Las inseguridades de los proveedores del automóvil

En España, en términos generales, la subcontratación supone el 11 por ciento de la producción total de la industria y afecta a alrededor de 19.000 pymes.

En lo que se refiere al sector de la automoción, es importante saber que España, con 3,010 millones de vehículos fabricados en 2004, se ha convertido en el tercer productor de automóviles de Europa y el séptimo del mundo. En territorio español existen actualmente 18 fábricas de automóviles. El origen está en los últimos años de los 70 y mediados de los 80, cuando muchas empresas vinieron a España atraídas por unos costes laborales inferiores y una economía en crecimiento.

Como no podía ser de otra manera, todas estas inversiones generaron una potente industria de componentes para coches, que factura cada año 28.000 millones de euros y da trabajo a 252.000 personas. Son conocidas, y no sólo en el mercado español, empresas proveedoras como Antolín, Ficosa, Gestamp, CIE Automotive, Mondragón Automoción y Dalphimetal.

Un informe realizado por PricewaterhouseCoopers para Sernauto, indica que los fabricantes de equipos y componentes nacionales son conscientes de los cambios que se están produciendo en el sector de automoción y de los nuevos desafíos, tanto económicos como técnicos que tienen ante sí.

Los desafíos económicos se podrían concretar en la consecución de una estructura financiera adecuada, una masa crítica suficiente y unos costes de mano de obra adecuados:

• Estructura financiera adecuada. Asegurarse una estructura para hacer frente a las necesidades crecientes de financiación, debido a las nuevas oportunidades de negocio que generan los constructores con sus políticas de outsourcing, globalización e inversión en I+D+innovación.
• Masa crítica suficiente. Las empresas de componentes tienen, en general, un tamaño pequeño. Para poder mantener el ritmo impuesto por los fabricantes de vehículos en cuanto a innovación y desarrollo tecnológico, deben aumentar su tamaño.
• Costes de mano de obra. España ha sido un ejemplo claro de aprovechamiento competitivo del coste de la mano de obra, inferior a la media comunitaria. Sin embargo, poco a poco nuestros costes laborales se acercan a la media europea y además, los países emergentes (nuestros nuevos competidores) presentan unos costes de mano de obra significativamente inferiores a los nuestros.

Los desafíos técnicos se refieren a la superación de las barreras técnicas, la entrada en juego de la globalización y deslocalización, la flexibilidad y la innovación:

• Superación de las barreras técnicas. El número de lanzamientos de nuevos modelos es cada vez mayor, y su nivel de exigencia en cuestiones de calidad y diseño aumenta paulatinamente, atendiendo también a diseños medioambientalmente adecuados.
• El creciente fenómeno de la globalización y la deslocalización de la producción. Nuestro país carece de fabricantes de automóviles propios y los centros de decisión, no se encuentran en España. El Este de Europa se convierte en el gran competidor de España y se generan oportunidades de negocio en nuevos mercados (China, México...).
• La flexibilidad, es decir, la capacidad de adaptación al entorno manteniendo los parámetros que condicionan la rentabilidad y la sostenibilidad. El fabricante de equipos y componentes no debe limitarse a suministrar un producto o un servicio específico, sino que debe participar en proyectos conjuntos con el fabricante de vehículos, suministrando así productos o servicios de mayor valor añadido.
• La innovación. La mayoría de las fábricas españolas no cuentan con centros propios cualificados para el desarrollo de nuevas tecnologías y sistemas, y existe falta de actividad en un campo tan necesario e importante como es I+D+i en este sector.

Por ello Sernauto, en colaboración con PricewaterhouseCoopers, abordó un estudio que resumimos en MetalUnivers, que analiza las amenazas y oportunidades de este sector en España y definir las directrices políticas adecuadas que enmarquen un futuro Plan de Acción.

Global Auto Industry 2004 Q1

Algunas empresas son de la opinión de que es necesario aumentar su tamaño mediante “partenerships”, alianzas... ya que los fabricantes quieren proveedores potentes en los que poder trasladar la carga financiera y el I+D.

Se está produciendo un cambio “silencioso” en la asignación de los pedidos a los fabricantes de equipos y componentes: las decisiones de aprovisionamiento están siendo trasladadas a niveles superiores (las plantas españolas está perdiendo capacidad de decisión).

El sector del “aftermarket” ofrece una visión complementaria al conjunto de los fabricantes de equipos y componentes, ya que, aunque con muchos puntos comunes al “primer equipo”, el “aftermarket” presenta particularidades que requieren de un análisis detallado:

• Algunas empresas están comenzando a subcontratar producción en países de bajos costes laborales como China, Europa del Este....
• En los tres últimos años, ciertas empresas del sector han visto estancarse sus ventas y han decidido abrir nuevos canales de distribución saliendo fuera de España..
• Hay empresas del “aftermarket” que diversifican su negocio vendiendo al “primer equipo”; esto presenta ventajas (imagen de marca) e inconvenientes (mayor presión en precios y posible globalización).

Además, estas empresas del “aftermarket están afectadas directamente por el nuevo Reglamento de Distribución de la Unión Europea (“Block Exemption”) ya que a desde el 1 de octubre de 2003 son libres de vender sus piezas directamente a todos los talleres (oficiales e independientes), la garantía del fabricante de componentes será suficiente para considerar la calidad de una pieza como “equivalente” a la original y podrán potenciar las acciones de Marketing y notoriedad al aparecer el logotipo del fabricante en las piezas “originales”.

Para la realización del presente estudio se llevaron a cabo una serie de entrevistas con empresas pertenecientes a Sernauto que respondieron a los asuntos claves que más preocupan al sector:

• Evolución de la demanda: pese a la entrada de nuevos competidores en el sector, la mayoría de empresas entrevistadas no ha percibido disminución de la demanda.
• Marketing: las posibilidades que ofrece el marketing no son suficientemente explotadas, ya que éste es un sector más caracterizado por las relaciones técnico comerciales y no de marketing puro. Sin embargo, el recambio sí que son más proactivas.
• No existen mecanismos de flexibilidad laboral para combatir las fluctuaciones de la demanda.
• Clientes: la problemática fundamental de las empresas españolas con sus clientes se origina por la presión ejercida por éstos en la reducción de precios.
• Modularización: un porcentaje importante de empresas no se ha planteado la integración vertical para poder suministrar módulos completos al fabricante.
• Logística: aunque conscientes de la lejana ubicación de España respecto a algunos de sus principales clientes, el bajo porcentaje que suponen los costes logísticos sobre el precio de algunos productos, hace que no sea un motivo de preocupación fundamental.
• Organización (RRHH): un motivo importante de preocupación para los empresarios españoles son sus relaciones con los sindicatos.
• Organización (Formación): la formación es un tema que preocupa a las empresas españolas; en muchas ocasiones, un porcentaje significativo de su facturación lo dedican a planes de formación.
• I+D+i: todas las empresas son conscientes de la importancia que tiene la innovación en el sector en el que se encuentran. Por este motivo, la mayoría de ellas dedica esfuerzos a la investigación y desarrollo, ya que la tecnología es lo que proporciona la ventaja competitiva frente a la competencia.
• Administración: es fundamental tener más ayudas por parte de la Administración para mantener la competitividad del sector.

Es de destacar la actitud optimista de las empresas españolas que, de forma generalizada no encuentran tan negativa la situación de España ante la entrada de nuevos competidores pero son conscientes de los riesgos que conlleva. La alta tasa exportadora de nuestro sector implica una mayor riesgo de pérdida de clientes en el futuro ya que éstos pueden cambiar a proveedores locales más cercanos y de menor coste pero aunque las empresas de los países del Este tienen bajos costes de mano de obra no tienen todavía un I+D+i potente. Eso sí, las empresas españolas creen que es importante estar presentes en Europa Centro – Este a nivel estratégico, para poder ofrecer a los clientes un servicio integral y global.

Sin embargo, países como China inquietan más a las empresas españolas. Actualmente, algunas de estas empresas ya están sufriendo las presiones de precios de sus clientes, quienes les amenazan con comprar a empresas chinas si no bajan sus precios unos porcentajes desorbitados.

Con respecto a la internacionalización existen una serie de barreras, bien de tipo cultural, de idioma, relaciones con administraciones locales, relaciones con proveedores que todas las empresas deberán afrontar cuando se internacionalicen. Además, cualquier empresa que esté pensando en establecerse fuera de España, deberá realizar:

• un análisis minucioso de costes de los diferentes países objetivo
• analizar la forma de entrada (tipo de sociedad a establecer)
• decidir el emplazamiento concreto para la planta industrial y buscar posibles proveedores.

Para lograr el éxito del proyecto las empresas deberán involucrar a todo el equipo directivo y a los clientes en el proyecto, desplazar personal español al inicio del mismo y consolidar en el largo plazo un equipo directivo nativo, atendiendo con especial dedicación a la formación de la plantilla.

• La competencia
• La globalización

El aumento de la competencia interna ha forzado a los constructores a reducir sus costes de ingeniería, desarrollo y producción entrando y compitiendo en los mercados exteriores, y a desarrollar y lanzar al mercado vehículos que ocupen determinados nichos de mercado (SUV’s, minivan, etc.) con unas previsiones de ventas inferiores a los modelos tradicionales.

Como consecuencia de la entrada de más constructores y fabricantes de equipos y componentes en nuevos mercados, la competencia se intensifica a nivel mundial.

En este escenario ¿cómo va a evolucionar el sector de automoción en los próximos años?

El sector de automoción ha sufrido en los últimos años un periodo de inestabilidad que ha provocado un descenso de la producción a nivel mundial, con el consiguiente descenso de la utilización y aumento de la capacidad productiva no utilizada. Pero el escenario futuro presenta un panorama mucho más alentador. Según un estudio de Autofacts (el equipo de analistas de la División de Automoción de PwC dedicado al estudio de la industria del automóvil), el volumen de producción global crecerá desde los 57 millones de vehículos del año 2003 hasta los más de 65 millones del año 2010.

¿Y dónde se producirá dicho crecimiento?

Fundamentalmente, en la región de Asia y Pacífico, responsable del 41 por ciento de ese crecimiento (destacando China, que por sí sola supondrá casi el 30 por ciento del crecimiento global). La segunda fuente de crecimiento será Norte América: con una producción actual cercana a los 16 millones de unidades, Norte América aportará al crecimiento global de la producción un 20%, elevando su producción hasta casi los 18 millones de vehículos.

Finalmente, Europa del Este será la tercera región de mayor crecimiento en los próximos años. Con una producción anual cercana a los 3 millones de vehículos (similar a la española) la localización de nuevas plantas productivas en los próximos años (Toyota – PSA, Hyundai, etc.) incrementará su capacidad productiva y se prevé una producción anual superior a los 4 millones de vehículos en el 2010.

Global Auto Industry 2004 Q1

¿Y dónde se producirá dicho crecimiento?

Fundamentalmente, en la región de Asia y Pacífico, responsable del 41 por ciento de ese crecimiento (destacando China, que por sí sola supondrá casi el 30 por ciento del crecimiento global). La segunda fuente de crecimiento será Norte América: con una producción actual cercana a los 16 millones de unidades, Norte América aportará al crecimiento global de la producción un 20%, elevando su producción hasta casi los 18 millones de vehículos.

Finalmente, Europa del Este será la tercera región de mayor crecimiento en los próximos años. Con una producción anual cercana a los 3 millones de vehículos (similar a la española) la localización de nuevas plantas productivas en los próximos años (Toyota – PSA, Hyundai, etc.) incrementará su capacidad productiva y se prevé una producción anual superior a los 4 millones de vehículos en el 2010.

El resto del crecimiento mundial se lo repartirán Europa (la actual Unión Europea), Sudamérica y, en menor medida, África y Oriente Próximo.

Otras tendencias globales del sector de automoción:

Ratios de utilización y capacidades productivas.

Si nos fijamos en los ratios de utilización y las capacidades productivas, los constructores mundiales se han propuesto mejorar en los próximos años dichas cifras. La mayor flexibilidad de las plantas europeas donde la fabricación de varios modelos maximiza la capacidad productiva y la ubicación de nuevas instalaciones en mercados emergentes (China, Países del Este) mejorarán los ratios de utilización hasta casi alcanzar el 80%.

Fusiones y adquisiciones.

El número de proveedores de componentes de automóvil en el mundo se está reduciendo al mismo tiempo que las compañías se fusionan o salen del negocio, y la tendencia parece que va a continuar.

Las compañías están tratando de crecer por medio de fusiones y adquisiciones, para poder realizar un mejor servicio a sus clientes que se están expandiendo globalmente. El tamaño permite a los proveedores de componentes ofrecer más productos a sus clientes y repartir los costes indirectos entre un mayor volumen de producción para reducir costes y precios. Además, esto permite a las empresas aumentar su capacidad de servicio a los constructores que están produciendo vehículos y componentes en todo el mundo.

Un punto importante en las ventas para los fabricantes de componentes es tener la capacidad de hacer sistemas integrados y módulos globalmente. Por medio de la adquisición de capacidades de fabricación adicionales para integrar productos y reducir costes, los grandes proveedores pueden elevar su cuota de mercado en los constructores.

Directrices a seguir por las empresas

Las decisiones que los distintos agentes tomen para afrontar los nuevos retos del sector serán determinantes a la hora de alcanzar el éxito. Es crítico que cada agente conozca su status actual, cual es su posición respecto a sus clientes y a la competencia, sus líneas de producto y su “management”. Sólo si una compañía conoce en detalle todas estas variables, será capaz de validar o modificar su estrategia.

El progreso sólo se produce con el cambio. Si los fabricantes de equipos y componentes del sector de automoción quieren sobrevivir, el cambio es inevitable. Los constructores de vehículos y sus proveedores deberán aceptar el cambio y aprender a trabajar en equipo para encontrar soluciones que aumenten el valor y la rentabilidad: ignorar los problemas no los eliminará.

Estos cambios requerirán grandes dosis de liderazgo y de confianza para construir asociaciones estratégicas (“partnerships”) que sustituyan las relaciones actuales basadas en transacciones y en el enfoque cliente – proveedor.

La primera prioridad de cualquier fabricante de equipos y componentes en esta era de reducción de márgenes debería ser el establecimiento del “expertise” propio de la compañía y desarrollar la estrategia en función de dicho conocimiento Industrial. Esto significa centrarse en una o más áreas de su competencia principal e integrar el conocimiento de desarrollo, marketing, ingeniería y producción alrededor de ella/s.

Para beneficiarse del “expertise” propio, la integración de los procesos de negocio es básica tal y como se ha mencionado anteriormente. El esfuerzo por integrar los procesos favorece la adhesión de nuevas tecnologías y cambios organizativos y de innovación.

De cualquier forma, en una Industria como los fabricantes de equipos y componentes cuyos participantes pierden dinero en algunos de sus contratos y absorben costes inesperados en otros, es necesaria una mejor gestión de la información, del conocimiento y de los procesos de negocio.

Para asegurar la permanencia en el sector son tres las directrices a seguir:

• Integrarse en la cadena de valor. Una vez que una compañía ha validado su estrategia respecto a integrarse en la cadena de valor, debe expandir sus líneas de montaje para suministrar módulos en vez de componentes, bien sea a través de la reconfiguración de sus procesos productivos, la integración de componentes que ya se están produciendo o a través de fusiones, adquisiciones o joint-ventures. El objetivo es ser visto como un socio estratégico y no como un proveedor de componentes, los cuales están sujetos a restricciones de precios más fuertes.
• Sobresalir dentro del commodity seleccionado. Las compañías que sobrevivan dentro de su “commodity” serán incentivadas con mayores volúmenes y nuevos contratos, que traerán mayores beneficios.
• Encontrar el “nicho” adecuado. Aquellas compañías que sean capaces de desarrollar productos únicos, con alto nivel de desarrollo tecnológico e innovación, de alta demanda, reteniendo la propiedad intelectual de los mismos, están en una posición envidiable para no sufrir las reducciones de precios tan comunes en el sector.

Existe otro hecho clave que también impactará el devenir futuro de los fabricantes de equipos y componentes nacionales: la deslocalización.

El sector de automoción de nuestro país carece de centros de decisión y la mayoría de los constructores, como hemos podido comprobar en el análisis externo, están apostando por abrir nuevos centros productivos en aquellos mercados con mayor potencial y menores costes de mano de obra: Europa del Este y China.

Las empresas nacionales de equipos y componentes deberán estudiar su posible internacionalización como factor estratégico para futuras asignaciones de negocio: los constructores fabricarán el mismo vehículo en distintas plantas distribuidas por todo el mundo y asignarán sus contratos a aquellos proveedores que les puedan dar las mismas condiciones en todos los países.

Pero no debemos pensar en un futuro incierto para nuestro sector de equipos y componentes y las experiencias anteriores pueden reforzar este mensaje: cuando España y Portugal entraron en la UE, atrajeron grandes inversiones y muchos fabricantes se establecieron allí. España se convirtió en el tercer mayor fabricante europeo (y séptimo en el mundo) pero esto no ha trastornado la industria del automóvil de los países “más veteranos” como se temían algunos de los 10 países que formaban entonces la UE. Todo ello mantiene vivo el conocido principio de ACEA de que los constructores fabrican donde venden y compran donde fabrican, y mientras nuestro mercado interno sea importante y nuestras empresas competitivas, la aparición de nuevos mercados puede ser beneficiosa para el conjunto del sector.