El valor del talent i la cooperació, protagonistes en les Trobades valencians

I és que les Trobades que tindran lloc aquest 2011 juguen amb l'avantatge dels bons resultats d'assistència dels realitzats el 2010, a Sevilla, Vitòria, Barcelona i Madrid, que els acrediten com un fòrum únic que reuneix les petites i mitjanes empreses que es dediquen a aquesta activitat tan important dins del sector industrial del metall.

Organitzats per Aspromec , Associació de Professionals per a la Competitivitat del Mecanitzat, aquest any les Trobades del Mecanitzat s'incorporen a dues noves empreses patrocinadores-auxiliars i proveïdores de les pimes de la mecanització-, Zoller i TEBIS , que s'uneixen a les ja habituals Castrol Industrial, Intermaher , WNT Ibèrica , Toolox i Interempreses com a mitjà col·laborador. Aquesta edició va comptar a més amb la col·laboració de la Cambra de Comerç de València, Aimme , l'Institut Tecnològic Metalmecánico, i de la Federació Empresarial Metalúrgica Valenciana, Femeval .

Precisament el seu president, Vicente Lafuente, va ser l'encarregat d'inaugurar l'esdeveniment, agraint a l'organització l'elecció de València: "Estem molt satisfets que Aspromec hagi escollit València per a la celebració d'aquest esdeveniment, que és un fòrum que s'ha convertit en un espai d'anàlisi i de reflexió primordial per al desenvolupament de les relacions entre les empreses relacionades amb el sector del mecanitzat i per al millor coneixement de les realitats i posicions en el mercat internacional en aquests moments ". En el seu discurs, Lafuente va destacar la importància de la xarxa de subcontractació de la mecanització espanyol "el qual es troba en una fase de maduresa pel que pensem que s'han d'adoptar mesures encaminades a la reactivació del sector". I aquestes mesures no deixen de ser els quatre pilars bàsics que centren les Trobades, és a dir, la innovació, la cooperació, els contactes i la possible recerca de nous mercats. "Les empreses del sector metallmecànic som conscients que hem de canviar i que aquesta crisi només sortiran aquestes empreses que siguin valents i que facin una ferma aposta per la diferenciació respecte a les altres empreses competidores. Un exemple d'això és la possible adquisició de maquinària i productes innovadors per part de les indústries que s'esforcen en la millora i optimització dels processos, en l'increment de la productivitat i rendibilitat dels productes fabricats que busquen possibles solucions als problemes que els planteja un mercat globalitzat i fortament competitiu. La recerca, el desenvolupament i la innovació són les grans paraules que s'assenyalen com a model a seguir en les empreses per aconseguir la supervivència i millorar la competitivitat ", va prosseguir Lafuente. Però va reconèixer que "els problemes del dia a dia fan difícil seguir aquesta opció". La difícil conjuntura econòmica, amb caigudes de les produccions que en el sector del metall han assolit nivells difícils, "l'activitat està estancada, i el que és pitjor, no es veuen en l'horitzó signes de recuperació". L'escassa demanda del mercat, la morositat i la dificultat d'accés al finançament "són factors que tots reconeixem que estan ofegant a les empreses i per tant ens veiem obligats a destinar els escassos recursos que tenim les empreses per sobreviure, reduint una mica la capacitat de pensar el clau de futur ". Per això, el president de Femeval reclamava ajuda per part de l'Administració "amb polítiques atrevides que els ajudin a millorar els seus negocis i apostar pel futur. Per això les organitzacions empresarials estem fent una aposta ferma cara a les administracions perquè s'adonin de la importància del sector industrial com a motor de dinamització de la societat ". Lafuente va reclamar a més més ajuts d'R + D + i per a pimes "si volem que les empreses que formen el teixit industrial siguin capaços de transformar les seves idees en llocs de treball, riquesa i continuïtat per al futur".

"Alguna cosa més que gestos"

Dies després de les Trobades celebrats a Paterna, Femeval convocava els mitjans de comunicació per presentar l'anàlisi anual que la patronal sobre els condicionants que afecten el sector metall-mecànic valencià. El seu president va ser contundent a l'afirmar que "estem assistint a un període de deteriorament absolut en l'economia del teixit empresarial i en la creació d'ocupació. O implantem un pla de xoc d'emergència consensuat que ajudi a les empreses, o el futur immediat serà tremendament preocupant. Cal fer-ho ja, i ningú pot eximir de les seves responsabilitats ". Aquesta anàlisi de Femeval apunta que el crèdit està molt lluny de fluir en condicions normals al teixit empresarial, tant en el finançament de circulant com en nous projectes d'inversió. Respecte d'això, també s'indica que les regulacions que les autoritats pretenen aplicar, per guanyar la confiança dels inversors en la solvència de les entitats, van a aguditzar, encara més, la sequera de crèdit i la mortalitat empresarial, almenys en el curt termini. La patronal del metall considera que la tardança de pagament està contribuint al seu torn l'estrangulació financer empresarial.200 companyies des 2008.200 companyies des de 2008.den permetre, ja que els impedeix arribar a cobrar el 4% de les vendes, i s'ha convertit en la causa directa de la dissolució de més de 16.200 companyies des de 2008.

D'altra banda, Femeval afegeix que s'està assistint a un èxode de treballadors qualificats d'efecte negatiu. Primer perquè implica un procés de descapitalització humana que disminueix la taxa de creixement potencial de l'economia espanyola a mitjà termini. I en segon lloc, perquè converteix la despesa pública en ineficaç i no equitatiu. El teixit productiu, i en concret el metall valencià, per mantenir la seva competitivitat, desenvolupament tecnològic i potencial innovador, "necessita una mà d'obra compromesa, flexible i cada vegada més qualificada a tots els nivells". Les conseqüències de la difícil conjuntura repercuteixen en el comportament del sector metalmecànic. Així, i malgrat els signes de recuperació que venia manifestant des de l'inici de 2010, ha tancat l'últim quadrimestre amb una caiguda del 3,6% de l'activitat productiva, respecte al mateix període del 2009 en què l'índex de creixement va ser del 10,2%. Segons l'Informe de Conjuntura de Femeval del quart trimestre del 2010, els empresaris del metall valencià van tancar l'exercici amb un increment mitjà de la seva activitat del 2%, gràcies al bon comportament del primer semestre. Però en termes generals, l'any conclou amb un retorn a la tendència negativa que ha marcat els últims dos anys, únicament interrompuda per les polítiques d'estímul de la demanda impulsades per les administracions. Davant la precària situació del context polític, econòmic i empresarial, Femeval insisteix que aquesta crisi ens exigeix actuar. "Les empreses, per sobreviure, necessiten alguna cosa més que gestos en un moment crític de la nostra economia", ha incidit Lafuente.

No és que durant les ponències no es parlés dels temes 'estrella' que solen protagonitzar aquest fòrum, és a dir, innovació, internacionalització o millor gestió empresarial, com a claus per incrementar la competitivitat de les empreses, però si un d'un valor es va parlar més que els altres va ser, sens dubte, el del talent del personal.

D'una banda va ser el protagonista de la ponència de Ramiro Bengochea, president de Aspromec i director general de WNT Ibèrica: 'Persones, la clau per fer empreses competitives'. "Les persones són l'eina més potent que hi ha a les empreses", va afirmar Bengochea, que va demostrar en la seva intervenció com sis factors claus per a la competitivitat de les empreses estan fonamentats en tenir persones amb talent en les organitzacions: capital, clients, innovació, cooperació, lideratge i estabilitat. Són les persones amb talent les que aconsegueixen el capital - "el capital sempre ha buscat talent per fer créixer negocis pròspers i rendibles" - i també les que poden entendre les necessitats dels clients amb empatia. Les persones més són les que poden aportar idees innovadores a una empresa, "i no només innovació en R + D sinó també innovació en processos que podem incorporar en tots els estrats de la nostra organització", va afirmar Bengochea. Així mateix, els que poden adaptar-se a les noves necessitats del sector i reestructurar les seves empreses són els seus líders, que amb el seu talent "són capaços de canviar ells i generar canvi voltant. Són els dinamitzadors del canvi ". I un altre factor decisiu per ser més competitiu és sens dubte l'estabilitat: "Els nens creixen quan dormen. Les societats prosperen quan hi ha tranquilitat. Quan hi ha guerra només estem per viure el dia a dia ", i aquesta estabilitat l'aporten els empleats compromesos amb els principis de les empreses. De nou, en aquest factor, les persones són les protagonistes.

També de talent, però en aquest cas dins d'un equip, va parlar Severino Mosso, de Castrol Industrial. En una curiosa analogia amb la selecció espanyola, guanyadora de l'última Copa del Món de futbol, de la qual Castrol era patrocinador, Mosso va demostrar com un fort component de talent individual no pot portar ell només a la victòria a tot un equip: "El talent individual no és suficient. És més important la cultura d'equip, on els seus jugadors treballen junts, es relacionen i són capaços d'aconseguir que aquest talent individual aporti valor a l'equip ". Sense deixar de banda el valor del líder, "que ha d'aportar estabilitat en els moments dolents" i el paper vital de l'estratègia, gràcies a aquesta cultura d'equip "tots els integrants de l'equip han de sentir-se part vital d'ell, treballar junts , relacionar-se i també estar compromesos amb l'equip ".

I tan important per a les organitzacions empresarials és tenir talent com fidelitzar-lo. Bengochea va donar unes quantes claus per retenir el talent a l'empresa: "treballar sense por, llibertat per desplegar tot el potencial, considerar les persones, donar-los una formació adequada i reconèixer-los. Una nota, un SMS o un E-mail amb 'gràcies per la teva feina' això les reconforta, se senten importants i realitzats ". Un bon exemple d'això és el que va donar Vicente Sánchez, gerent d'Enginyeria de la planta de Motors de Ford Espanya, situada a Almussafes (València). Sánchez va explicar, en una de les ponències més interessants de la jornada, com, per a un canvi d'estructura de la planta, aquesta va haver de parar-se durant dos anys. Encara que l'habitual en aquests casos és acomiadar tot el personal, Ford Espanya va optar per 'reciclar' als seus operaris, que van deixar de fabricar peces de motor per col·laborar amb els fabricants de maquinària en la reconversió de les màquines. "D'una banda estalviem diners, perquè al final l'exercici es va saldar amb un estalvi important, va retenir el coneixement del nostre personal i finalment, que a priori no es buscava però va resultar finalment, és que els nostres operaris van adquirir un coneixement de la màquina com mai abans ho havien tingut. Durant un període de gairebé dos anys es van convertir en fabricants de maquinària treballant amb els proveïdors de les diferents màquines i adquirir un coneixement que com a usuaris habituals no podien tenir. Va ser una experiència molt positiva ". El grau de coneixement que el personal va adquirir durant aquests dos anys també va facilitar que, a posteriori, siguin els propis operaris els que s'ocupen del manteniment dels seus equips. Segons Vicente Sánchez: "Nosaltres hem de tenir maquinària ben preparada per fer peces, motors, i aquesta maquinària ha de ser capaç de fabricar sempre amb qualitat cada vegada que es repeteix la peça amb unes toleràncies molt estretes. Tenim gent molt capacitada i busquem fer el màxim possible de reparacions amb gent de casa. Són operacions que moltes vegades ens veiem forçats a fer perquè no disposem de suport local, d'empreses preparades en l'entorn de la factoria ". (Sobre aquesta afirmació, Natxo Gómez Vadillo, deAleacción i Grup Vadillo Assessors i membre de Aspromec, ha redactat un article d'opinió, disponible en aquest enllaç).

I de nou, Sánchez va posar en valor la professionalitat del seu equip, que els ha portat a rebre premis a la innovació per iniciatives de millora proposades pels seus propis empleats: "La nostra base, el pilar de la nostra planta és la gent i és gent que ha guanyat premis de maduresa el 2006, 2007, 2008 i 2010, premis d'enginys i progressos tècnics fets pel personal de la línia. La gent és la que col·labora perquè no només té dues mans, té un cervell que cal utilitzar ".

La ponència de Vicente Sánchez va introduir també un altre tema interessant sobre el funcionament de les empreses. El gerent d'Enginyeria de Motors de Ford Espanya va explicar els detalls del funcionament d'aquesta planta que la multinacional té a Espanya des de 1975. Una de les coses que crida més l'atenció és l'organització de la planta, que va passar d'una estructura piramidal a una altra molt més propera. "Teníem una estructura tradicional, molt antiga, on hi havia molt comandament intermedi fins a arribar al director de planta", va explicar Vicente Sánchez. "Tota la gent que està al mig fa que el missatge de la gent de producció, que realment afegeix valor, no flueixi fins al director de la planta i d'aquí cap amunt. Comencem aixafat l'estructura de comandament, i ara mateix entre la gent que està en els equips en la línia fins al director de planta hi ha un graó, màxim dues, amb la qual cosa fa molt més fluïda la comunicació ".

El canvi d'estructura també es va traduir en el dia a dia del taller. "L'any 75, quan vam començar a fabricar, teníem una estructura on hi havia gent especialista en ajust d'eines, altres de producció, altres de qualitat, de manteniment, i cada un tenia la seva estructura de comandament i les seves àrees de treball i cadascun realitzava les seves funcions. Ens vam adonar que la qualitat per si mateixa s'ha de fabricar, no s'ha de verificar ". El canvi es va començar a realitzar amb la concentració de tots els rols en els operaris de la línia transfer fins a arribar a l'estructura actual, amb equips integrats de fabricació. "Cada línia es gestiona com una petita empresa dins de tot el conjunt de Ford, amb la seva qualitat, costos i ferralles. L'enginyer o comandament canvia el rol, deixa de donar ordres i es converteix en facilitador, una figura a la qual els operaris demanen ajuda quan ho necessiten, si no, ells manegen la línia i funcionen d'una manera autònoma. Aquest és un canvi molt important de filosofia i fa que s'inverteixi la piràmide habitual de tenir al cap al despatx i allà dir de vostè. Ara el cap ha d'anar a la línia i preguntar: 'Escolta, en què et puc ajudar?'. És una mica la cultura del client-proveïdor: per a nosaltres el client és la gent que està en la línia fent peces ".

Per la seva banda, Paola Corbalán, responsable de Compres de Reyvarsur, en la seva ponència 'La pime i la teoria de l'esdevenir. Gestió del canvi ', (pot consultar la ponència completa en aquest enllaç ) va parlar també de la necessitat de transformació de les estructures més tradicionals: "L'organigrama piramidal és massa rígid. Cal crear fluxos de comunicació aplanant l'estructura ".

També Roberto Hernando, director general d'Intermaher va parlar en la seva intervenció de gestió del coneixement i de fomentar al màxim la capacitat i l'intel dels operaris de l'empresa, "una clau de les empreses que aconsegueixen triomfar". I segons Hernando, això s'aconsegueix "mitjançant una estructura d'alguna manera descentralitzada, permetent que la gent s'auto-organitzi i que tingui capacitat per fer coses i resoldre problemes. Es tracta de buscar un sistema de gestió que animi a cadascuna de les persones de l'empresa a aportar el millor d'elles mateixes, frase que és molt més fàcil de dir que de fer, però almenys si sabem quin és l'objectiu, segurament tindrem la possibilitat d'aconseguir ".

Però no només l'estructura de comandament és la que cal revisar. De vegades la pròpia organització del taller és una xacra que impedeix la millora de la competitivitat. El flux d'informació no només ha de ser eficaç entre persones sinó també entre departaments. En aquest sentit, Swen Hamann, director general d'Zoller, va esmentar les conclusions sobre un Estudi de Competitivitat de l'IESE de 2010, entre les quals destacava la de reorganitzar l'estructura empresarial. "Cal tenir en compte com flueixen les informacions al taller: plans duplicats, massa calaixos. Bases de dades diferents d'una secció a una altra. Són coses que cal evitar si es tenen els mitjans per fer-ho ". Hamann proposava per a això unificar la informació del taller amb eines com el TMSolutions de Zoller, amb la qual es gestionen amb la mateixa eina tots els mitjans de producció: des del disseny en CAD fins a la gestió del magatzem i les compres, passant per la mecanització, el mesurament o l'ajust d'eines.

En aquest sentit, Alejandro Arjona, director general d'Tebis, també es va centrar en la seva ponència en com optimitzar processos en els tallers de mecanitzat. "Un tema molt important és estructurar els processos per reduir temps morts i optimitzar els nostres recursos. Serem més productius i referents en el mecanitzat ". Per això, Arjona proposava centralitzar els coneixements en una base de dades a la qual tota l'empresa tingui accés. "En una empresa tenim el coneixement repartit. Tenim 3 o 4 fresadors cadascun especialitzat en el seu màquina i que cada un ho fa a la seva manera. El coneixement està en les persones. Cal demanar aquests coneixements, i que aquests quedin a l'empresa, a disposició de tots ".

A més, això és útil a l'hora de treure el màxim partit a les eines CAD / CAM que proporciona Tebis Iberia: "Els sistema CAM tindran moltes estratègies de mecanitzat, però el sistema ve buit. Si volem aconseguir una fabricació virtual és necessari conèixer la geometria real de: eines, muntatges, fresadora, peça, límits de carrera, etc. ".

Una altra paraula important que va sonar moltes vegades a l'auditori de l'Escola de Negocis Lluís Vives és la cooperació de les empreses com una forma de concebre noves estratègies empresarials, principalment entre les petites empreses. El primer a parlar de la necessitat de cooperació va ser Vicente Lafuente en el seu discurs inaugural de la jornada, que va afirmar que "les pimes, a vegades per si soles causa de la seva grandària, no tenen accés a idees, ni eines ni a xarxes que puguin possibilitar el seu creixement i el seu accés als mercats internacionals. La cooperació entre empreses s'ha d'entendre com un procés en què estem unint esforços, recursos i talent, i actualment, motivat pel dinamisme de la tecnologia i la intensificació creixent de la competitivitat dels mercats globals ". Així mateix, Lafuente va posar com a exemple de cooperació entre empreses els propis Trobades de Mecanitzat "a la qual tots venim a escoltar, a veure, a compartir idees. Després en el mercat cada un defensarà la seva empresa com pugui, però veiem que dins del moviment col·lectiu tenim un avantatge competitiu dins de les nostres empreses. Els nostres competidors també tenen els mateixos problemes que nosaltres i és en reunions com aquesta on podem adonar-nos de la importància de la cooperació entre les empreses ".

També, Ramiro Bengochea esmentar la cooperació com un dels seus sis punts claus de competitivitat on les protagonistes són les persones: "La mitjana de facturació de les pimes de mecanitzat no arriba al milió d'euros anual. Amb aquesta facturació hem de fer coses per créixer. L'empresari del mecanitzat està absorbit per l'urgent, per tant no pot créixer. La cooperació és una bona via per créixer ràpid. Integrant tecnologies es creix i la cooperació és una bona via per accedir a projectes que no podem accedir de forma individual ". Però la cooperació pot plantejar dificultats a priori com la manca de comprensió o la desconfiança que han de ser superades. En aquest sentit, Bengochea va afirmar "Les empreses necessiten cooperació per abordar reptes de valor afegit, i la cooperació depèn de persones amb empatia, que busquen primer comprendre que ser compresos i que plantegen les seves relacions amb el principi del guanyar-guanyar". Sobre la confiança entre les empreses cooperants va parlar Vicente Lafuente, que va afirmar que "sense confiança entre nosaltres, és impossible portar a bon port un projecte de cooperació interempresarial. En aquest sentit, en l'actualitat, la competència s'està traslladant d'empresa competint contra empresa a grups d'empreses competint contra grups d'empresa. En definitiva, els acords de cooperació s'han de tenir en compte com a instruments que incrementen la competitivitat de la xarxa de subcontractació del sector del mecanitzat i en el qual hem de convertir a proveïdors i clients en els nostres socis, integrant així tota la cadena de valor i establint aliances a llarg termini que permetin optimitzar els recursos i millorar la productivitat ".

Però això que teòricament funciona, a la pràctica costa una mica més de portar a bon port. La prova d'això es va poder veure en el debat final, quan els assistents van poder opinar. Un d'ells va afirmar que els mecanitzadors valencians es desconeixen entre ells i que hauria d'existir una associació empresarial dins Femeval que els agrupés. D'altra banda, un membre de l'Associació Valenciana de Fabricants de Maquinària comentar que els membres de les associacions empresarials tenen tots empresa pròpia "i, al final del dia, el que et ve de gust, més que pensar en col·laborar amb algú, és tirar endavant els teus problemes. Nosaltres fem assemblees generals a les que només assisteix el comitè executiu, 5 persones de 200 associats ". A més, la desconfiança i la competència entre empreses és difícil d'eradicar: "També veiem a la competència com el nostre competidor directe o el nostre enemic més que algú amb qui col·laborar ia arribar a acords puntuals. No hi ha corporativisme entre nosaltres, al final competim pel preu dels nostres productes ".

També s'ha de buscar fora

De nou la internacionalització va ser plantejada com a taula de salvació de moltes pimes, donada la situació actual del mercat nacional. "El concepte de globalització de l'economia planteja la necessitat de prioritzar el procés d'internacionalització de les empreses com una eina per a la generació de noves i segures oportunitats de creixement", afirmava el president de Femeval, i plantejava diverses vies per abordar aquest procés: l'exportació, la cooperació, l'associacionisme interempresarial i la inversió internacional directa, que suposa la implantació real d'una companyia en nous mercats. "En el cas de les pimes, que és el cas de la majoria de les empreses d'Espanya-va seguir Lafuente-la internacionalització sol començar amb l'accés a mercats exteriors amb fórmules simples com pot ser l'exportació en funció de l'experiència i l'èxit obtingut a fórmules complexes que requereixen un major nivell de compromís.

"L'empresa que des de la seva fundació no albiri un plantejament internacional, està condemnada a la seva ràpida extinció", segons Vicente Lafuente

Però la realitat actual ha derivat en una tendència a una ràpida internacionalització en l'àmbit de la petita i la mitjana empresa que portarà a nous reptes que afrontar en termes de nous models de gestió i estratègies que donin a les empreses un avantatge competitiu ". A més cada dia s'estan sumant moltes més empreses als mercats globals, el que està generant una major pressió competitiva. "Així, en aquests propers anys, aquesta tendència de ràpida internacionalització passarà de ser un model d'excepció a convertir-se en la norma habitual. És a dir, l'empresa que des de la seva fundació no albiri un plantejament internacional, està condemnada a la seva ràpida extinció, ja que en néixer globalment es convertirà en una competència clau per a la seva supervivència ". No hi ha, per tant, de tenir por a emprendre una estratègia d'internacionalització, sinó a "considerar-la com una eina clau per garantir la supervivència i el triomf de l'organització de cara al futur".

En la seva intervenció, Vicente Lafuente va fer esment al fet que la innovació pot desenvolupar-se amb l'ajuda important dels centres tecnològics "signant acords bé de manera individual, bé de manera col·lectiva. Aquests acords poden permetre l'incrementar les iniciatives de recerca i serveis avançats, aprofitant al màxim els recursos que aporta l'Administració central, així com les administracions autonòmiques ". A València, el "braç científic", com el va definir el seu representant en les Trobades, Luis Portolés, de Femeval és Aimme, Institut Tecnològic Metalmecànic. Portolés compartir amb els empresaris assistents els últims avenços de l'institut en referència a la fabricació additiva, que fabrica peces metàl·liques mitjançant l'aportació de material, en aquest cas pols metalúrgic de 30 a 100 micres, sense necessitat d'útil ni de cap preforma anterior. Segons va explicar Portolés, a nivell internacional, el nombre de màquines que incorporen aquesta tecnologia està creixent de forma exponencial, fonamentalment perquè aporta una sèrie d'avantatges respecte a les tecnologies no additives com podria ser el mecanitzat: reducció del termini de lliurament o el temps d'introducció del producte en el mercat, sobretot per a sèries curtes, de les quals es pot treure major valor afegit en aquest tipus de tecnologies. Permet a més la personalització del producte, amb molta llibertat de disseny i forma, és a dir "serem capaços de generar geometries que no es poden obtenir mitjançant un altre procés de conformació metàl·lica". També permet una reducció de l'ús del material factor idoni per complir polítiques mediambientals i de sostenibilitat, no requereix utillatge, és una fabricació directa, i la facilitat en fabricar geometries molt complexes amb canals i estructures tridimensionals "que va donar lloc a un valor afegit a la peça ja diversificació industrial de més valor afegit ".

Però l'encaix de la fabricació additiva amb el mecanitzat? ¿Això va a substituir el mecanitzat? "La resposta és no, perquè el mecanitzat aporta una sèrie d'avantatges i té una sèrie de limitacions, com qualsevol tecnologia de fabricació. No hi ha una tecnologia de fabricació perfecta. Per exemple, en el cas de la mecanització, una de les seves principals avantatges podria ser la precisió i l'acabat superficial ".

Per Aimme, compartir el seu coneixement pot ajudar a "formular nous negocis o diversificar negocis existents i introduir valor afegit a un mercat altament competitiu. És interessant compartir els resultats que estem obtenint a data d'avui, encara que són resultats parcials i pel que queda molt camí per recórrer i podem recórrer junts ". Perquè els avenços científics no tenen sentit si no tenen una aplicació dins del teixit industrial.

En aquest sentit, un estudiant de doctorat de la Universitat Politècnica de València, en l'especialitat de Disseny i fabricació intervenir durant el debat demanant ajuda a les empreses assistents per portar a la pràctica les investigacions de la universitat en relació a nous materials: "El talent cal buscar on està que és a la Universitat. Estem innovant en materials per a composites biodegradables que algun dia cal mecanitzar i busquem col·laboradors per posar-ho en pràctica. Tenim molts coneixements teòrics, però ens falta la pràctica ".

Com ja és habitual en les Trobades del Mecanitzat, una de les ponències més destacades, per amena i per ficar millor el dit a la nafra, va ser la que va protagonitzar José Antonio Gómez Vadillo, de Aleacción i Grup Vadillo Assessors. El curiós títol de la seva ponència, 'Pernilers versus saboners' fa referència al canvi que ha experimentat l'empresari des de 2007 a 2011: "Si aprenem de totes les vegades que hem relliscat amb el sabó, igual podem arribar a menjar pernil. Aprenguem de l'error ". Gómez Vadillo distingeix tres fases crítiques en aquests últims 4 anys: 'pletòric', 'resisteix' i 'competeix'.

El 2007 l'empresariat estava pletòric: "guanyàvem 'pasta' i teníem 'pasta' al banc. En vendes, el nostre departament era el fax; nostres clients eren els nostres amics, i pensàvem que mai ens anaven a fallar ".

Després de la crisi econòmica, va arribar la fase 'resisteix', en què l'empresari va haver de prendre decisions difícils, com l'ajust de l'estructura de la seva empresa a la nova situació del mercat (caiguda mitjana de facturació del 50%) i gestionant una situació financera al límit, per mantenir circulant a curt. "Ni pensar circulant per matèria primera o per a inversions". La clau, segons Gómez Vadillo, és conèixer el punt crític de la situació, on no hi ha retorn i així progressar, tenint en compte la sentència d'Albert Einstein: "La crisi és la millor benedicció que pot succeir a persones i països, perquè la crisi porta progressos ".

Després de la fase crítica, arriba el moment de 'competir', seguint una estratègia de cinc 'C': comparar, complementar, cooperar, comptabilitat i compromís. Per comparar, cal sortir i visitar països més productius i que gestionen millor el talent. Pel que fa a complementar, Gómez Vadillo va fer referència a la necessitat de diversificar clients i sectors, perquè si tots els clients d'una empresa són d'un mateix sector i aquest s'arruïna, l'empresa també. La tercera 'C' és cooperar: "Hem d'integrar-nos amb altres mecanitzadors o fer integració vertical amb caldereries i enginyeries. El repte és canviar 'el meu' per 'de tots' ". Pel que fa a comptabilitat, la gestió empresarial ha de ser sòlida i l'empresari ha d'aprendre a llegir comptabilitats. Finalment el compromís se centra a tenir un projecte empresarial ben definit: "No podem comprometre a la nostra gent si no els diem què volem i on anem, perquè això estimula".