Entrevista José Antonio Gómez Vadillo, gerente de Vadillo Asesores
13 de mayo de 2010
No es habitual entrevistar a una empresa de asesoría en nuestro medio. ¿Qué hace un asesor como Ud. en un sitio como este?
Hoy, con las dificultades que estamos pasando en las empresas, se está tomando conciencia que para poder ser competitivo además de fabricar bien, hay que preocuparse de otras actividades organizativas. Es decir, se nos empieza a ver como una “herramienta” más del proceso productivo.
¿Cómo se le dice a alguien que se ‘autoengaña’ sin que se lo tome mal?
No es difícil. Todos somos conscientes de que nos ‘autoengañamos’, pues por naturaleza tendemos a protegernos. A partir de aquí, es fácil gestionar el papel de ‘abrir los ojos’ a los demás, pues todos necesitamos ayuda y consejo.
Ustedes llevan más de medio siglo asesorando las empresas... ¿Les escuchan más cuando hay crisis?
Es curioso, cuando todo iba bien, realmente se nos escuchaba poco. Lo importante era comprar proyectos de consultoría y, al final, su alcance de implantación era pequeño.
Ahora, se escucha más. Creo que la crisis nos ha ayudado a que nos crezcan las orejas. No hay importantes proyectos de consultoría. No hay tiempo, no hay recursos. Pero, por el contrario se aplica con rapidez y sencillez lo importante de lo escuchado.
Muchos dicen que la crisis también puede ser una oportunidad pero no todo el mundo lo ve así...
Depende. Si la persona es consciente de que no tiene ventajas competitivas, que tiene un equipo poco comprometido, que está casando, es decir, el que ‘ha tirado la toalla’, aún cuando no lo reconoce, con sus expresiones solo ve problemas para autojustificarse. Es un caso claro de ‘autoengaño’.
En cambio, y son la mayoría, los que sí ven el ‘vaso medio lleno’, pues saben que tienen fortalezas y pasión por los retos, estos mismos hechos los ven como una oportunidad a explorar.
Si te pones las gafas de querer ver en positivo estamos en el momento de descubrir importantes oportunidades. El problema es si nos ponemos las otras gafas.
También hay quien plantea que mientras las cosas van bien no hay que cambiar de estrategia empresarial. ¿Las empresas deberían haber previsto situaciones adversas y prepararse para ellas?
La gestión de diferentes escenarios no es un fuerte de nuestra función gerencial. Y menos si nos va bien, para qué trabajar otros escenarios. Se nos estaba avisando que venía unos momentos de dificultades, pero no lo escuchamos. Y no se esperaba la dureza que ha venido.
Sin duda, si no hemos podido o sabido prever, ahora estamos en el momento de aprender para la próxima vez.
Esta actitud, ¿es inherente en todo tipo de empresas o más típico en pymes?
Es en la gran mayoría de las empresas. No es cuestión de tamaño. Es cuestión del grado de profesionalización de las gerencias, que no es muy alto en nuestras organizaciones.
Entre las pequeñas y medianas empresas del metal en España, muchas de ellas, de índole familiar, ¿existe una política empresarial detrás?
Una política empresarial, como tal, no existe. Hay una política más dirigida al hacer, a la tarea, a sacar ‘tajo’. Nos gusta más trabajar que gestionar. Nos es más fácil ver el trabajo sobre una pieza que sobre el intangible de la gestión.
Las competencias principales de nuestros gestores en las empresas del metal, es operativa, no es de gestión. La innovación, es desarrollar este mix.
Afirma usted que las empresas tienen todavía ‘estructura mental del siglo XIX’. ¿Por qué?
Porque estamos más dirigidos a la tarea que a los objetivos.
Porque nuestras organizaciones todavía diferencian entre los ‘chaquetillas’ y los operarios. Y, por tanto, falta un trabajo de equipo auténtico. De personas que comparten un objetivo que les inquietan y va a por ello.
Porque la gestión por procesos está todavía en pañales, ante la gestión departamental y estanca.
Porque en el fondo, ha pasado un siglo y las organizaciones son lentas en estos cambios.
Para finalizar, ¿cómo se ‘curra con inteligencia’ con los números en rojo pisando los talones?
Manteniendo la cabeza fría. Informando con sinceridad a todo el equipo. Saliendo del taller para escuchar más y vender. Pero, sobre todo, sabiendo qué punto de pérdidas se puede soportar. Y si se llega al mismo, saber que la decisión de concurso, restructuración, o cierre es la decisión a ejecutar.
