Del arte de la guerra, grúas virtuales y gestión de empresas

Hace 2.400 años un general chino, Sun-Tzu, escribió un manual con los conceptos a considerar en un enfrentamiento militar. No está claro si dicho manual fue escrito por una sola persona o si fue actualizado con nuevas experiencias a lo largo de los años y, en verdad, esto no es relevante. Lo que impresiona es comprobar que personas que vivieron hace muchísimo tiempo fueron capaces de pensar de forma estructurada de un modo que no tiene nada que envidiar al del mejor analista actual. Sus sentencias están escritas en el lenguaje florido de la época; sin embargo son de plena aplicación no sólo en la guerra sino, por ejemplo, en los negocios.

Rezuman sentido común pero se siguen ignorando en muchos casos. Quizás siga siendo cierto que “el sentido común es el menos común de los sentidos”.

En la filosofía actual de negocio donde buscamos la asociación, relaciones a largo plazo, venta colaborativa y acuerdos en los que los dos ganen, mencionar palabras como ‘enemigo’ y ‘guerra’ desentona un poco. Cuento con el sentido común para situar este artículo en contexto y extraer alguna conclusión de utilidad sólo cuando corresponda.

“Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo y nunca estarás en peligro”. “Un general sabio consigue éxito basado en el conocimiento previo”. “Mantén a tus amigos cerca y a tus enemigos todavía más cerca”. “Los ejércitos ganadores primero entienden las condiciones para ganar y luego luchan. Los perdedores luchan primero y luego buscan la victoria”.

Muchos dirán que esto es obvio y de sentido común. Les pediría que se preguntaran cuantas veces se han lanzado a nuevos proyectos a pecho descubierto, sin recoger una información en detalle de cliente y competencia ni evaluar costes, beneficios y posibilidades de éxito.

Sun-Tzu nos dice que para ganar es clave ‘pensar’ antes de actuar. Quizás deberíamos practicarlo un poco más y no dejarnos llevar por la presión, las prisas, la ira o los nervios.

“Los guerreros experimentados libran batalla en el campo que les conviene y no se dejan llevar al campo del enemigo”.

El Gran Capitán debía ser seguidor de Sun-Tzu ya que tiene una frase parecida: “yo no suelo combatir cuando me lo pide el enemigo, más bien, suelo combatir cuando me apetece a mí”. Otro tanto podemos decir del Duque de Alba que decía “sólo deben librarse las batallas que se tiene certeza de ganar”.

Esto se relaciona con dos conceptos clave en todo proyecto: ‘Tempo e Impulso’. Sun-Tzu nos dice: “cuando un halcón caza la clave es que golpea en el momento oportuno” y “cuando el agua torrencial arrastra piedras es porque mantiene el impulso”.

También se aplica jugando a las cartas, cuando se dice que hay que “saber tener las cartas en la mano”. En los proyectos y en las ofertas es muy típico que los nervios nos hagan acelerar, que movamos ficha antes de tiempo y juguemos en un terreno que aún no nos conviene. También nos puede pasar lo contrario y que, por tardar demasiado, no podamos jugar nuestra bazas.

No es fácil pero debemos tener criterio y sangre fría para esperar nuestro momento, es decir, ‘pensar’. Una vez que movamos ficha es muy importante mantener el impulso, al igual que en un sprint de ciclismo: hay que acertar en el momento de lanzarse (tempo) y ser capaz de mantener la velocidad hasta la meta (impulso).

Quien quiera conseguir algo de nosotros tratará de hacernos jugar en su terreno y, quien acepte el juego, estará perdido. Es muy ilustrativa una anécdota que leí sobre el famoso bioquímico francés Louis Pasteur. Por motivos que no son al caso, un famoso duelista de París decidió retarle. Por ser el retado, Pasteur podía escoger el arma. Pero obviamente era un científico, no un luchador. Si hubiera escogido sable o pistola y se hubiera puesto a dar un cursillo intensivo de manejo de armas, habría seguido en el terreno de su enemigo, donde éste tenía ventaja y estaría perdido. El día del duelo apareció con sus armas, que eran dos salchichas, una sana y otra infectada. El que comiera la infectada tendría una muerte horrible. El duelo consistiría en elegir la salchicha correcta. Con esto descolocó a su rival, sacándole de su campo de ventaja por lo que éste decidió que el asunto no había sido tan grave, se canceló el duelo e incluso dicen que llegaron a ser amigos.

En los negocios tenemos que tener siempre claro en qué terreno nos quieren hacer jugar y estar siempre pensando en cómo darle la vuelta para que sea el nuestro o, al menos, se iguale, tal y como hizo Pasteur. Y seguir por supuesto otra máxima de Sun-Tzu: “ataca donde es débil, evita donde es fuerte”.

“Un ejército no tiene formación constante, lo mismo que el agua no tiene forma constante: se llama genio a la capacidad de obtener la victoria cambiando y adaptándose según el enemigo”. ¿Cuántas veces hemos visto a las personas actuar igual y seguir la misma estrategia ‘a troquel’ en situaciones diferentes? ¿Cuántas veces hemos visto a comerciales seguir su mismo ‘librillo’ de venta con independencia de la situación y del cliente?

“Hay 5 factores principales de éxito en la guerra: clima, terreno, liderazgo, estrategia militar y, la más importante, influencia moral”. Sin duda mantener la moral y la motivación no es fácil. Dependen mucho del cambio y de la carrera profesional que podamos ofrecer. Sin embargo, tratemos por lo menos de no darnos tiros en el pie como en las siguientes ‘anécdotas’: Una granja tenía pérdidas y contrató a un experto con muchos Masters para que analizara el negocio. Este vio a un burro que empujaba una noria. Preguntó cuánto comía el burro al día y, para ahorrar costes, propuso no darle de comer. Durante unos días el burro siguió rindiendo sin comer y los granjeros se quedaron atónitos ante el ingenio y capacidad de nuevo gerente. Hasta que un día el burro apareció muerto.

Debemos cuidar muy mucho lo que exigimos a nuestra estructura ya que queremos que perdure en el tiempo y, si buscamos exprimirla en el corto plazo, nos puede pasar como en el caso del burro, que la perdamos. Si, además, sacamos la misma conclusión que uno de los granjeros: “qué mala suerte hemos tenido, ahora que el burro se había acostumbrado a trabajar sin comer va y se muere”, volveremos a darnos contra la misma piedra.

Por supuesto en las empresas toca de vez en cuando hacer una ‘heroicidad’ pero estos casos deben ser excepción y no regla. Por decirlo de otro modo, en una urgencia excepcional el burro puede estar un día sin comer pero no de forma indefinida.

A veces los directores actuamos igual que cuando el Creador dijo “hágase la luz”. Hay un ‘marrón’ que resolver, juntamos a nuestra gente y, por decreto ley, sin analizar con realismo si hay recursos, decimos que hay que resolverlo porque hay mucho dinero en juego. En más de una ocasión ‘el muerto’ le cae encima a gente que no ha tenido ni arte ni parte en el mismo. Como pueden imaginarse, esto es estupendo para la moral. Sin duda hay que presionar, pero tenemos que hacerlo con criterio. Curiosamente en más de una ocasión he encontrado que al exponer un problema, dando la oportunidad a los involucrados de decidir, ellos mismos, por iniciativa propia, han decidido entrarle, lo que es mucho mejor que forzarlo por decreto.

Esto va en línea con otra máxima que, aunque no es de Sun-Tzu, me parece muy interesante: “si tratamos a la gente como adultos, tenemos muchas opciones de que ellos también nos respondan como adultos”. Creo que al menos debemos darles esa posibilidad.

“Si las instrucciones no son claras lo que suceda es responsabilidad del comandante”. “Cuando las tropas pierden la moral la culpa es del general”.

El famoso general romano Mario era muy apreciado por sus soldados. Conocía por su nombre a muchos de ellos. Se preocupaba de que, al terminar su servicio, tuvieran una asignación de tierras que les permitiera vivir con decoro. Bromeaba con ellos. En suma, sentían que los consideraba no sólo como máquinas de matar, sino también como personas. Si a eso le sumamos la sensación de sentirse mandados por alguien muy competente y, además, valiente, ya que luchaba con ellos en primera fila, el resultado era un ejército muy motivado. Se suele temer que esa cercanía menoscabe el principio de autoridad pero no es así. La autoridad no se obtiene por ‘poses’ ni por decreto. Va implícita en el propio carácter de las personas y viene reforzada por competencia, honestidad y trabajo. Mario estaba muy próximo a sus soldados y, sin embargo, estos le respetaban extraordinariamente.

“Cuando ponemos al ejército en una posición sin retorno, luchara con coraje”.

Aquí encontramos a otro seguidor de Sun-Tzu: Hernán Cortés. Su gente dudaba en un terreno hostil donde estaban ampliamente superados en número. Al quemar sus naves no les dio opción. Obviamente no podemos usar esta táctica más que en situaciones excepcionales pero a veces toca hacerlo. De hecho, si revisamos la historia, los países han conseguido grandes logros cuando estaban con la espalda contra la pared.

En resumen una de las claves de la gestión es acertar en la aplicación de la presión justa sin ‘quemar’ a la gente, consiguiendo que, en líneas generales, trabaje a gusto, tratando al personal como adultos, dándoles información, escuchándoles y permitiéndoles participar en las decisiones.

“Para ganar, los líderes deben dejar trabajar a los generales”.

Entramos en otro clásico, la Delegación. Delegar es imprescindible, no sólo para la propia operativa de la empresa sino para la salud del directivo, ya que si se empeña en hacerlo todo va a llevar una vida muy ajetreada: la gente se acostumbra a trabajar sólo cuando presiona el jefe y, si este no presiona sobre un asunto, se sobreentiende que no es importante. El personal también se acostumbra a no decidir, así que el jefe se convierte en un cuello de botella. Además se pierden el talento y las ideas que puedan aportar los subordinados.

Delegar implica tratar a los subordinados como adultos y no como a ‘unidades tontas’, lo que no es siempre cómodo. También implica tener paciencia y dar soporte a las decisiones que tomen, ya que si les ‘saltamos al cuello’ al primer error, nunca más decidirán.

Es muy interesante que las decisiones sean consensuadas, pero la responsabilidad ante instancias superiores no se delega. Si he nombrado a un responsable de departamento que me ha salido ‘rana’, no puedo escudarme en él ante mi Consejo de Administración: yo le he nombrado, yo he decidido delegar en él, si ha fallado él responderá ante mí, pero ante mi Consejo la responsabilidad es mía: “decisiones compartidas pero responsabilidad única”.

“Ocupa el máximo terreno enemigo con el mínimo uso de recursos”.

Los recursos son por definición limitados, así que tenemos que ‘pensar’ muy bien en el mejor modo de sacarles partido y, asimismo, en cómo podemos utilizar los recursos del contrario en nuestro propio beneficio, lo que puede ser mucho más rentable. En la guerra es más evidente, se trata de acceder a sus almacenes de suministro, armas… En los negocios es más complejo, pero sin duda hay que pensar en ello.

Aquí se aplica el concepto de ‘innovación abierta’: el aprovechamiento de desarrollos hechos por terceras partes, por ejemplo por la vía de compra, suele ser más efectivo que desarrollar “todo en casa”.

“Ganar 100 batallas no es la clave; ser capaz de ganar sin luchar lo es”.

Un seguidor de Sun-Tzu, líder indiscutible de posicionamiento, fue el CID Campeador ya que su prestigio y el temor que infundía eran tales, que en Valencia los Almorávides, solo al verle, salieron huyendo y, de este modo, incluso muerto, venció sin pelear.

Los mongoles también tenían muy claro cómo posicionarse. Cuando una ciudad se rendía sin combatir la trataban bien. Si les hacía luchar la arrasaban de la manera más salvaje. Con esa ‘reputación’ en el mercado, muchas ciudades se les rendían sin combatir.

Esto mismo explicaba a su hijo en una viñeta el ‘ínclito’ Olaf el Vikingo, cuando éste le preguntó cómo debía actuar para saquear Inglaterra. Olaf le dijo: “te pones a la puerta del castillo inglés y les gritas con fiereza: si nos os rendís arrasaré vuestro castillo, lo quemaré hasta la última piedra, arrancaré las entrañas a todos los hombres y venderé como esclavos a vuestras mujeres y a vuestros hijos; si haces esto bien, no tendrás que hacer nada más”.

En nuestra empresa es vital que tengamos claro cuál es el valor que ofrecemos al mercado, y cómo queremos que este nos perciba para venderlo con el mínimo esfuerzo.

Un fabricante de coches se planteó vender un determinado número de unidades a un segmento de personas de edad media y avanzada, con poder adquisitivo alto y, para ello, decidió posicionar su producto como ‘el coche seguro’ por ser un aspecto clave valorado por su mercado objetivo. Era curioso ver a lucidos profesionales de mediana edad comprar unos coches bastante feos que recordaban a unas grandes cajas de zapatos, caros, con mecánicas no especialmente depuradas, básicamente porque la publicidad del fabricante, y el propio aspecto del coche, vendían la idea de seguridad. Por cierto, sin desmerecer a la seguridad del coche, no estaba nada claro que fuera más seguro que otros.

Un fabricante de ropa de deportiva de monte decidió posicionarse en un segmento de compra de nivel adquisitivo alto y ‘vender’ las ideas de calidad y conocimiento para hacer ropas técnicas. Obviamente la ropa tenía buen aspecto, era cara —a veces un precio alto es un argumento de venta como reflejo de una hipotética calidad— y, como remate, llenó la ropa de banderas noruegas. Quien veía la ropa llena de banderas noruegas podría pensar: los noruegos son caros pero saben lo que se hacen en ropa de monte de calidad. Curiosamente esta ropa estaba fabricada en Italia y lo único que tenía de noruega eran las banderas.

En música, el leitmotiv, término acuñado por los analistas de los dramas de Richard Wagner, es una melodía corta y característica, recurrente a lo largo de una obra. En nuestra argumentación comercial tenemos que establecer también un leitmotiv, que reiteraremos al mercado hasta la saciedad. Debe ‘tocar la fibra de los clientes sin liarlos’. Por ello los argumentos en los que se base deben ser pocos, fácilmente entendibles y resolver necesidades fundamentales.

Un clásico que ilustra un enfoque empresarial equivocado es la historia de los fabricantes de reglas de cálculo. Los más viejos del lugar recordarán como yo que, en tiempos, para calcular se utilizaban unas reglas sofisticadas denominadas reglas de cálculo. Eran fabricadas por un conjunto de excelentes empresas, en su mayoría suizas, que seguro tenían muy buenos resultados. Sin embargo un día HP lanzó su primera calculadora electrónica y, de golpe, su negocio se hundió. Con toda probabilidad estas empresas habían considerado que ofrecían al mercado reglas de cálculo, así que dedicaron todo su I+D y recursos a ser más efectivos en la fabricación y venta de dichas reglas. Sin embargo lo que de verdad ofrecían era la capacidad para calcular. Si hubieran diferenciado este matiz seguro que habrían dedicado más recursos a investigar alternativas a las reglas para el cálculo y quizás hubieran adelantado a HP.

Esta historia también ilustra lo importante que es ser humilde y que ‘las formas de actuar que nos han permitido tener éxito en el pasado no son en absoluto garantía de éxito futuro’.

Si tenemos claro cuál es el corazón de nuestra oferta y como queremos que nos perciba el mercado para conseguir nuestros objetivos, podremos centrar nuestros recursos de desarrollo, publicitarios… en la dirección correcta.

Sun-Tzu tiene muchas más frases. Sin embargo, y dado que se me han terminado las que pensaba usar en este artículo, tendré que completarlo con frases de otras fuentes o de cosecha propia. El nexo básico siempre es el mismo: ‘pensar’ y suplir la fuerza con maña.

De entrada nos encontramos con que ‘pensar’ no está bien visto. Si un tipo está en un almacén cargando cajas todos valoran que está haciendo algo positivo. Si alguien está sentado con un bolígrafo frente a una hoja en blanco lo habitual es preguntarse: ¿qué demonios está haciendo? Así que empiezo con mi primera reivindicación que, con toda seguridad, no pasará a la historia como las de Sun-Tzu pero ahí queda: “no hay nada más provechoso que pensar”.

Ante cualquier proyecto organizativo es normal que la gente tenga miedo, tanto por el tiempo extra que deba añadir a sus ocupaciones diarias durante su desarrollo, como por lo que pueda pasar con su puesto de trabajo. Por eso es muy importante despejar esas preocupaciones y además, explicar los beneficios.

En cuanto a las preocupaciones: “gente profesional y competente no debe tener miedo a nada”. Así mismo hay que explicar cómo la metodología de trabajo tratará de perturbar al mínimo su operativa diaria, sin convocar reuniones interminables, ni otras ‘gracias’ por el estilo.

En cuanto a los beneficios no se dudará en invertir en una grúa física que por un lado, facilitará el trabajo del operario del almacén lo que hará su vida más fácil y, por otro, le hará ser más productivo, permitiendo a la empresa ser más rentable, con el efecto adicional de que, si la empresa es más rentable, pueda repercutirle en el futuro con mejores condiciones de trabajo.

Sin embargo siempre se cuestiona dedicar tiempo a pensar e invertir en crear “grúas virtuales” que nos ayuden a gestionar mejor nuestro trabajo intelectual, obteniendo ventajas similares o mayores a las previas. Así pues aquí va mi segunda frase: “invirtamos en la creación de ‘grúas virtuales que nos ayuden a levantar mejor el trabajo intelectual” e ilusionemos al personal con las ventajas que estas grúas virtuales le proveerán cuando estén operativas.

Una demanda típica al llegar a una empresa es desarrollar un procedimiento para ordenar una actividad que se está realizando de modo un tanto caótico. Además se suele pedir que sea un procedimiento ‘para tontos’, es decir, que marque lo que haya que hacer en cualquier situación sin necesidad de “mojarse” tomando decisiones. También es típico entrar de cabeza a desarrollar el procedimiento de marras.

Es como si nos dijeran que en la ciudad X los coches tienen demasiadas colisiones con las farolas y desarrollemos un complejo algoritmo de control de colisiones, cuando quizás el problema sea que hay demasiadas farolas.

Así pues: “antes de dedicar recursos a analizar cómo llevar a cabo una actividad pensemos primero si esa actividad debe ser realizada”.

Seleccionar las actividades a realizar pasa por comprender muy bien nuestro modelo de negocio:

1. Segmentar clientes y oportunidades
2. Definir nuestra propuesta de valor: qué ofrecemos a los clientes, por qué somos innovadores, qué nos diferencia de la competencia
3. Establecer la relación que mantendremos con los clientes
4. Delimitar los canales de comunicación, distribución y estrategia publicitaria
5. Determinar las fuentes económicas
6. Conocer las actividades clave que darán valor a nuestra marca
7. Identificar activos y recursos clave
8. Tener en cuenta los socios clave con los que establecer contactos y alianzas
9. Marcar las estructuras de costes

“Los procedimientos que desarrollemos deben ser simples”. Nelson sólo necesitó una hoja para esbozar su plan de combate en Trafalgar, el plan de Aníbal en Cannas fue ‘fastuosamente’ simple… y así hasta el infinito: planes y procedimientos complejos suelen ser garantía de fracaso. No podemos establecer planes ‘para tontos’. Si queremos que una empresa funcione “necesitamos unidades autónomas inteligentes” con criterio para responder a los problemas con flexibilidad, sin una dependencia excesiva en sus mandos por la que estos acaben siendo un cuello de botella.

Es interesante considerar asistencia externa en ciertos periodos de reflexión, ya que nos puede aportar el aire fresco de nuevas ideas y contribuir a poner orden en los plazos y asignación de recursos al trabajo.

Ahora bien, “no queremos colaboradores que sean como una caja envuelta en papel de regalo sin regalo dentro: lo ideal es caja y regalo y, en todo caso, regalo sin caja”

Determinadas técnicas de análisis nos ayudan a presentar la información de forma estructurada: modelo de negocio Canvas, modelo de plan de actuación Sostac, análisis DAFO, Mapas Mentales… pero en modo alguno suplen a la experiencia de las personas. Quien sólo sabe teoría, de la que por cierto hay mucha información en Internet, pero no tiene experiencia en el ‘campo de combate’ es, efectivamente, como una caja de regalo sin nada dentro.

Otro típico ejemplo es el de mecanizado de piezas mecánicas. Que un señor sepa manejar un sistema CAD/CAM no es lo más relevante. Lo verdaderamente importante es disponer de alguien con experiencia en procesos de mecanizado: como sujetar la pieza, en qué fases mecanizar, qué herramientas, condiciones de corte y estrategias de mecanizado usar, qué problemas pueden aparecer, en suma, alguien con “el trasero pelado” en el taller. Este es el regalo de verdad. Lo otro no pasa de ser el envoltorio.

Cuando el modelo de negocio no está bien acotado, hay tendencia a disparar a todo, que se agudiza en periodos de vacas flacas, con frases típicas para seguir enganchados a clavos ardiendo como: “es que en el mercado no hay nada mejor” o “no podemos abandonar con el tiempo y recursos que hemos dedicado”.

Sin embargo en mi opinión “un mal proyecto es un mal proyecto con independencia de la situación de la empresa”. Por ello, los criterios de selección no deben variar sustancialmente aunque la situación no sea buena, ya que si esta no es buena y se coge un mal proyecto, la situación pasará a ser mucho peor.

Ilustremos este aspecto con la teoría del guepardo. Cuando el guepardo va por la sabana y ve a una gacela, sabe que un fallido le supone un gasto enorme de energía. Así pues antes de probar evalúa cuidadosamente el estado de su presa, distancia, terreno, viento… y sólo lo intenta cuando ve unas posibilidades de éxito razonables. Cuando un guepardo hambriento se desespera y corre a todo, indefectiblemente acaba muriendo de hambre.

“Siempre es mejor seguir buscando nuevas oportunidades de negocio que desgastarse con clavos ardiendo” y “sólo hay una cosa más triste que perder dinero sin trabajar y es perderlo trabajando”.

La necesidad suele jugar malas pasadas a nuestro cerebro, de modo que no queramos ver una realidad que no nos guste. Por eso es importante “escuchar sin condicionantes lo que nos dice nuestra ‘intuición’” que es la que nos suele dar la solución correcta.

Dediquemos tiempo a pensar, apliquemos el sentido común, escuchemos a nuestra gente y a lo que nos diga nuestra intuición y también, por qué no, sonriamos un poco más, que en un ambiente tan competitivo “el buen humor es sin duda un condimento fundamental en nuestra receta de éxito”. Trabajo, honestidad y una dosis razonable de inteligencia se dan por supuestos, como el valor en la mili.

Roberto Hernando es Ingeniero Industrial y Master en Microelectrónica. Actualmente retirado, ha sido muchos años director de empresa, de los cuales los últimos 17 en Intermaher, del sector de la máquina-herramienta.