Murcia estrena el nou Think Tank d'Aspromec

Així, la primera edició de les Trobades del Mecanitzat d'aquest 2012 es va celebrar a la capital murciana, en concret a la seu de Fremm, la Federació Regional d'Empresaris del Metall de Múrcia. Aquesta federació, i especialment l'Associació d'empreses de Mecanitzat, Matricería i Encunyat de la regió, Asemec, van anar els amfitrions de la jornada, en la qual també van col·laborar les empreses tractoras murcianes Himoinsa i Navantia.

Juan Antonio Muñoz, president de Fremm, va obrir la sessió agraint a Aspromec, Associació de Professionals per a la Competitivitat del Mecanitzat, l'elecció de la seva ciutat i la seva seu per organitzar la desena edició de les Trobades del Mecanitzat i més de la mà d'Asemec, Associació d'empreses de Mecanitzat, Matricería i Encunyat i integrant de Fremm i “una de les més joves d'aquesta casa del metall i que ens sorprèn cada dia amb les seves il·lusions, ganes d'afrontar els desafiaments del mercat i, sobretot, la unitat de les seves empreses”. Muñoz va recordar que amb només cinc mesos d'edat, Asemec “va ser capaç d'organitzar la I Mostra Auxiliar Metall, registrant un gran èxit de participació en atreure a més de 800 visitants en tan sols 2 dies. A més —va seguir el president— és un exemple pels quals estem en Fremm, per la seva inquietud per buscar nous mercats, col·laboració i cooperació i amb una clara vocació per la internacionalització. Empresaris amb aquest vigor fan falta en temps com els quals corren, especialment perquè estem parlant d'un sector que acull a la Regió de Múrcia a unes 180 empreses emprant a uns 1.000 treballadors”. Muñoz va recordar el suport que es dóna a la indústria metalmecánica, el segon sector amb major pes en la indústria regional després de l'agroalimentària.

Juan Antonio Muñoz va acabar el seu parlament mostrant la seva gratitud a les dues empreses tractoras murcianes participants, Himoinsa “lligada a aquesta casa des de fa molts anys” i Navantia “empresa de projecció internacional, orgull de la nostra regió i particularment de Cartagena”, a més de mostrar la seva conicidencia amb l'obra d'Aspromec, sobretot “a vetllar pels projectes d'innovació, cooperació, contactes i nous mercats per seguir impulsant el desenvolupament en el nostre entorn allà on estem, faci o no bon temps per als negocis. Entre tots hem de contribuir a treure endavant el teixit empresarial en la mesura que ens toca”. Aquest suport ho va mostrar també en la seva intervenció Jorge López Sabater, president d'Asemec, qui va assegurar que parteix de la culpa de la creació de l'associació que presideix és precisament del fòrum organitzat per Aspromec: “Fa dos anys, quan encara no estàvem constituïts com a associació i sentíem parlar sobre certes Trobades del Mecanitzat en diferents ciutats d'Espanya, va sorgir la iniciativa entre empreses del Fremm de treballar conjuntament en benefici del sector”. López va afirmar que un dels objectius que es va decidir engegar des de l'Associació d'empreses de Mecanitzat, Matricería i Encunyat de la Regió de Múrcia era acollir com a amfitrions “un de les Trobades d'Aspromec, doncs som conscients de la seva qualitat, de la utilitat que tenen per al nostre sector i, sobretot, del bon fer dels seus membres”.

Després del president d'Asemec, va intervenir un dels seus membres, Matías Javier Alacid, amb la ponència ‘Garantia d'èxit en els processos productius’. Amb la sentència “El coneixement del nostre sector és la garantia de l'èxit”, Alacid va reivindicar la qualitat de les pimes de la seva associació i la seva capacitació tècnica i professional per dur a terme qualsevol projecte: “Creiem des d'Asemec que tenim mitjans suficients entre tots els associats per poder desenvolupar qualsevol projecte d'envergadura i finalitzar-ho amb èxit, des del seu començament, fins a l'engegada. Som 44 empreses associades, per les quals el més important és la tecnologia i el coneixement tècnic i la capacitat de donar solucions als problemes presentats amb els menors costos possibles”. Per a això, Asemec, fundada en 2010 en el si de Fremm, ofereix centres de mecanitzat, de tall per làser i plegat, matricería, marroquinería, encunyats, disseny de motlles i enginyeria, “on tots podem aportar idees i solucions als projectes”. Així mateix, Matías Alacid va posar l'accent en un element bàsic en la seva associació, també llargament reivindicat en les Trobades d'Aspromec, i un dels punts crítics del posterior Think Tank: la cooperació “La col·laboració entre els associats ens pot ajudar a entrar en nous mercats, a defensar els interessos comuns entre els associats i creiem que el resultat és una major competitivitat, que es repercuteix en la qualitat servida als nostres clients”.

El membre d'Asemec també va explicar les diverses activitats que organitza, entre elles la I Mostra Auxiliar Metall, on es va exhibir productes, avanços i desenvolupaments dels tallers murcians, o cursos de formació, com un d'anglès tècnic adaptat al sector del mecanitzat.

Després de la intervenció d'Alacid, el president d'Aspromec Ramiro Bengochea va reconèixer la labor d'Asemec en favor dels mecanizadores: “És molt difícil trobar una associació que tingui tan ben segmentat aquest sector. No és un tema trivial, perquè una de les conclusions que hem tret en la nostra trajectòria és que el del mecanitzat és un sector que alguns consideren ‘ocult’, com si no existís. Les empreses del mecanitzat solen estar barrejades i classificades en sectors d'activitat, normalment enfocats a productes, però l'activitat del mecanitzat com tal no és oficial i tenir associacions o federacions com Fremm que classifiquen el mecanitzat i li donen la seva importància i creen una associació enfocada als problemes reals del mecanizador, és tot un valor”. També va valorar l'esforç de l'associació per oferir un curs d'anglès als mecanizadores, recordant que, segons l'informe Aviva, “el 89% dels treballadors d'aquest sector no parlen anglès”.

El director d'Enginyeria d'Himoinsa, Manuel Sánchez Bada, va parlar sobre la ‘Experiència empresarial en un mercat global’ de la seva empresa. Aquesta companyia murciana, que en 2012 compleix 30 anys, és una empresa capdavantera en l'àmbit internacional en la fabricació de grups electrògens i torres d'il·luminació. La seva projecció passa per tenir 8 centres de producció en 6 països diferents així com 10 filials comercials i presència en 120 països. Sánchez Bada va voler compartir la visió de la seva empresa, els punts clau que han portat a aquesta empresa familiar a la seva posició privilegiada. “Els que la conformem estem especialment orgullosos de la seva competitivitat, tant nacional, perquè creiem que és un referent per al sector, com a nivell internacional, on està molt bé condicionada i competint en més de 100 països”. Aquests “valors ocults”, com els va definir el director d'Enginyeria d'Himoinsa, passen per tenir en compte “aspectes operatius tan importants com la millora de la competitivitat, dels processos, formació i millor aprofitament dels recursos”, però també una part molt important d'estratègia, “perquè hem de prendre decisions per després amb aquesta operativa aconseguir els nostres objectius. És important tenir objectius i focalitzar bé on hem de dirigir els nostres esforços”. Aquests esforços, en el cas d'Himoinsa, se centren en  tres punts clau: internacionalització, qualitat i especialització.

En el cas de la internacionalització, la companyia murciana ja va dirigir les seves mires a l'exterior quan ningú parlava encara de la necessitat d'exportar. Sánchez va revelar que “des de sempre” només el 40% de la facturació és en negocis dins d'Espanya. A partir de 1995, Himoinsa va començar a “invertir recursos a sortir a l'exterior”. D'aquesta manera, la companyia compta amb centres productius, a més d'Espanya, a França, EUA, Argentina, Xina i Índia. Per la seva banda, les filials s'encarreguen de desenvolupar el negoci segons l'àrea on s'instal·la, buscant proveïdors i empreses d'assistència tècnica locals. Les filials productives també són filials comercials, com la d'EUA, a més de filials comercials pures com la de Mèxic i Panamà. Estan previstes noves filials a Angola i Regne Unit. Sánchez Bada va recordar així mateix que, encara que Himoinsa és lliure i no pertany a cap gran corporació generadora d'energia, sempre busca aliances amb marques importants per a col·laboracions puntuals.

Quant al factor de l'especialització, Sánchez va recordar que en el seu sector la principal dificultat a competir en un mercat global és les diferents possibilitats tècniques que pot oferir un generador als diferents països: “Voltatges, freqüències, diferents usos i costums dels clients i sobretot hi ha molta competència en el preu del mercat”. Respecte a això, Himoinsa no va decidir competir per preu sinó per “la singularitat del producte”. Per exemple, la carrosseria de la marca murciana —vermella amb el xassís negre— “marca la diferència quant a robustesa i estètica. Es va fer una carrosseria diferent al que hi havia al mercat —va recordar Sánchez Bada— amb una estètica fàcilment recognoscible i molt dirigida als mercats de lloguer, amb grans accessos al motor i amb components que es poden separar de forma senzilla per al seu manteniment. Ràpidament això va tenir el seu resultat amb els increments de venda”. Però el millor exemple en l'especialització de producte són les torres d'il·luminació de la companyia. En ser un productor estacional, a l'hivern aquestes torres ofereixen molta més rendibilitat. Himoinsa va idear un sistema modular pel qual els seus grups electrògens es poden usar com a tal durant tot l'any i a l'hivern incorporar-los a les seves torres d'il·luminació i treure-li així partit en qualsevol estació. “Est és un factor molt estratègic, perquè els productes han d'estar pensats per fer negoci, tenint les idees clares des del principi”, va sentenciar el director d'Enginyeria d'Himoinsa.

Finalment, el factor de la qualitat en Himoinsa es defineix com a “fabricació vertical”, és a dir, desenvolupen completament tot el seu producte. L'empresa desenvolupa tant l'electrònica “a la qual hem aportat tota la nostra experiència i l'hem adaptat al nostre sistema de fabricació”, com a robotización i mecanització del procés del tractament del metall del xassís. Això es pot extrapolar a les seves plantes de fabricació en l'exterior perquè “quan ens hem implantat fora, la nostra estratègia és portar-nos sempre tot nostre know how, una de les garanties d'èxit que no se sol aconseguir quan es munten qualsevol negoci fora”. La seva planta de Xina, per exemple, permet atacar molt més directament el mercat d'Àsia i Austràlia, amb terminis més curts i la millor de les qualitats i servei. “El poder fer percebre als clients que el servei, la resposta i la solució són immediats, és fonamental”, va afegir Manuel Sánchez Bada.

Navantia, empresa pública espanyola pertanyent a la Sepi (societat depenent del Ministeri d'Economia i Hisenda), va ser la següent a aportar el seu testimoniatge en les Trobades del Mecanitzat de Múrcia. L'empresa, primera drassana a Espanya, tercer a Europa i cinquè al món, és un referent en disseny i construcció de bucs militars i bucs civils d'alta tecnologia, disseny i fabricació de sistemes de control i combat, reparacions i transformacions de bucs militars i civils, suport al cicle de vida dels seus bucs i sistemes, així com en la fabricació de motors diésel i de turbines. Precisament d'aquesta unitat de producció de Motors de Navantia van participar en la jornada María Antonia Gómez, cap de Producció, i Pedro Rodríguez, cap de Fabricació.

La unitat de motors es dedica a la fabricació, venda, instal·lació i cicle de vida de sistemes de motors de 4 temps, per a la seva aplicació en propulsió i generació a bord, plantes de generació estacionària i propulsió de carros de combat. María Antonia Gómez va explicar que el catàleg de motors Navantia arriba fins als 15.000 kW i que l'empresa compta amb acords de col·laboració amb els principals fabricants de motors del sector: MAN Dièsel ES (des de 1965), MTU Friedrichshafen (1972) i Caterpillar Inc. (des de 1991).

La unitat de motors té una secció de fosa amb una capacitat màxima per bugada de 60 tones i una capacitat anual de 900. La línia de muntatge compta amb una superfície de 5.000 metres quadrats i es basa en un sistema de fabricació basat en la modularización per assegurar termini, cost i qualitat i incrementar el valor afegit.

Gómez va explicar també els detalls del que la seva empresa crida ‘cicle de vida’, això és “una vegada fabricat el motor, Navantia segueix recolzant al client fins que el producte es doni de baixa. El client s'oblida del motor i nosaltres li assegurem que aquest es va a comportar com el primer dia i es va a anar adaptant a l'operació del dia a dia. Adaptem el seu manteniment a la seva situació real depenent d'on estigui operant i les particularitats dels nostres clients”. La garantia de proporcionar una solució integral per al sosteniment d'aquest motor passa per uns sensors online instal·lats en tots els bucs amb motors Navantia. “Els sensors van online a un satèl·lit que treballa per a l'Armada espanyola. La informació d'aquests sensors arriba a Navantia i els nostres tècnics i enginyers poden anticipar-se així a qualsevol problema”. El control a temps real de tota la informació de cada motor que s'ha fabricat i instal·lat en els bucs permet un servei de manteniment en 24 hores en tota Espanya i en 72 hores a qualsevol punt del planeta per solucionar qualsevol problema que tinguin.

Per la seva banda, Pedro Rodríguez Martínez, cap de Fabricació de Motors, va explicar els detalls de l'àrea de Mecanitzat de la seva fàbrica, amb sistemes flexibles de fabricació de peces d'alt valor afegit basats en la modularidad de màquines, eines i dispositius. El seu parc de maquinària comprèn tant màquines convencionals, amb capacitats de mecanitzat de peces fins a 12 metres de longitud, com a màquines CNC amb capacitats fins a 8 metres.

Un punt molt important que va destacar Rodríguez és el de la qualitat: “Els nostres clients no són a l'ús. Les certificacions de qualitat per a productes destinats al món militar són molt més exhaustives. És rar el mes que no tenim auditories de sistemes o de clients”.

Un altre factor a destacar pel cap de Fabricació de Motors va ser la “vocació per la formació” de Navantia. Encara que en 1991 va tancar l'escola d'aprenentes de l'empresa, se segueixen impartint cursos de formació i reciclatge a tots els operaris gràcies al suport del fons europeu per al sector naval. “Tots sofrim a la fi dels 90 la falta de vocació en el sector”, va relatar Rodríguez. Del 91 fins a 2006 aproximadament van ser anys durs perquè no es trobaven operaris qualificats. A partir de 2006 es va començar a treballar amb centres politècnics com el de Cartagena o la UPCT, amb beques i estudis conjunts”. Pedro Rodríguez també va explicar com intenten despertar vocacions entre els més joves rebent visites d'alumnes d'ESO i instituts de tota la Regió.

Després de les presentacions, Aspromec va estrenar a Múrcia la seva nova iniciativa Think Tank, el nou format de debat basat en el feedback centrat en punts crítics que l'associació ha destil·lat del seu recent estudi Aviva. En aquest cas, Murcia va acollir nou dels deu debats previstos dirigits per membres de la junta directiva i patrocinadors d'Aspromec.

El projecte Aviva reflecteix que el 52% de les empreses del sector té una estructura poc integrada per atendre la demanda del mercat: lliurament de conjunts mecànics complets.

Aquestes empreses poden emprendre un procés d'inversió que els capaciti per aconseguir l'estructura demandada, la qual cosa implica un important risc financer, en el cas que trobin l'agent financer que els recolzi. Una altra via és treballar una estratègia d'aliances o cooperacions que permeti integrar diverses tecnologies al projecte i així atendre la demanda dels clients. Aquesta estratègia té molts avantatges però xoca frontalment amb problemes culturals i d'un altre tipus que fan aquest debat molt interessant.

Gómez Vadillo va començar la seva presentació assegurant que les “decisions atrevides donen grans resultats” posant d'exemple la pel·lícula ‘The artist’, film mut i en blanc i negre que ha aconseguit vuit premis Oscar aquest 2012. “Una decisió atrevida seria cooperar. Per què no ens atrevim a cooperar? És una decisió atrevida però segur que dóna resultats”. Seguidament, el responsable d'Aleacción va aportar més dades llançades per l'estudi Aviva:

El 24% de les empreses identifiquen la cooperació com a factor clau de competitivitat. El 64% de les empreses no han fet mai gens per cooperar. El 50% està disposat a cooperar. El 98% dels quals han cooperat certifiquen que la seva cooperació ha estat un èxit. “Probablement aquestes que han cooperat són les que han portat millor la crisi” va assegurar Gómez Vadillo.

Però “per cooperar —va recordar Vadillo— una clau fonamental és la il·lusió de generar un nou projecte. Per cooperar és molt important ‘buscar núvia’ i ‘enamorar-te’. El problema és que podem tenir por a iniciar aquesta relació. Però els que ens hem casat o els que vivim en parella, aquesta fase de cooperació inicial la vam haver de desenvolupar”.

En el debat va intervenir també Matías Alacid que va afirmar que des de la seva associació, Asemec, ja s'està cooperant entre els associats. “Teniu un avantatge competitiu: 80 empreses de mecanitzat en una sola regió, sou propers i pocs”, va afirmar Gómez Vadillo. El propi Alacid va explicar la seva experiència de cooperació per implantar un sistema de joc infantil al mercat americà. En la cooperació s'uneix tecnologia, mecànica i enginyeria. Vadillo va remarcar a més que aquest és un “producte que segur que no té a veure amb el producte inicial de l'empresa. Cal tenir en compte que els productes del mecanitzat solen tenir poc cicle de vida: si no els canviem, van a desaparèixer”.

Alacid va recordar que Asemec està realitzant un curs d'anglès perquè “s'està imposant en tots els negocis que s'exporti. Sense exportació no hi ha vida ni negoci. Nosaltres no som exportadors però som part implicada en les empreses exportadores de la regió. El fer un curs d'anglès per saber el nom dels materials que s'utilitzen és una forma de col·laborar i generar aquest procés”. Gómez Vadillo li va remarcar que si la principal indústria murciana és l'agroalimentària i el seu principal comprat l'estranger, “si el segon sector en importància sou vosaltres, igual ho podríeu utilitzar com a pont d'enllaç l'experiència internacional del sector de la fruita. Els cooperadors, a més del nostre propi sector, poden ser d'altres sectors propers. Sou una província exportadora, teniu experiències positives de sortir a fora a vendre” va sentenciar el conseller delegat d'Aleacción.

Del projecte Aviva s'obté que el 83% de les empreses del sector estan dirigides pels propietaris i que el 70% de les directius de les empreses no han rebut formació en direcció i administració d'empreses o bé, si la van rebre no l'apliquen.

No obstant això, els nous reptes als quals s'enfronta el sector necessiten directius ben formats que sàpiguen entendre la complexitat del nou entorn i que prenguin decisions perquè les seves empreses treguin el màxim partit als canvis en els quals ens trobem immersos: consolidació del sector, especialització de la demanda, competència global, emprats amb baixa formació i altes expectatives, dificultats en el finançament, etc.

En el debat, davant la pregunta d'Hamann “pensem que fa mancada formació per als directius?” Alejandro Arjona, director general de Tebis va afirmar que “de vegades a Espanya creiem que l'empresari vol rebre un salari a final de mes i amb això s'acontenta”. Sobre les àrees d'interès per a cursos, Roberto Hernando, director general d'Intermaher, va afegir: “Igual el primer curs que faria falta seria un de valentia i coratge perquè moltes vegades no sap el que ha de fer i no ho fa senzillament per por d'equivocar-se”. Per la seva banda, Miguel Ángel d'Ortúzar, de QSM-GPROY va afirmar que moltes vegades seria necessari un “curs d'anàlisi de costos, que sàpiga quant costa una hora realment”. L'última pregunta que Hamann va dirigir als assistents va ser: “Quant us costa mantenir el vostre cost cada any? Un estudi demostra que entre 10.000 i 20.000 euros. A EUA es diu que cada directiu hauria d'invertir almenys tant en la seva formació com en el manteniment del seu cotxe”.

Del projecte Aviva s'extreu la distribució de les empreses a Espanya referent al seu perfil estratègic en comparació d'altres regions europees. Es conclou que el 44% de les empreses ha de modificar s'estratègia, de manera que un 19% ha de passar a competir amb un producte propi i que un 22% ha d'integrar-se per poder lliurar als seus clients conjunts mecànics complets. Partint que un 87% de les empreses del sector ni tan sols segueix una estratègia determinada, el tema a debat té una importància vital i pot tenir connexions molt interessants amb altres temes del ThinkTank.

Segons va presentar Roberto Hernando, “una de les conclusions del projecte Aviva destaca que els mecanizadores tenen certa inquietud sobre com estan fent les coses, que per ‘trobar el tresor’, que ningú sap exactament en què muntanya està, tenen una lleu percepció que haurien d'operar d'una manera diferent al que ho estan fent ara”. I si efectivament, les empreses creuen que han de canviar una mica de la seva organització, “pensen que aquesta anàlisi ho poden fer internament, mirant-se al melic? O potser per fer aquesta anàlisi, cal saber que està passant a Europa i al món?”. Segons el seu criteri, Roberto Hernando va definir així una ‘empresa intel·ligent’: “Es resumeix en tres característiques: té perfectament identificades totes les fonts d'informació que són d'interès per tenir informació relativa al seu negoci, i té definit cada quant temps la va a chequear i qui és la persona de l'empresa que va a definir aquestes fonts d'informació i cada quant temps. El segon punt és que té un sistema capaç d'analitzar tota aquesta investigació de mercat sobre la base d'uns criteris bàsics i selecciona una sèrie d'alternatives que va a executar a la pràctica. I el tercer pas és que, a més, és capaç de portar a la pràctica aquesta opció seleccionada, d'una manera ordenada i consistent, però sempre mantenint en la butxaca altres alternatives interessants”.

Miguel Ángel d'Ortúzar, director de QSM-GPROY, va fer la reflexió que si l'enunciat parla de la necessitat que el 44% de les empreses canviïn el seu pla estratègic, “s'entén que aquestes empreses tenen un pla estratègic, perquè la majoria dels empresaris no dediquen un dia i una hora de la seva agenda a reflexionar sobre la seva empresa i molt menys a un pla estratègic”. Per la seva banda, Ramiro Bengochea va posar l'exemple d'Himoinsa, una empresa familiar murciana que ha triomfat fora de les seves fronteres gràcies a traçar una estratègia d'internacionalització i especialització, “saber qui és el teu client i el que necessita. Evidentment tots coneixem les nostres circumstàncies, però en un nombre molt elevat d'empreses, alguna cosa hem de canviar”.

En el projecte Aviva s'aprecia una balança de pagaments de les empreses del sector clarament inclinada cap als seus clients. Aquest efecte és a causa que el període de pagament dels clients es demora a l'excés. Això genera una concentració de recursos en el finançament del circulant i per tant poca o nul·la atenció a la inversió, que és el que fa que les empreses puguin millorar la seva competitivitat. Aquest tema és l'origen de grans problemes de les pimes del sector, i per tant les propostes que es generin entorn d'ell poden suposar importants millores.

Oriol Caballé va iniciar la seva intervenció recordant la limitació de crèdit al fet que es veuen sotmeses les empreses “que aprofundeix en les dificultats per aconseguir finançament especialment afecta a les pimes per l'enduriment de les condicions”. La primera pregunta a formular-se és si les empreses gestionen correctament la seva capital circulant. “Hi ha un primer problema, i és la correcta gestió financera de les empreses, que va unida a la correcta formació dels directius en temes d'administració d'empreses. Sobre la base d'estudis, el finançament s'està enfocant a la quantitat de circulant i no a la innovació; innovació que, d'altra banda, és la base per al creixement de les nostres empreses. El problema és que el finançament rebut l'estem destinant a cobrir les nostres necessitats de circulant passiu”. Caballé va posar un exemple pràctic de dues societats per mostrar quin gestionava millor la seva capital circulant, quin ho destina a la innovació, al talent, al R+D i la inversió i quin a gestionar les seves necessitats de circulant. “Les empreses que destinen el finançament a cobrir les seves necessitats de circulant poden tenir un major problema de morositat per centrar-se en un circulant molt focalitzat en els seus clients, la qual cosa comporta la necessitat de finançament no per a la inversió sinó per fer front als seus passius. A part, va afectar al cicle d'explotació, és a dir, des que entren les nostres matèries primeres fins que entren en procés de producció, s'emmagatzemen i es venen. Quant menor sigui aquest cicle d'exportació, les nostres necessitats de finançament seran menors. Podrem dedicar el finançament a la inversió. En canvi si és molt llarg, necessitaríem aquest finançament a escometre la necessitat de circulant”.

Roberto Hernando va intervenir per recordar la necessitat de les empreses de reduir el seu estoc perquè “si tenim un milió d'euros en estoc, és un milió d'euros que no podem usar per res”.

Caballé va continuar aportant algunes de les conclusions extretes del projecte Aviva: el 35% dels proveïdors tenen estipulat el temps de pagament de 60 a 90 dies; “en canvi, només el 11% dels nostres clients ens paga en aquest període, el 30% de 90 a 120 dies: problema molt greu que afecta la nostra liquiditat i possibilitats d'inversió”. El període mitjà de cobraments s'estipula en 106 dies, la mitjana europea és de 56, “és també un problema estructural”.

Sobre aquest tema, va intervenir Matías Alacid d'Asemec assegurant que “si tinc un client que paga a 120 dies, jo m'haig de garantir l'operació i acabar anant als 120 dies”. Sobre la Llei de la Morositat, Alacid va assegurar que “s'ha de plantejar una llei que no només sigui un paper imprès en un butlletí sinó una llei que si no s'aplica, tingui penalització real. Estem en un moment en què ni les Administracions ni l'Estat estan en situació de dir que això ha de fer-se així, perquè són els primers en no complir aquesta norma”.

Del projecte Aviva s'extreu que el 79% de les empreses no tenen un pla de màrqueting. A més hi ha altres dades que indiquen un baix enfocament al mercat, com que el 40% de les empreses no tenen un catàleg, “recorrent a l'explicació senzilla de ‘com no tinc un producte propi en sèrie’”, va comentar Ángel Hernández. A més, el 22% no té pàgina web, “i d'aquests un alt tant per cent no l'actualitza mai” que el 68% no ha participat en fires o que el 55% mai ha realitzat publicitat, “ni tan sols ajudar a l'equipo ciclista a posar un poster en el bar de la cantonada del poble on tinc el taller”. Amb aquestes dades és evident que el sector necessita estímuls que li enfoquin a una activitat més centrada en el client i mercat en lloc de només en la producció. D'aquest tema es poden extreure conclusions a nivell operatiu que donin resultats ràpids per estimular el sector.

“Això ens porta a una conseqüència tremenda” va comentar Hernández. “Estem pràcticament en un 80% d'empreses que no tenen alguna cosa que se citava anteriorment: un pla estratègic. El sector del metall és un sector eminentment productiu i tècnic que s'ha centrat el seu punt de mira en el que és la producció i s'ha oblidat d'alguna cosa que és bàsic en altres sectors que és el mercat. Hem renunciat al mercat totalment. Les empreses del sector no només han de centrar-se a produir unes peces sinó que també han de sortir a vendre-les”.

Davant la pregunta ‘Per què seguim centrats a produir i no a vendre?’, algú a la sala va contestar: “Potser perquè fins a no fa molt, a les empreses els compraven sense que ells tinguessin la necessitat de vendre. Fins a fa dos anys no era necessari vendre, es venia sense esforç”. Ramiro Bengochea va afegir: “També, els venedors estan mal vists. Té més ‘caché’ produir que vendre”.

“També és molt comuna l'estar tan engolit en el dia a dia: producció, finances, personal, que l'empresari simplement perd la perspectiva del seu negoci, per on ha d'anar, per on ha d'evolucionar. Només pensa en el dia a dia, a produir i produir”, va afegir un dels mecanizadores assistents. Al que Ángel Hernández va contestar: “Per molt que produeixi, si no embeno no faig gens, si la meva empresa no està al mercat, no és competitiva, es queda desfasada totalment”.

Què es necessita per passar l'atenció de només la producció al mercat? Per on començar a canviar? Miguel Ángel d'Ortúzar va insistir en el concepte de la ‘agenda’ del directiu: “Jo començaria per fer una agenda i pensar quantes hores vaig a dedicar a la venda i a l'administració. Aquí està el problema, que ningú porta agendes. Perquè el recurs més limitat que hi ha és el temps. Quant val sortir a vendre tots els dies? Hi ha molts empresaris que no paguen comissions perquè diuen que no tenen costos comercials i això no és cert, perquè no està quantificant el seu temps. Per on començo a canviar? Fes-te una agenda”.

Francisco Javier Salorio director de Compres-Subcontractació d'Indra va afegir: “Per vendre és essencial saber què és el que el mercat demanda. Igual una empresa està obstinada a seguir fent un producte que potser ja no té demanda al mercat. Per canviar cal saber què és el que es demanda”. Al que Ángel Hernández va afegir: “És molt senzill, anàlisi DAFO, analitzar-me al meu mateix, la meva competència, el mercat, quins són les meves fortaleses, les meves oportunitats, les meves debilitats. Això implica analitzar interna i externament, prenent decisions respecte si vull competir com a capdavanter, o com a segon, o simplement m'oblido de barallar per les primeres posicions i em dedico a barallar en batalles menors. I finalment, amb les decisions que es prenguin, alguna cosa transcendental avui dia: comunicar triant el missatge que es vol traslladar, a qui es vol traslladar el missatge, com es vol traslladar utilitzant els mitjans més adequats al que jo necessito. És sobre el que hem de reflexionar perquè aquest enfocament de planificació estratègica es reverteixi i passem del xip produir al xip vendre”.

Segons les enquestes realitzades en el projecte Aviva, el 80% dels directius manifesta tenir problemes per trobar personal adequat al perfil que necessiten. Aquesta dada fa evident la necessitat d'un canvi d'actitud per part de l'administració pública i dels agents que representen al sector per atreure talent o bé perquè els plans d'estudi i de reciclatge d'empleats d'altres sectors siguin més eficaços. Altres dades que llança l'informe Aviva és que el 26% de les companyies té un pla de formació en l'empresa; el 15%, té un pla però no s'executa d'acord al planificat; el 39%, no té un pla i la formació s'improvisa al llarg de l'any; i el 18% no dóna amb prou feines formació. “El no preval en aquestes conclusions, és alguna cosa que cal tractar de canviar”, va sentenciar Arjona.

Davant la pregunta d'Arjona ‘Quin és la raó de no impartir cursos en la seva empresa?’, algú entre el públic va contestar “Potser la necessitat de produir, el mateix concepte de producció. En aparença, la formació és un cost sense tornada”, al que Manuel Lorenzo, secretari tècnic d'Asemec, va replicar: “El nostre responsable de formació té un pòster en el seu despatx amb la frase ‘Si creïs que és cara la formació, mira a veure quant costa la ignorància’”.

Roberto Hernando, d'Intermaher, va afirmar que és alguna cosa immanent a el ‘caràcter espanyol’. “Nosaltres tendim a precipitar-nos amb la camisa oberta, a resoldre els problemes a la brava perquè creiem que parar-nos a reflexionar abans de resoldre un problema és una pèrdua de temps. Hi ha una certa consciència que podem a començar a fer, que som molt llests i que sobre la marxa podrem anar traient peces”.

El debat també va derivar al modelo formació que s'imparteix a Espanya. Es va sentir més d'una queixa sobre el sistema acadèmic actual, “en què tothom creu saber de tot i en realitat no sap de gairebé res”. Swen Hamann va aportar com a exemple el sistema dual alemany, una formació fortament vinculada a l'empresa, que l'alumne compagina el seu curs acadèmic amb les pràctiques empresarials. A més, Hamann va afegir: “Nosaltres com a empresaris hauríem de donar-li valor a la formació. Conec empresaris que ho donen com a temps perdut”.

Per la seva banda, Juan Martino, de Toolox, va afirmar que “hi ha gent molt formada a qui no se li dóna una oportunitat”, al que Matías Alacid va afegir que “és cert, hi ha molta gent en l'atur molt bé formada i que com a empresari estaries disposat de treure dues persones de la teva plantilla per aquesta persona, i també molta gent fixa en plantilles d'empreses sense formació l'acomiadament de la qual tindria un cost molt alt i que està molt còmode on està”. Alacid també va reivindicar la formació contínua dins de la pròpia empresa “perquè el treballador sàpiga més i produeixi més”, al que Ángel Hernández va afegir que el que “era patrimoni de metges i advocats”, això és la formació permanent i contínua, s'està estenent a tots els sectors, però que cal motivar als empleats perquè se segueixin formant per fer el seu treball cada vegada millor.

En aquest apartat també es va tractar el tema de la falta de professionals qualificats en segons quins sectors. Es va explicar un cas d'una empresa que necessitava un delineant industrial i va haver de formar delineants de la branca de la construcció per aconseguir el que necessitava. El representant d'una altra empresa va explicar les tremendes dificultats per trobar una persona en pràctiques dirigint-se a diversos centres de formació, ja que les respostes que rebien en la majoria dels casos era “ens han llevat les subvencions i com hem de pagar-nos el combustible, no ens mereix la pena”.

També es va recordar el cas de Navantia, que va haver de tancar la seva escola d'aprenentes per falta de vocacions. Davant la pregunta d'Arjona ‘Per què no és atractiu l'ofici de tornero o fresador?’ un estudiant assistent va contestar: “Sí que és atractiu, però és un ofici tan ampli que moltes vegades el que costa és adaptar-se al tipus de treball que es fa en l'empresa. Fan falta les pràctiques en l'empresa i adaptar la formació al que demanden els empresaris del sector”.

Del projecte Aviva es dedueix que la majoria de les empreses encara centren la seva activitat en un mercat local, no obstant això, la falta de qualitat i quantitat de l'efecte tractor local els obliga a enfocar els seus objectius a mercats internacionals per poder mantenir les seves estructures.

Perquè les empreses del sector siguin competitives en mercats internacionals han de modificar la seva estratègia, especialment les empreses que tradicionalment s'han dedicat a la subcontractació. Amb aquest ThinkTank es pretén generar iniciatives que millorin les possibilitats de les empreses per competir internacionalment.

Juan Martino va iniciar la seva intervenció mostrant la imatge d'una empresa espanyola en una fira estrangera, en concret a Alemanya. Per explicar com ha pogut arribar fins a aquí una empresa espanyola i com ha aconseguit clients a Alemanya, Martino va preguntar als assistents: “Què estem fent diferent a la resta de les empreses? Podem oferir alguna cosa diferent, una innovació? Podem oferir uns processos que millorin els nostres costos?”. A més, va posar sobre la taula el tema de l'idioma, “un aspecte tan bàsic i elemental que fins i tot no hauríem de parlar d'això” i també del risc comercial que ha d'afrontar una empresa: “A més de tenir idees i la capacitat tècnica d'exportar, cal tenir una organització adaptada a aquest enfocament. La gent ha de parlar idiomes, conèixer els processos financers de l'exportació, duanes, transports, impostos especials, idiosincràsies de mercats locals. El treball previ a plantejar-se l'exportació és llarg. No podem dir que el mes que ve anem a exportar, cal fer un treball previ”. Per a això va posar l'exemple d'institucions que ajuden a les empreses a exportar, com és el Fòrum de la Internacionalització de l'Empresa, dependent de l'Institut de Romento de la Regió de Múrcia.

Manuel Lozano, d'Asemec, va afegir que Fremm té el seu propi departament d'Internacionalització, per poder relacionar empreses amb organismes que hi ha a la Regió en temes d'exportació com el Foment, les Cambres de comerç i l'Icex.

Segons el projecte Aviva, un 19% de les empreses del sector hauria de realitzar un procés d'innovació més o menys complex a fi de crear el seu producte o marca pròpia. D'aquest forma es generarien majors ingressos en el sector i al seu torn es revitalitzaria l'efecte tractor local.

Un dels majors obstacles a aquesta innovació és la falta d'estructura de les empreses del sector i la poca connexió amb els agents tecnològics. Des d'aquest ThinkTank es poden generar propostes per a la innovació realistes amb les possibilitats de les empreses del sector, que serveixin al seu torn de motor per revitalitzar l'activitat del mercat local.

Ramiro Bengochea va iniciar la seva presentació amb la frase d'Einstein ‘Si vols que les coses segueixin igual, segueix fent el mateix’. Sobre aquest 19% d'empreses de l'enunciat, que representen unes 1.140 en tota Espanya, “estarien exportant els seus propis productes i estarien realitzant un efecte tractor subcontractant. En conseqüència hi hauria un efecte multiplicador en l'activitat. Hem d'intentar que les nostres empreses innovin en producte”.

Però, com pugues una pime o micropyme del mecanitzat innovar en producte? Manuel Sánchez Bada, d'Himoinsa, ho va explicar amb un exemple gràfic: “Per innovar en un producte, el primer que hem de tenir clar és com volem i com podem competir. Un bon símil és un restaurant: tens una cuina, que és la producció, els cambrers que són els comercials i tens la teva carta que són els teus productes. I tots influeixen enormement en tots. Si tens un bon menjador i molts cambrers però no tens adequada la cuina, la teva empresa no va a tirar. Cal saber exactament en què es va a competir: si va ser en preu, en lliurament… És fonamental per tenir clar en què anem a competir, i quin serà el nostre avantatge competitiu”.

La visió de les empreses contractants, les tractoras, la va donar en aquest cas Pedro Rodríguez de Navantia: “Nosaltres som subcontratadores dels vostres treballs i clients vostres. Al final, tothom mecanitza bé: la majoria de mecanizadores té un nivell de qualitat acceptable, són competitius, per la qual cosa s'acaba per competir pel preu i al final, competir pel preu només porta a la ruïna. I us feu mal. L'única forma d'innovar en el vostre producte és créixer i diferenciar-vos quant a qualitat, quant a certificació, quant a servei. A qualsevol polígon el 80% de les empreses del mecanitzat em poden fabricar una peça que jo vull. Les grans empreses ja no estem demanant preu, estem demanant una mica més: carrera professional, certificacions mediambientals, etc. perquè d'alguna forma cal diferenciar-se. He estat al País Basc i allí del 95 al 100% de les empreses de màquina-eina el que estan fabricant és per a exportació. En 5-10 anys han donat un canvi brutal. Venen tecnologia, no venen preu; per a preu, els xinesos”.

Des del públic, un dels assistents va afegir que “les empreses de mecanitzat com nosaltres no podem innovar tant en producte com en servei. Estem tan centrats en el cargol, la xapa o la peça que perdem la perspectiva que el nostre principal producte és el servei i ens falta una mica innovar per aquesta part, com millorar en qualitat, terminis, a aportar solucions als nostres clients. El cargol és molt fàcil de trobar en Internet a nivell mundial, però el producte teu propi i diferent és el teu servei”.

Quant al tema de la innovació en el servei, Ramiro Bengochea va voler compartir l'experiència d'un membre d'honor d'Aspromec, una empresa situada a València i Barcelona que acaba d'obrir una planta a Alemanya i el “producte diferencial de la qual és el servei”. Aquesta empresa, que es dedica a fer prototips per a empreses de l'automòbil, ha presentat molts avantatges quant a servei respecte als seus competidors alemanys, pel seu enfocament a la flexibilitat del servei. “Precisament en el que li criticaven els alemanys, com la falta de planificació o no tenir estructurada la producció, ell ho ha convertit en un avantatge competitiu, enfocant-se en les seves fortaleses, no en les seves debilitats”.

Respecte a la innovació, però en aquest cas en producte, ja es va apuntar el tema durant el debat 7, en el qual Juan Martino va presentar l'exemple d'una empresa de Barcelona que havia triomfat dins i fora de les nostres fronteres gràcies a una patent, “una idea molt simple, que no se li havia ocorregut a ningú”, un ganxo de grua que es diferencia de tots els existents per un mecanisme particular. Aquest ganxo és automàtic, descàrrega automàticament sense necessitat que cap operari hagi d'apropar-se a la càrrega, augmentant la productivitat. Per poder produir aquesta novetat, l'empresa va buscar mecanizadores locals, però havien aspectes metal·lúrgics i de càlculs que l'empresa no tenia capacitat de fer. Per resoldre els seus problemes tècnics, van recórrer a la Universitat Politècnica de Catalunya, on van aconseguir donar-li una solució tècnica i convertir aquesta patent en ‘fabricable’.

D'aquesta manera, Martino va introduir en el debat la importància dels centres tecnològics independents i les universitats, la col·laboració de les quals és especialment valuosa en casos d'innovacions tècniques de productes. Per la seva banda, María Antonia Gómez de Navantia va afegir que la seva empresa col·labora habitualment amb la Universitat Politècnica de Catagena, per exemple assistint-los en assajos d'emissions en motors o en assajos de materials. En aquest sentit, Martino també va explicar que SSAB, com a acereria, col·labora puntualment amb centres tecnològics i universitaris que necessiten conèixer, per exemple, possibilitats de la soldadura dels seus acers. “Hem de procurar que es produeixin aquestes col·laboracions entre proveïdors, centres tecnològics i empreses, subcontractistes d'empreses”, va afegir Martino.

Segons el projecte Aviva les característiques de la demanda local han canviat en els últims anys. Hi ha una tendència al fet que les empreses tractoras baixin el seu compromís amb la xarxa de subcontractació local, que afegit a la baixada de projectes nacionals genera una gran desproporció entre oferta i demanda a nivell local. No obstant això, existeix cert compromís per part de l'empresa tractora, implícit al qualificatiu de ‘tractora’ a mantenir certa activitat en el seu entorn. Des d'aquest ThinkTank el seu pot analitzar com és aquest efecte tractor i com respon l'empresa de subcontractació local. Tot això a fi de llançar propostes que beneficiïn a ambdues parts i per tant a l'entorn.

El delegat de Vendes de Castrol Francisco Ortega va començar la seva presentació amb l'afirmació ‘Les empreses tractoras locals són fonamentals per al bon funcionament del sector… però poden ser un factor limitant per al sector’. Davant la primera pregunta formulada ‘Coneix l'empresari del sector tots els requisits per ser subministrador de l'empresa tractora, o té l'empresa tractora un clar esquema per introduir/desestimar subcontractats?’, Ortega va afirmar la necessitat de les pimes de conèixer el mercat, la qual cosa l'empresa tractora necessita en realitat. “Hauríem de saber si aquesta empresa tractora és capaç de ‘agitar’ a les empreses proveïdores perquè siguin capaces de canviar, perquè siguin capaces de diferenciar-se i veure què és el que està demanant la seva empresa tractora i, d'alguna manera, es converteixi en una empresa que no tingui la necessitat de viure d'una sola empresa tractora, o sigui, professionalitzar-la i que sigui capaç de convertir-se en proveïdora a nivell mundial, és a dir, exportar”.

La segona pregunta que Ortega va dirigir als assistents era sobre si les tractoras tenien una fi massa cortoplacista, “és a dir, que només es fixi en el preu del seu proveïdor. En el moment que la tractora està demanant especialització, que el seu proveïdor parli anglès i interpreti plànols en idiomes estrangers, no ho està sent. És lògic que una empresa tractora vulgui tenir una xarxa de proveïdors fort”, al que Ramiro Bengochea va afegir: “És un equilibri entre tenir paciència perquè aquesta xarxa es desenvolupi i no perdre competitivitat”. “Sí —va afegir Ortega— però els beneficis d'aquesta xarxa fort els va a rebre l'empresa tractora, sabent que els van a oferir productes competents, innovacions tecnològiques i que els indicaran possibles problemes en les seves peces quan les està fabricant”. Alejandro Arjona va comparar aquesta relació entre tractora i subcontractat amb la relació client-proveïdor: “De vegades es veu al proveïdor com algú a qui treure-li el millor descompte. S'ha de canviar aquest concepte per veure al proveïdor com un partner. En el cas de l'empresa tractora i el seu proveïdor, li pot dir com pot millorar els seus sistemes per fer-ho més ràpid o més econòmic. Facilitar el treball pot tenir la recompensa d'un millor preu”.

Quant al tema del preu, Ortega va afirmar que “oferir preu és com dir que s'ofereix una mica més barat, no una mica de més qualitat. Una cosa és que l'empresa tractora vulgui que el mecanizador abarateixi els seus preus i una altra és que el mecanizador es reuneixi amb la tractora i li proposi canviar el sistema de producció per aconseguir abaratir el preu final. Poden ser les dues opcions i aquí és on entra la comunicació entre tots dos”.

Ángel Hernández va reprendre el tema de la cooperació per fer front a les demandes de les empreses tractoras. “El mecanizador veu moltes vegades que li sobrepassa en dimensió la capacitat de realitzar canvis per adaptar-se i necessita buscar aliances i cooperació. A l'empresa tractora li va a ser igual que es presenti un o quatre, sempre que es resolgui el seu problema. Va a ser més senzill solucionar els problemes si hi ha una cooperació que si no la hi ha. I evidentment és difícil, per la idiosincràsia que tenim, que quatre o més empreses es posin d'acord. Segurament aquest sigui el paper de les associacions mitjançant per poder donar a les empreses petites una dimensió més gran i poder posar-se en contacte molt més fàcilment amb grans clients de l'àmbit local”. Matías Alacid d'Asemec li va recordar que la seva associació posa els seus associats a la disposició de qualsevol projecte “amb la garantia que es pot dur a terme”. Però donar servei a una empresa gran pot tenir les seves dificultats, com per exemple, com va apuntar Alacid, l'adaptar-se als sistemes informàtics d'una empresa tractora. “Deuria centralitzar-se tot en un sistema perquè l'empresari o la pime pogués accedir a aquest tipus de programa per fabricar, i potser el servei seria millor i més barat. Quan et manen un dibuix, t'ho manen en un PDF amb cotes mil·limetrades, amb el que la garantia de fabricació és mínima i et tires gairebé quatre hores per dibuixar aquesta peça, que una vegada fabricada costa 10 euros havent-li dedicat 100 euros de treball”. Javier Salori, d'Indra, va contestar que en fer una subcontractació, la seva empresa sempre comenta el paquet informàtic que s'ha d'usar, “per exemple, ‘aquest ho has de tractar amb CATIA’”. Al que Alacid va contestar: “Però quines garanties li dais a la pime? Perquè CATIA són gairebé 4 milions de pessetes un paquet mínim, i si només ho usaràs una vegada amb un sol proveïdor de 2 milions, tampoc et mereix la pena comprar-ho”. En aquest sentit, Ángel Hernández d'Interempresas va concloure: “La comunicació no només és per oferir coses sinó també per demandar, i això és alguna cosa que per part de les empreses tractoras està en el seu ‘deu’ clarísimamente. El seu pla de comunicació està dirigit clarament només al que ven i també hauria de fer un pla de comunicació al que els va a vendre”.