Tribuna de opinión

La relación entre un líder y los miembros del equipo puede estar basada en el respecto, la confianza y el amor, o en el miedo. Todos estos tipos de relaciones se pueden observar en la naturaleza entre los animales sociales, especialmente entre los primates, y cada estilo de liderazgo puede funcionar en determinadas condiciones. Durante una emergencia o un período de incertidumbre, se necesita un líder fuerte e inquebrantable. Ante una guerra, una crisis política o una economía débil, este líder toma el mando y asume la responsabilidad, lo que da confianza a los demás, que están dispuestos a obedecer sin plantear objeciones. Este estilo de liderazgo es eficaz en el ejército, en la cárcel o en el seno de una organización criminal.

Para que un equipo sea eficaz, es preciso que cada uno de sus miembros tenga espíritu de superación. Los integrantes del equipo deben hacer lo posible por conocerse entre ellos, y conocer a su líder, con el fin de entender sus prioridades y poder de esa forma dar lo mejor de sí para satisfacerlas. Para ello, es imprescindible que el líder se abra al equipo. Es conveniente que el equipo conozca sus preferencias, así como sus intereses, aficiones, objetivos y necesidades.

Del mismo modo, el líder debe intentar obtener el máximo de información profesional y personal sobre cada miembro del equipo. Ya sea de manera consciente o inconsciente, debería conocer sus intereses, sus ventajas y desventajas, sus virtudes y defectos, así como informarse sobre los miembros de su familia. No solo es necesario estar al día sobre los acontecimientos importantes que ocurren en sus vidas, sino que es conveniente formar parte de ellos. Del mismo modo, los miembros del equipo deben estar informados sobre su líder. Aunque no es obligatorio contarle a su equipo todo sobre usted, sí deberían sentir que son parte de la vida de su líder.

Series como ‘Los Soprano’ y películas como ‘Uno de los nuestros’ son buenos ejemplos de dicha integración de los miembros del grupo en la vida de los demás: “Siempre lo hacíamos todo juntos y éramos siempre los mismos”. En las relaciones de Tony Soprano con sus subordinados, la vida personal se mezclaba con la profesional. Se visitaban y querían causar buena impresión a los demás.

Es imposible dirigir a un grupo personas o inspirarlas sin demostrarles un interés sincero y conocer sus capacidades y su potencial.

Mientras estudiaba a los primates, el antropólogo británico Robin Dunbar descubrió que el número de primates de un grupo es siempre limitado. La razón es que las relaciones entre los primates del grupo tienen una base sólida. Cada individuo debe conocer perfectamente a todos los miembros de su grupo: quiénes son y qué relaciones tienen con los demás. Los primates son incapaces de recordar un gran número de individuos, de ahí que vivan en grupos pequeños. Cuando un grupo crece demasiado, se divide en dos. El líder de la manada establece relaciones dentro de un grupo a fin de contar con seguidores en el mismo, creando así sus propias alianzas. Un macho alfa establece relaciones amistosas con un grupo pequeño de seguidores íntimos, y ese grupo apoya al macho alfa, influyendo así en el resto de miembros de la familia.

El liderazgo en una familia de primates no es en realidad tan distinto al de un grupo de personas. Cuando Dunbar aplicó los resultados de sus estudios a los humanos, descubrió que el número de personas de la red social efectiva de un individuo también es limitado. El número de relaciones sociales que un ser humano es capaz de mantener es aproximadamente de 150 contactos. Nuestro número de amigos en Facebook puede superar los 1.000, pero solo podemos comunicarnos con regularidad con 150 personas, y la cantidad de relaciones estrechas dentro de ese grupo desciende a menos de 20.

Ningún grupo formado por 150 personas puede funcionar sin una jerarquía. Cuando un grupo se amplía a 150 personas, su eficacia desciende rápidamente hasta que se crean agrupaciones más pequeñas dentro de su estructura. Lo positivo es que el comportamiento de las personas mejora cuando forman parte de un grupo.

Aunque los distintos integrantes del grupo están conectados entre sí, solo determinados miembros son capaces de conectar a su vez las agrupaciones. Un grupo formado por 3.000 personas necesita un líder, y esto solo es posible a través de equipos más pequeños. Se pueden tener 20-30 subordinados que dirijan cada uno a otras 20-30 personas. El segundo grupo puede tener otras 20-30 personas a su cargo. Cada equipo gestiona al siguiente grupo en el organigrama, lo que ofrece un sistema eficaz para la administración de 400-600 personas.

Los líderes de cada uno de estos grupos deben ser abiertos y elegir de manera consciente la forma más adecuada de hablar, su tono, sus gestos, así como otros estímulos no verbales. Cada líder tiene contacto directo con sus subordinados. Su influencia se basa en el conocimiento, el ejemplo personal y los incentivos que ofrece a cambio del esfuerzo de los miembros del equipo.

Es fundamental recompensar el esfuerzo y el entusiasmo de los empleados, ya sea mediante incentivos, aumentos de sueldo o sencillamente elogiando sus resultados. Pero es importante recordar que estas recompensas refuerzan el comportamiento actual. Muchos líderes pasan por alto este punto; es imprescindible evitar el refuerzo positivo de comportamientos no adecuados.

Algunos líderes, especialmente los más jóvenes, tienden a pagar incentivos o aumentar el sueldo en un intento de animar a empleados pasivos y desmotivados. Esos incentivos no solo no son necesarios, sino que refuerzan el comportamiento que intentan modificar. Si bien no siempre hay que penalizar el mal comportamiento, en ningún caso debe estimularse mediante la recompensa.

Según la neurociencia, hay dos redes cerebrales principales: la red neuronal por defecto (RND) y la red neuronal orientada a las tareas (RNOT). La RND se utiliza para el pensamiento introspectivo, la imaginación y la creatividad, y nos ayuda a comprender nuestra situación actual y a recordar detalles importantes de nuestra experiencia pasada. La RNOT permite resolver problemas, tomar decisiones o centrar nuestra atención. A menos que una persona sufra un trastorno mental, estas dos redes no pueden funcionar en el cerebro de manera simultánea.

Para ser un líder eficaz, es importante tener tanto inteligencia emocional como social: estar orientado a las relaciones (RND) y ser líder (RNOT). Conseguir equilibrar las dos no es fácil, ya que son redes opuestas, pero es contraproducente que una domine sobre la otra. Los líderes que están principalmente orientados a las tareas serán percibidos como ‘eficaces’, ya que saben lo que quieren, pero corren el riesgo de desmotivar a su equipo y perder la credibilidad. Por el contrario, un liderazgo excesivamente centrado en las relaciones puede interferir en la consecución de objetivos.

La capacidad para cambiar entre estas dos redes —y los roles de liderazgo que conllevan— también puede jugar un papel fundamental en la eficacia del liderazgo.