Finalmente, aunque es difícil establecer recomendaciones, podríamos aventurarnos a compartir las siguientes:

No existe una estrategia única y válida para todas las empresas: cada empresa debe buscar su propio modelo en el que influye la caracterización de la empresa, el entorno sectorial y de clientes en el que se mueve, el lugar que ocupa en la pirámide de subcontratación, el grado de internacionalización alcanzado y su posible condición de proveedor crítico.

Aún así, la estrategia de respuesta incluiría la definición de los siguientes ejes:

2) la especialización y diferenciación, como los generadores de un producto de mayor valor añadido

3) la externalización de los procesos o productos de menor valor, posicionándose a su vez como contratista

4) la evaluación de la mejor ubicación para garantizar la atención al cliente, ya que la proximidad física puede ser indispensable en algunos casos

5) la dimensión óptima en un contexto de presencia multimercado, que le puede llevar a estrategias de cooperación o re-dimensión (fusión, …).