Almogávares: apogeo y quiebra de la Compañía Catalana

El 13 de marzo de 1311, después de ejecutar la venganza más famosa de la historia, la ‘Venganza Catalana’, los almogávares —tropas mercenarias formadas principalmente por soldados ‘autónomos’ procedentes de Cataluña y Aragón—, pertenecientes a la Compañía Catalana, se encontraban en Grecia, junto al río Cefiso, frente a un ejército franco muy superior en número que contaba con un poderoso núcleo de caballería acorazada. Los almogávares desviaron el curso del río Cefiso, inundando la llanura que se extendía ante ellos, y labraron el terreno para que pasara el agua por él y se enfangara. No tenían línea de retirada, ya que quedaron encajonados entre los francos y el río. Los francos lanzaron una primera carga de caballería que quedó inmovilizada en el fango. Inmediatamente lanzaron una segunda carga que corrió la misma suerte. Los almogávares atacaron a sus enemigos, ahora indefensos, aprisionados en el barro por el peso de sus armaduras y los fueron exterminando con facilidad.

Los francos despreciaron a los almogávares, unos tipos vestidos de modo sencillo, lejos de la estética de un ejército regular, equipados con armamento ligero y, además, menos numerosos. Cometieron el error de combatir en el terreno preparado por los almogávares y no en el suyo. Por otra parte, los almogávares aplicaron la inteligencia y su determinación era absoluta; a miles de kilómetros de casa no tenían otra opción que luchar o morir.

Como consecuencia de esta victoria, agrandaron todavía más su fama de guerreros y durante 80 años fueron los dueños del ducado de Atenas, bajo el amparo del reino de Sicília, hasta que el príncipe florentino Nerio Acciajuoli tomó la ciudad, lo que supuso su pérdida por parte de la Compañía Catalana, que ‘desapareció del mercado’.

Los almogávares originales hubiesen hecho ‘butifarra’ con ese príncipe italiano, pero sus descendientes no tenían el mismo empuje. Hechos como este nos hacen reflexionar sobre el ciclo de vida de las empresas. ¿Están condenadas las empresas a desaparecer?

Roger de Flor, nacido en Brindisi en 1266 y muerto en Adrianópolis 1305, fue caballero templario y uno de los capitanes de los almogávares. En la imagen se representa la entrada de la Compañía Catalana en Constantinopla.

¿Qué podían haber hecho los almogávares para mantener más años ese ímpetu que les llevó a conquistar Atenas? ¿Qué puede hacer una empresa para mantener su energía a lo largo del tiempo? De entrada situemos dónde está nuestra empresa en su ciclo de vida:

• ¿En el inicio creativo, voluntarioso y desorganizado?
• ¿En la madurez organizada y eficiente?
• ¿En la curva descendente del conservadurismo, la burocracia y la comodidad?

Algunos síntomas de estar en la curva descendente son:

• Carencia de productos o servicios nuevos, lo que implica una pérdida de energía creativa.
• Un estancamiento en las ventas.
• Muchos niveles jerárquicos, burocracia y control. Recuerdo una empresa que tenía jefes e ‘illos’, que era la abreviatura de ‘jefecillos’, y había muchos de ambos, igual que en el ejército español de la época decimonónica, donde casi había más oficiales que soldados.
• Lejanía de la dirección con los operarios.
• Excesiva especialización y falta de conciencia global de empresa: cada trabajador sólo se siente responsable de ‘su corralito’.
• Falta de ilusión en un proyecto común con menciones frecuentes a ‘los viejos tiempos’.
• Prima el confort y la comodidad es enemiga del progreso. Lo más importante es el control y la reducción de costes, y se olvida que la verdadera finalidad de la empresa es la innovación.

Cuando una empresa nace todo es ilusión y flexibilidad con un cierto caos. Un reto importante es mejorar la organización sin una merma en la creatividad. Las empresas en su curva descendente a menudo caen en la sobre-organización y, por consecuencia, en la burocracia.

El excéntrico millonario americano Ross Perot, fundador de la EDS, comentó en una ocasión: “En la EDS el primero que ve una serpiente la mata. En la General Motors, lo primero sería organizar una comisión de debate sobre las serpientes. Luego contratar a un asesor que lo supiera todo acerca de esos animales. Y, finalmente, se pasarían un año discutiéndolo”.

Con una idea de donde estamos, pensemos qué tipo de organización nos gustaría tener. En el clásico ‘En busca de la excelencia’ se identifican 8 atributos asociados a las empresas de éxito:

• Orientación a la acción: se buscan respuestas pensadas, inteligentes y ágiles, para lo que se recurre al trabajo intensivo en grupos pequeños y a probar mucho y rápido.
• Cercanía al cliente: se le escucha y se aprende de él, a cambio se le da calidad en productos y servicios.
• Autonomía y espíritu emprendedor: se potencia la creación, con mucha gente inquieta que tiene su sitio para innovar.
• Productividad contando con las personas: respeto a los empleados, consideración de estos no como un par de manos, sino como una fuente de ideas.
• Orientación a los valores: el peso de los ideales es superior al de los recursos.
• Zapatero a tus zapatos: apego al negocio central, sin diversificar excesivamente ya que la mayor productividad está en los negocios que se conocen.
• Estructuras sencillas: pocos directivos ejerciendo su labor mediante estructuras simples.
• Dirección central con libertad individual: empresas descentralizadas en la innovación y producción, pero centralizadas en los valores de empresa.

Tom Peters y Robert H. Waterman escribieron este libro hace más de 20 años y, en mi opinión, sus principios siguen plenamente vigentes.

¿Qué podemos hacer para mejorar y tener una organización eficiente y dinámica? Adjunto algunos puntos sobre los que trabajar:

1. Personas:

• Liderazgo.
• Equipo.

2. Visión y valores: con una visión de futuro clara, atractiva y compartida por todos.

3. Comunicación:

• Con información que fluya a lo largo de toda la organización.
• Cercanía de los directivos al personal, con especial importancia a la comunicación informal.

4. Actitud:

• Obsesionados con el cliente, dando un servicio excelente ahora bien procurando ‘no hacer el primo’, equilibrio que no siempre es fácil.
• Enamorados de nuestro producto.
• Con espíritu crítico por buenos que sean los resultados.
• Con humildad y afán contínuo de aprender.
• Con espíritu juvenil.
• Manteniendo en la empresa una cierta psicología de crisis, que nos haga estar siempre alerta.
• Con tolerancia al fracaso.
• Con alegría en el ambiente de trabajo.
• Con orgullo de empresa y sentimiento ganador. Tenemos que aprender de nuestras derrotas, pero es muy importante para el espíritu disfrutar de los triunfos y regodearse en ellos.

5. Organización:

• Reducir los niveles jerárquicos.
• Compartir y descentralizar las decisiones dando más atribuciones a los operarios.
• Evitar los informes farragosos: que no superen una cara.
• Evitar las reuniones interminables: reuniones operativas breves a tiempo marcado.
• Fomentar la polivalencia del personal evitando los corralitos.
• Centrarse en las actividades que generan valor: en una empresa industrial producción y venta.
• Fiados más del sentido común y de la responsabilidad de las personas que de estructuras pesadas de control.
• Que fomente las ideas y la creatividad de los empleados promoviendo líderes y grupos para la mejora e innovación, preferiblemente con gente voluntaria.
• Con un sistema de incentivos que permita que todos se beneficien si la compañía va bien y que promueva la innovación.
• Sistematizando el proceso exploratorio para mantener una ventana abierta al mundo. Citando a Juan Martín, hay tres tipos de empresas: “(i) las que hacen que las cosas pasen (ii) las que saben lo que está pasando y (iii) las que no se enteran de lo que pasa”. Ser de las primeras es difícil, pero desde luego, no se puede ser de las últimas.
• Bien equipada.

Adicionalmente al trabajo de zapa diario, en ciclos del orden de 6 años, hay que plantear algún movimiento ‘revolucionario’ que suponga ‘meterse en una buena movida’, sacándonos de la zona de confort en la que, inevitablemente, todos tendemos a situarnos con el tiempo.

Los japoneses acuñaron dos términos asociados con la producción: Kaizen orientado a la mejora continua y Kaikaku orientado a cambios radicales. Creo que lo mismo puede aplicarse a toda la empresa: trabajo de mejora diaria complementado cíclicamente con cambios de más calado.

En 1796 el ejército revolucionario francés no daba una a derechas en su campaña contra los austriacos en Italia, hasta que se asignó su mando a un joven general llamado Napoleón Bonaparte. Antes del combate, arengó a sus tropas con estas palabras: “Soldados: estáis mal vestidos y mal alimentados. El gobierno os debe mucho. Grandes provincias y ciudades serán vuestras. Allí hallaréis gloria y riqueza”.

En la batalla del puente de Arcole dirigió personalmente bandera en mano la carga francesa y las mismas tropas, que con otro líder no habían sido operativas, arrollaron a los austriacos. Napoleón aportó virtudes claves de liderazgo: personalidad, competencia profesional, rapidez de acción, dureza, imaginación y cercanía con la tropa que le llamaba ‘el pequeño cabo’, a la que fue capaz de dar orgullo y una visión de futuro clara y atractiva.

Lawrence M. Miller en su libro de ‘Bárbaros a burócratas’, identifica los siguientes tipos de liderazgo, que también asocia a fases en la evolución de una empresa:

• El Profeta: es el visionario que rompe moldes y concentra las energías humanas que impulsan a la compañía hacia adelante.
• El Bárbaro: el dominador de las crisis, el conquistador que sitúa la marcha de la institución en vías de crecimiento rápido.
• El Constructor y el Explorador: son los que desarrollan los conocimientos y las estructuras que se precisan para el desarrollo, y los que realizan el paso del ‘ordeno y mando’ a la colaboración.
• El Administrador: el que aporta la integración sistemática y estructural, y deja de poner el acento en la expansión para trasladarlo a la seguridad.
• El Burócrata: impone controles rígidos, crucifica y exilia a los nuevos profetas y bárbaros, acarrea la merma de la creatividad y de la expansión.
• El Aristócrata: heredero de la riqueza y alejado de quienes realizan el trabajo productivo, en él vemos el origen de la rebelión y la desintegración.
• El Sinergista: el mantenedor de los equilibrios, el que continúa el movimiento de progreso, unificando y teniendo en cuenta las aportaciones diversas del Profeta, del Bárbaro, del Constructor, del Explorador y del Administrador.

Burócratas y aristócratas están de más. Ahora bien por competente que sea, es difícil que un gerente mantenga en el mismo negocio el empuje a lo largo de los años. Por ello en más de un grupo se rota a los gerentes en periodos de 6 años, lo que creo aporta ventajas a la persona y a la empresa.

Los líderes tienden a rodearse de personas que ven las cosas como ellos y es un error. Citando al poeta persa BAHA’U’LLAH “del choque entre opiniones diferentes brota la chispa de la verdad”. Por otra parte el directivo verdaderamente excelente sabe actuar de manera distinta según las situaciones a las que se enfrenta.

El Mago More cita como chiste popular que el organigrama de las empresas es muy simple, con cuatro tipos de indios: los incas, los mayas, los aztecas y los arapahoes.

• Incas que llegan a las 8 e ‘hincan el codo’ hasta que se van.
• Mayas que llegan a las 10 y dicen aquello de ‘¿ma’llamado alguien?’.
• Aztecas que llegan a las 12 con ‘tú hazte cargo de esto y tú hazte cargo de esto otro’.
• Arapahoes que no aparecen hasta el viernes a las 15 y ‘ahora pa’joe una reunión’.

Usando el tradicional ejemplo, que asimila a una empresa con un carro, yo identifico cuatro tipologías:

• El Caballo Andaluz: tira del carro con brío, imaginación, atrevimiento, brillantez y velocidad.
• El Mulo de Montaña: tira del carro con perseverancia, fuerza y seguridad.
• El Pasajero: no se baja del carro a empujar ni aunque este se hunda en el barro.
• El Guerrillero: que, además, pone piedras en el camino.

Obviamente no necesitamos pasajeros ni guerrilleros, bastante dura es la cuesta como para llevar carga extra. Tendremos que ver cuáles son los motivos para que estén en esa situación y darles alternativas para cambiar. Ahora bien si no cambian hay que eliminarlos sin contemplaciones: no hay mejor inversión para una empresa que descartar a gente que en vez de tirar del carro, va siempre subida en él y no digamos si, además, pone palos en las ruedas.

• Tratar al personal como a adultos: informarles, valorar su opinión y darles autonomía en la medida de lo posible.
• Consistencia: que nuestros hechos se correspondan con nuestras palabras.
• El personal debe saber a qué juega la empresa y por qué, los bandazos son muy contraproducentes para la moral.
• Plantear objetivos duros pero factibles.
• Dotarles de medios que sean consistentes con los objetivos que se planteen.
• Evitar ‘marrones’ entendiendo como ‘marrón’ a una ‘actividad que consume mucho tiempo, da muchos problemas y no aporta, ni aportará beneficio a la empresa’. Suelen venir cuando se abordan trabajos para los que la empresa no tiene recursos o cuando, por las prisas, las cosas no se hacen bien a la primera.
• Carrera profesional: que el personal sea consciente de que la gente de la casa tendrá siempre prioridad para optar a un puesto superior, obviamente cuando tenga el perfil adecuado.
• Cuidar las condiciones de trabajo: seguridad, ergonomía…
• Ofrecer salarios razonables que incluyan algún tipo de bono variable para todo el personal si la empresa va bien.

Pienso que el dinero, siendo importante, no es el motivo principal que hace que las personas estén a gusto en una empresa. Creo que especialmente valoran que se respete su dignidad. Queremos que nos traten como a adultos, no como a máquinas, ni como a niños. De hecho la atención a los trabajadores influye más en la productividad que las condiciones de trabajo en sí.

Además con más probabilidad el personal bien tratado internamente tratará bien al cliente. En resumen no es por altruismo, pero si respetamos a nuestra gente y la ayudamos a respetarse a sí misma, la empresa siempre saldrá beneficiada. También recordar que la mejor manera de influir sobre el comportamiento de los subordinados es con el ejemplo.

A veces preocupa mantener la autoridad y se piensa que una cercanía excesiva a la gente la puede menoscabar. Yo pienso que un directivo no tiene que preocuparse por llevar a cabo acciones y, mucho menos, poner poses para reafirmar su autoridad. Cuando se es competente, honesto y trabajador, cuando se es consistente y no se dan bandazos, cuando la palabra vale y lo que se dice se cumple, cuando se predica con el ejemplo, cuando hay ilusión y empuje, cuando se da la cara a los problemas y se aportan soluciones rápidas, cuando se escucha, se ayuda y se apoya al equipo, pero también cuando se actúa con dureza si es necesario, la autoridad y el respeto vienen por sí solos sin que haya que preocuparse por ellos.

Pienso que todo el personal debe tener incentivos que le reporten ventajas si las cosas van bien. Ahora bien el elemento de medición debe ser fácil de calcular, sin problemas de interpretación por las partes, y corresponder con un beneficio real para la empresa. Veamos algunos ejemplos:

• Por entrada de pedidos: es claramente medible sin dudas de interpretación, tiene el inconveniente de que no siempre entrada de pedidos corresponde con resultados positivos.
• Por facturación: se aplica lo mismo que en el caso anterior.
• Por resultados: tiene el inconveniente de que se puede hacer ingeniería financiera con la cuenta de resultados y, dado que a veces se da el caso de un año con mucho trabajo y malos resultados, esto puede ser fuente de discusión.
• Cuantificar los ahorros que supongan determinadas ideas y retornar una parte a los empleados: no siempre es fácil cuantificar de una manera simple y clara esos ahorros.
• Premios en especie por ideas aportadas en grupos de mejora: bonos de viaje…

Hay que tener mucho cuidado con que estos incentivos no tengan como consecuencia trabajar de forma inadecuada. Un incentivo por entrada de pedidos puede llevar a mal vender, salvo que se establezca un control adecuado. Otro ejemplo es el fichaje de un jefe de compras agresivo, con el objetivo de bajar los precios de compra, cosa que hace a base de encajar a su producción componentes que luego dan un sinfín de problemas de coste mayor que los ahorros obtenidos.

El personal tiene que ser consciente de que no debe esperar incentivos por todo, ya que su salario base ya le compromete a ser proactivo, lo que redunda en su propio interés ya que si la empresa va mal con toda seguridad a él también le irá mal.

Controlar es caro y aporta poco a la actividad principal de un negocio, que es desarrollar productos y servicios innovadores a un coste interesante para los clientes.

Recientemente me comentaban la situación en algunos hospitales públicos. Hay un problema presupuestario serio que requiere ser muy eficientes en el gasto. Se ha optado por montar rígidas estructuras de control. Como consecuencia ha crecido el staff administrativo, que no aporta nada a la actividad clave del hospital, que es atender bien a sus pacientes. Por otra parte a veces es más caro el control que lo que se quiere controlar y se realizan demasiados informes de justificación de gastos, que siguen sin aportar nada al objetivo del hospital, que es la salud de sus pacientes. Todo esto además afecta negativamente a la motivación de los profesionales.

Creo que hay que controlar menos y confiar más en los profesionales y en su sentido común. Ahora bien si se encuentra a alguien abusando de esa confianza hay que actuar contra él sin contemplaciones, y el sistema debe facilitar recursos para ello. Que seamos cercanos a la gente, confiemos en ella y creamos en decisiones consensuadas, no quiere decir en absoluto que dejemos de ser resolutivos y de actuar con contundencia cuando sea necesario.

Recordemos que una excesiva preocupación por el coste reduce la obsesión por el cliente y, a medio plazo, ese descuido pasa factura.

A todos nos gustaría tener un grupo motivado, que se sienta ganador, orgulloso de pertenecer a nuestra empresa, que comparta una visión común, creativo y proactivo. La pregunta del millón es ¿cómo se consigue esto?

He visto a gerentes que han querido emprender este camino mediante la creación de buzones de sugerencias y se han quejado de que el personal no sugiere nada. Mi primer comentario es que la cultura de una empresa no se cambia de la noche a la mañana. Es un proceso lento que requiere de una enorme paciencia y perseverancia.

Buscando una mayor involucración del personal se pueden promover buzones de sugerencias, grupos de mejora, se pueden establecer premios y reconocimientos para las mejoras más interesantes, se pueden establecer incentivos globales por facturación, entrada de pedidos o beneficios para todos los empleados y todo eso está muy bien.

Pero nada reemplaza a que el directivo dedique tiempo a hablar con su gente. Con paciencia se tiene que imbuir al personal de que las nuevas ideas no se consideran un incordio sino algo positivo. Este es un proceso lento y se va construyendo poco a poco prestando consideración a cualquier nueva idea.

Ojo al estilo, he visto casos en que un proceso supuestamente participativo quedaba abortado porque el estilo usado por el directivo para expresar su opinión no daba lugar a réplica y sofocaba dicho proceso desde el principio.

El problema, especialmente en las empresas pequeñas, es que las estructuras son cortas y el día a día “devora”, pareciendo imposible detenerse a charlar y pensar.

Para mantener el impulso se necesita savia nueva y aquí se cuestiona si es más conveniente emplear gente que “eche los dientes” en la empresa, o captar personal externo que aporte nuevas ideas.

Soy partidario de dar prioridad a gente formada en la casa. Ahora bien también se necesita condimentar este guiso con gente de fuera que aporte un poco de sal. Quizás se podría aplicar la teoría del 80/20. Siempre con mucho cuidado con los fichajes estrella, que quieren cambiarlo todo para demostrar que son los más listos y acaban estrellados.

Más de una empresa ha muerto de éxito. Cuando las cosas van bien el personal tiende a pensar que está por encima del bien y del mal. Sin embargo la tecnología o las demandas del mercado pueden cambiar de modo drástico y pillarnos con el pie cambiado. He hablado con directivos de grandes empresas que cuando he cuestionado alguna de sus decisiones me han respondido: “nosotros hemos llegado a donde estamos: no podemos hacerlo mal”.

En estos casos les contaba la historia de Digital Equipment Corporation. A finales de los 80 Digital era la segunda compañía de computadoras más grande del mundo, con más de 100.000 empleados. Según ellos se iban a ‘comer’ a IBM. Cegados por el éxito de los productos VAX y VMS, sus ejecutivos no fueron capaces de prever el impacto de los ordenadores personales basados en estándares.

En 1977 Ken Olsen, fundador y CEO de Digital pronunció su famosa frase: “no hay ninguna razón para que una persona quiera tener un ordenador en su casa”. En 1992 Ken Olsen fue destituido y la compañía continuó cuesta abajo hasta finalizar con su desaparición en 1998. Podríamos citar historias similares, como las de Kodak o Nokia.

Si empresas tan potentes han tenido esos problemas, hay que ser muy sensatos con la nuestra. Por supuesto hay que tener orgullo de empresa y marca, pero también humildad recordando que: las formas de actuar que nos han permitido tener éxito en el pasado no son garantía de éxito futuro y manteniendo un continuo afán por aprender.

Los romanos lo tenían claro. Cuando un general desfilaba en triunfo, tras él un siervo se encargaba de recordarle las limitaciones de la naturaleza humana, con el fin de impedir que incurriese en la soberbia, empleando la siguiente frase: Hominem te esse memento! ¡Recuerda que sólo eres un hombre!

A veces parece que las empresas están compuestas por dos tipos de empleados. Unos muy listos, los directivos, que son los que conocen todos los problemas y deciden lo que hay que hacer y por otro lado ‘la masa’ que tiene que hacer lo que le digan.

Curiosamente esa ‘masa’ es la que, por estar muy cerca de los problemas cotidianos, tiene un gran conocimiento de ellos, así como de sus posibles soluciones. Por eso las mejores empresas son capaces de aprovechar las ideas de todos sus integrantes respetándolas por igual, vengan del primer ejecutivo como del último becario.

Motivar al personal es la labor principal de un director de empresa y, curiosamente, no dedica a ello ni de lejos el tiempo que debiera. Así pues es muy importante dedicar tiempo a las personas, informarles de la situación y los problemas de la empresa, preguntarles por sus problemas, por sus ideas, pero no cómo una cuestión cosmética para dar una buena imagen, sino por el interés real de que tomarse muy en serio sus comentarios es clave para la salud de la empresa.

Cuando un director llama al personal a su despacho resulta intimidatorio y sin duda coarta a la gente. Por eso es más efectiva realizar una ‘Gestión Itinerante’, conversando de un modo más informal en un paseo por la planta, por las oficinas o tomando juntos un café.

En este artículo hemos planteado muchos conceptos y la típica duda es por dónde empezar, lo que sin duda dependerá de la situación de la empresa. Seguro que en más de un caso un poco de ‘Gestión Itinerante’ será un buen punto de partida.

Roberto Hernando es Ingeniero Industrial y Master en Microelectrónica. Actualmente retirado, ha sido muchos años director de empresa, de los cuales los últimos 17 en Intermaher, del sector de la máquina-herramienta.