Oportunidades de desarrollo en el sector de la máquina-herramienta y las tecnologías de fabricación

En el siguiente artículo se explica qué servicios ofrecen las empresas fabricantes (en el mundo y en nuestro entorno); qué peso tienen los servicios en los ingresos; cómo los servicios tienen cada vez más importancia en las empresas industriales; qué motivos llevan a desarrollar la oferta de servicios; qué factores condicionan la estrategia y su probabilidad de éxito; qué resultados cabe esperar; y cuáles son las dificultades más habituales. Allí donde sea posible, haremos referencia específicamente al sector de máquina-herramienta y tecnologías de fabricación.

Incluiremos una reflexión sobre la relación entre los servicios y el concepto de Internet industrial, planteando posibles vías de avance (realistas) para los fabricantes de máquina herramienta de nuestro entorno. ¿Qué ofertas surgen de combinar estas tecnologías con los servicios mencionados (mantenimiento predictivo, servicios de asesoramiento, cobro por disponibilidad o uso, etc.)? ¿Cómo pueden condicionar la estrategia de servicios / Internet industrial factores como la dimensión empresarial, la posición en la cadena de valor o la madurez del sector? ¿Qué lecciones podemos extraer de otros sectores en los que estas tecnologías están más implantadas?

Desde la creación de B+I Strategy en 2005 apostamos decididamente por el desarrollo de conocimiento, situando la investigación y la formación en el centro de nuestro modelo de empresa. Desde la publicación de ‘La Cometa de la Innovación’ en 2007, hemos tratado de mantenernos permanentemente en la vanguardia del conocimiento sobre estrategia y competitividad, como única forma de asegurar un servicio excelente a nuestros clientes.

Dando continuidad a este esfuerzo, en 2014 decidimos llevar a cabo un proyecto de investigación sobre el desarrollo de la oferta de servicios. El informe aquí presentado recoge las conclusiones de este proyecto, que tras varios meses de intenso trabajo ponemos a su disposición.

Un componente fundamental del proyecto de investigación es la encuesta realizada a empresas industriales de nuestro entorno. Se lanzó en septiembre de 2014, y en marzo de 2015 se contaba con 96 respuestas válidas. La muestra de la encuesta está a disposición de quien la solicite.

La encuesta cubre gran parte de las cuestiones que han si do objeto de estudio, lo que ha permitido contrastar las conclusiones de la literatura internacional con nuestra realidad más cercana.

El objeto de estudio de proyecto de investigación de B +I Strategy es la evolución de vender exclusivamente productos a vender tanto productos como servicios relacionados (en mayor o menor medida con dichos productos. Se trata de una definición muy amplia que admite gran variedad de servicios, combinaciones de productos y servicios y niveles de sofisticación, como se verá en próximas páginas.

No se trata de una tendencia nueva pero los últimos años ha ido ganando protagonismo en el debate público de las economías industrializadas como solución para avanzar hacia segmentos de mayor valor añadido. También ha ganado peso como objeto de investigación, gracias a lo cual contamos hoy con un conocimiento sobre la materia que no existía hace tan sólo diez años¹.

El número de servicios distintos que puede prestar una empresa industrial es relativamente amplio pero limitado. La literatura especializada recoge alrededor de 30.

Existen distintas formas alternativas de agrupar los servicios. Una primera clasificación de los servicios es según el ciclo de vida de vida del producto.

Como se pue de observar no se trata de actividades nuevas sino de actividades que en general han sido realizadas siempre por alguien (ya sea el comprador/propietario del producto, el distribuidor, una empresa de servicios…). Lo novedoso es que el fabricante crecientemente asume estas actividades en forma de servicios. Como resultado del proyecto de investigación, B+I ha definido una nueva clasificación, resultado de agrupar servicios de similar naturaleza y que normalmente representan diferentes niveles de sofisticación de una misma vía de desarrollo.

Estas vías de desarrollo no agotan todas las posibilidades de una estrategia de servicios, ni mucho menos son independientes entre sí, pero aportan un marco útil para la reflexión. Las tres primeras vías de desarrollo de los servicios, en sus estadios menos avanzados, son las más habituales en las empresas industriales ^{2 3}.

El desarrollo de la oferta de servicios es un proceso en el que todas las empresas fabricantes están inmersas en mayor o menor medida, con niveles de desarrollo muy distintos. Considerando el peso de los servicios sobre los ingresos totales, la mayor parte de las empresas se encuentran en niveles bajos (incluso por debajo del 10%), si bien existen multitud de ejemplos con un nivel de desarrollo mucho mayor.

Los servicios tienen un peso creciente en las empresas manufactureras, y todo indica que esta tendencia va a continuar, dado que los factores que la favorecen continúan ganando fuerza. La tendencia es más marcada en las economías industrializadas, en las que la presión por avanzar hacia actividades de mayor valor añadido es más intensa. El porcentaje de trabajadores en actividades de servicios en el sector industrial pasó entre 2008 y 2012 del 36 al 42% en la UE y del 32 al 38% en España ⁴.

Por otro lado, la mayor parte de las empresas encuestadas por B+I Strategy considera que los servicios son un elemento importante en su negocio y estrategia y que en el futuro van a tener un papel más relevante. También la mayoría está debatiendo la necesidad de desarrollar nuevos servicios. Los fabricantes de maquinaria son quienes más están debatiendo esta cuestión y se encuentran entre los sectores más convencidos del creciente peso de los servicios en su oferta.

Simplificando, los servicios persiguen dos grandes objetivos: reforzar el negocio de producto o desarrollar una nueva línea de negocio. Lo habitual es que convivan ambos tipos de objetivos si bien en cada momento las empresas dan más peso a uno o a otro. Entre las empresas encuestadas por B+I Strategy, la mayor parte comenzó a desarrollar los servicios para reforzar el negocio de producto, pero los motivos evolucionaron y hoy en día existe un mayor equilibrio entre ambos objetivos.

Los sectores que más cambio han experimentado en la motivación (hacia un mayor peso de los servicios como negocio en sí mismo) son la fabricación de maquinaria, la industria química y farmacéutica y en menor medida la automoción.

Cualquier aproximación a la estrategia de servicios de una empresa requiere, en primer lugar, una reflexión sobre los factores que condicionan las posibilidades de desarrollo.

Una de las principales conclusiones del proyecto de investigación de B+I es que la posición en la cadena de valor condiciona en gran medida las posibilidades de desarrollar la oferta de servicios. Se trata de una idea escasamente cubierta por los estudios existentes y de suma importancia para nuestra industria. El hecho de no tener relación directa y estrecha con el propietario o usuario del producto vendido dificulta desarrollar la oferta de servicios.

Respecto a las cifras mostradas, que hacen referencia al conjunto de las empresas encuestadas, los fabricantes de maquinaria muestran una posición más cercana al propietario o usuario del producto vendido: cerca del 30% le suministra directamente, alrededor de un 20% vende tan sólo a través de distribuidores o integradores, y aproximadamente el 50% vende a ambos tipos de clientes.

Una de las hipótesis que no ha podido ser contrastada en la encuesta es que el desarrollo de las tecnologías de Internet de las cosas / Cyber Physical Systems está favoreciendo el desarrollo de la oferta de servicios en el sector de la máquina-herramienta y las tecnologías de fabricación.

Otro factor condicionante de relevancia, relacionado en cierta forma con la posición en la cadena de valor, es la configuración del ecosistema de servicios en el sector. Existen dos elementos de reflexión fundamentales. En primer lugar, la capacidad de competir con los proveedores de servicios. El fabricante está mejor posicionado cuando las condiciones de operación de sus diferentes clientes son homogéneas y cuando existe mayor margen para reducir los costes del cliente a través de modificaciones en el diseño del producto. En segundo lugar, la madurez del sector. Un fabricante tiene más libertad para configurar su propia oferta de servicios en un sector en desarrollo y, por el contrario, le resultará mucho más difícil alterar las ‘reglas del juego’ cuando el sector ya es maduro, salvo que surja alguna disrupción.

El sector eólico es un buen ejemplo. Los roles en la prestación de servicios están relativamente establecidos, pero en el mercado offshore es posible que las posiciones se alteren.

Las estrategias de servicios no siempre generan valor en la empresa y, en ocasiones, incluso lo destruyen. Es lo que se suele denominar la ‘paradoja de la servitización ⁵. Aparentemente es más probable lograr un impacto positivo en la rentabilidad cuando se alcanza cierto volumen de actividad (algunos autores hablan del 20-30% de ingresos), cuando los servicios están muy relacionados con los productos y cuando se aborda de forma proactiva ^{6 7 8 9}.

Al margen de la rentabilidad más o menos inmediata, desarrollar la oferta de servicios aporta otros beneficios intangibles. A partir de ¹⁰ y otras referencias se identifican los siguientes beneficios no económicos de las estrategias de servicios: satisfacción del cliente (por mayor personalización, necesidades cubiertas, simplificación de su trabajo, evitar inversiones…)…, que redunda en una mayor fidelidad; mayor orientación al cliente del conjunto de la organización; acicate de la innovación radical y para repensar el negocio; ventaja competitiva difícil de imitar; mejora del diseño de producto gracias a la mejor información del cliente; imagen de la empresa; desarrollo de conocimiento avanzado sobre el sector.

En la encuesta de B+I Strategy, como promedio las empresas encuestadas se encuentran discretamente satisfechas con el impacto que el desarrollo de la oferta de servicios ha tenido en su rentabilidad y competitividad. La satisfacción con los resultados económicos es prácticamente neutral (cercana a 3), mientras que los principales beneficios se perciben en el desarrollo de conocimiento sobre el sector, la satisfacción del cliente y la mayor orientación al cliente del conjunto de la organización.

No se han encontrado diferencias significativas entre sectores a este respecto.

La experiencia muestra la multitud de dificultades que pueden surgir en un proceso de este tipo. Las más citadas en la encuesta realizada por B+I Strategy (mencionados al menos por el 25% de las empresas encuestadas), son las siguientes:

• Dificultad de lograr que el cliente entienda y valore el servicio y que además esté dispuesto a pagar por él.
• Dificultad de cobrar por el servicio y tendencia a regalarlo como parte del producto.
• Dificultad o coste de crear una estructura internacional.
• Error de no medir con precisión la rentabilidad de las actividades de servicios.
• Dificultad o coste de desarrollar nuevas capacidades comerciales, centradas en entender la necesidad del cliente.
• Error de no dedicar los recursos suficientes al desarrollo del negocio de servicios.
• Tendencia a dar prioridad a la venta de producto por su mayor importe unitario.
• Dificultad de trasladar el foco de atención del producto al valor de la oferta en su conjunto, cuando el éxito empresarial ha estado históricamente sustentado en el producto.

Las dificultades de naturaleza organizativo-culturales son las que constituyen la causa más habitual de fracaso y el origen del resto de dificultades debido a la gran distancia cultural existente entre una empresa de productos y una de servicios ¹¹.

Se observan algunas relaciones interesantes entre las dificultades y otros factores:

• En general se observan menos dificultades en las empresas que consideran los servicios como una parte central de su actividad.
• La dificultad de lograr que el cliente entienda y valore el servicio se reduce cuando los servicios se consideran una parte central de la actividad, cuando se cuenta con una adecuada segmentación de clientes y cuando se ha avanzado en la vía de la integración. La dificultad y el coste de crear una red internacional surge lógicamente cuando se ha avanzado en la vía del mantenimiento.
• Las dificultades organizativo-culturales, no así el resto, se reducen en las empresas que venden directamente al usuario del producto, y cuando existe una unidad organizativa especializada en servicios.

Una de las soluciones más habituales (pero no universal) para reducir estas dificultades es crear una unidad organizativa de servicios independiente de la unidad de producto. Casi la mitad de las empresas encuestadas por B +I cuentan con una unidad de negocio especializada en servicios, mayoritariamente con presencia en el Comité de Dirección. Aquellas que cuentan con una unidad de servicios, en general, están más satisfechas con los resultados de su estrategia de servicios, especialmente con los resultados económicos.

Otra recomendación habitual (una vez más, de carácter general y no universal) es abordar el negocio de servicios como un proceso progresivo que vaya avanzando paso a paso hacia actividades cercanas a las existentes, evitando avanzar en diferentes dimensiones al mismo tiempo. En el caso particular de los fabricantes de bienes de equipos, el primer paso natural es desarrollar la oferta básica de servicios asociados a la base instalada de productos, extenderla al conjunto de clientes actuales, para a partir de ahí ampliar la oferta.

Gráfico 9. Proceso típico de desarrollo de la oferta de servicio en un fabricante de bienes de equipo. Elaboración propia a partir de ^{12 13 14}.

Para ayudar a las empresas industriales en este camino y aumentar las probabilidades de éxito, B+I Strategy ha desarrollado un modelo propio de reflexión con tres elementos o perspectivas: estrategia, organización y modelo operativo y proceso.

El modelo B+I es un recorrido por todas las preguntas relevantes que debe formularse una empresa en el desarrollo de su oferta de servicios.

Como punto de partida, proponemos seis acciones, extraídas del modelo presentado, que puede lanzar inmediatamente cualquier empresa para replantearse su estrategia de servicios.

1. Escuche: Empiece por entender bien las necesidades de sus clientes. Genere en su organización un debate sobre cómo mejorar la propuesta de valor a cada segmento de cliente, e introduzca los servicios como un elemento más de la conversación.
2. Comparta: Asegure el compromiso del equipo directivo y fomente el cambio cultural. Ambas son condiciones indispensables para que la estrategia de servicios tenga éxito.
3. Ordene: Piense en avanzar paso a paso. Concéntrese en los servicios cercanos al negocio principal, y evite avanzar en diferentes ejes al mismo tiempo.
4. Analice: Si no tiene claro si los servicios son importantes en su empresa, enumere todos los servicios que presta su empresa a sus clientes, y calcule los costes que suponen y los ingresos que generan.
5. Cuestióneselo: No dé por hecho que el desarrollo de los servicios es el camino. Pueden existir alternativas de desarrollo más adecuadas para su empresa, con un mejor equilibrio entre esfuerzo, impacto esperado y riesgo.
6. Imagine: Imagine cómo va a ser el “ecosistema de servicios” en su sector, observando cómo se comportan sus clientes, sus competidores y otros actores de la cadena de valor. Y piense dónde debería posicionarse su empresa.

Uno de los elementos del modelo de reflexión propuesto es ‘datos y tecnología’.

Plantea cuestiones como las siguientes: ¿Qué datos son necesarios para prestar los servicios? ¿De qué datos disponemos hoy? ¿Cómo podemos obtener el resto de datos? ¿Qué medios tecnológicos son necesarios? ¿Qué nivel de “inteligencia” necesitan nuestros productos para facilitar una oferta de mayor valor añadido al cliente a través de los servicios? Hay que tener en cuenta que las tecnologías de monitorización aportan información crítica para avanzar en diferentes vías de desarrollo de los servicios: la vía del mantenimiento, la vía de la rehabilitación, la vía de la ‘variabilización’ del coste y la vía de los servicios profesionales.

En este punto surge una convergencia clara entre el concepto de Internet industrial y el desarrollo de la oferta de servicios en el sector de máquina-herramienta y tecnologías de fabricación. Esta convergencia no ha sido cubierta formalmente por la investigación realizada, pero está siendo integrada en los análisis y los modelos de B+I Strategy a través de literatura especializada (por ejemplo ^{15 16}) y el contraste con empresas y asociaciones. Una aportación de la investigación de B+I Strategy es el análisis de la experiencia de servitización de Gamesa. Gracias a los datos estadísticos acumulados durante muchos años de funcionamiento de sus aerogeneradores, Gamesa conoce qué componentes requieren una intervención y puede calcular con un pequeño grado de error la rentabilidad que un programa de ampliación de vida útil tiene para el cliente. El valor de los datos es un aprendizaje fundamental para aquellos sectores donde se está desarrollando actualmente Internet de las cosas.

Referencias

[1] Baines, T. & Lightfoot, H. (2013). Made to serve – How manufacturers can compete through Servitization and product-service systems.

[2] Neely, A. (2008). Exploring the financial consequences of the servitization of manufacturing.

[3] Barclays Corporate and Cambridge Service Alliance (2011). Servitisation and the future of manufacturing.

[4] Veugelers, R. (2013). Manufacturing Europe’s future.

[5] Krishnamurthy, C., Johansson, J. E. & Schlissberg, H. (2003). Solutions Selling - Is the pain worth the gain?

[6] Fang, E., Palmatier, RW. & Steenkamp, J-BEM. (2008). Effect of service transition strategies on firm value.

[7] Benedettini, O. & Neely, A. (2010). Why do servitized firms fail.

[8] Mathieu, V. (2001). Service strategies within the manufacturing sector: benefits, costs and partnership.

[9] Neely, A., Mcfarlane, D. & Visnjic, I. (2011). Complex service systems – Identifying drivers, characteristics and success factors.

[10] Hanski, J., Kunttu, S., Räikönen, M. & Reunanen, M. Development of knowledge-intensive product-service systems. Outcomes from the MaintenanceKIBS project.

[11] Galbraith, JR. (2002). Organizing to Deliver Solutions.

[12] Oliva, R. & Kallenberg, R. (2003). Managing the transition from products to services.

[13] Reinartz, W. & Ulaga, W. (2008). How to Sell Services More Profitably.

[14] Visnjic, I., Van Looy, B. & Neely, A. (2013). Steering manufacturing firms towards service business model innovation. Embracing indicators that reflect market performance.

[15] Porter, M. & Heppelmann, J., 2014. ‘How Smart, Connected Products Are Transforming Competition’.

[16] Industrial Cloud-based Cyber-physical Systems: The IMC-AESOP Approach (Springer Publishing Company, 2014).